"Objetivo": tomar la empresa A como ejemplo para analizar cómo resolver el problema del cuello de botella.
"Target" es una exposición del "método de control de TOC" del físico israelí Goldratt en una novela que introduce muchas reglas nuevas de gestión empresarial con una trama fascinante. Fue citada por el "Economista" británico. revista Conocida como "la novela de gestión empresarial de mayor éxito". Los problemas empresariales parecen difíciles de resolver, pero en realidad la mayoría de ellos son causados por nuestros estereotipos involuntarios sobre el proceso de producción y nuestro descuido de una gestión aparentemente simple con sentido común. Por lo tanto, el libro "Objetivos" es adecuado para que los propios líderes piensen detenidamente sobre algunas cuestiones fundamentales relacionadas con la empresa, en lugar de optimizar y ejecutar sin escatimar procesos individuales.
El concepto central del libro, "Método de control de TOC", es cómo descubrir y mejorar los cuellos de botella del sistema. Subvierte algunos conceptos convencionales que creen que "mientras todos los enlaces puedan hacer lo mejor que puedan". la empresa en su conjunto inevitablemente La opinión de que "habrá la mayor mejora" no es correcta, y simplemente mejorar cada eslabón individualmente a menudo es contraproducente. Se deben concentrar recursos limitados en los lugares más importantes (cuellos de botella) de todo el sistema. lograr los máximos beneficios.
El libro se llama "Objetivos" y hace una pregunta socrática sobre los objetivos de la empresa. La respuesta es simplemente "ganar dinero", lo cual invita a la reflexión. Muchas empresas suelen hacer cosas bajo la bandera de conceptos y pancartas, como mejorar la productividad, reducir costos, mejorar la eficiencia, etc., pero en realidad no ayudan a los verdaderos "objetivos" de la empresa, e incluso se convierten en una especie de de obstáculo.
TOC (Teoría de las restricciones), traducida al chino como "Teoría del cuello de botella", también se conoce como teoría de las restricciones o teoría de las restricciones. También se la conoce como las tres principales teorías de gestión del mundo. junto con "Lean Production" y "Six Sigma" Su punto de vista central es basarse en el sistema empresarial, centrándose en la mejora de los cuellos de botella, para lograr el objetivo de sincronizar todos los aspectos del sistema y lograr una mejora general.
En pocas palabras, TOC cree que cualquier sistema (puede ser cualquier empresa u organización) tiene al menos una restricción, que es un cuello de botella. El rendimiento general del sistema está más restringido por el cuello de botella. Con lo que ha sucedido a menudo en los últimos años. La mencionada "teoría del barril" o "teoría del tablero corto" son algo similares. Por lo tanto, para mejorar el rendimiento de un sistema, es necesario superar este cuello de botella, sólo el rendimiento general.
En el libro "Goal", el director de la fábrica, Luo Ge, se enfrentó a muchos problemas: ventas lentas, pérdidas graves, baja moral, baja eficiencia y los inversores sólo le dieron un período de gracia de tres meses, tal dilema. , muchas empresas y muchos líderes tendrán experiencias similares. Lo que todo el mundo está ansioso por saber es cómo resolver esta serie de problemas, revertir la situación o incluso convertir las pérdidas en ganancias.
Lo maravilloso del libro "Target" es que utiliza la lógica rigurosa de los físicos para contarnos el proceso de pensamiento de TOC, es decir: ¿Qué cambiar? ¿Cambiar a qué? ¿Cómo cambiar?
Las limitaciones al desarrollo empresarial existen objetivamente y no pueden eliminarse por completo. Un avance en los factores restrictivos en un eslabón producirá factores restrictivos en otro eslabón nuevo. El objetivo es cómo superar continuamente los diversos factores restrictivos que surgen uno tras otro en el desarrollo de las empresas, mejorando así paso a paso el rendimiento operativo general de la empresa y garantizando así que la empresa pueda sobrevivir mejor en un entorno que cambia dinámicamente. de la discusión sobre el "Objetivo", y también es el tema actual de mayor preocupación para muchas empresas físicas y virtuales que enfrentan desafíos de supervivencia.
Hablando de TOC, en realidad estamos familiarizados con él. Sus principios no solo son aplicables a la gestión de la producción, sino también a cualquier proyecto y negocio que requiera procesos, como proyectos de I+D, procesos de aprobación gubernamental e incluso. Las tareas domésticas en la vida diaria. Principios similares también impregnan el sentido común de la planificación general. El protagonista Luo Ge en "The Goal" también observó desde el equipo de marcha que "la persona más lenta siempre determina la cantidad de producción efectiva" mientras acompaña a su hijo en una salida, y así descubrió y comprendió el significado clave de los cuellos de botella en el proceso. . "Cualquier recurso, siempre que su capacidad de producción sea igual o menor que su demanda, es un cuello de botella. Los recursos que no son cuello de botella se refieren a recursos cuya capacidad de producción es mayor que la demanda". la capacidad de producción del cuello de botella". La eficiencia de los procesos fuera del cuello de botella es demasiado alta. Alta (más alta que el cuello de botella) afectará la productividad de toda la fábrica.
Esta conclusión puede parecer sorprendente, pero el descubrimiento más sorprendente aún está por llegar: "De hecho, podemos mejorar la productividad de toda la fábrica reduciendo la eficiencia de ciertos procesos porque se limita a los cuellos de botella". , los productos creados por procesos de producción excesivos no se pueden convertir en valor y pueden causar mayores costos de inventario, problemas en la gestión de personal, etc. Reducir la eficiencia de estos procesos es en realidad una optimización de la asignación de recursos.
Goldratt cree que es necesario que las empresas introduzcan la gestión del control de TOC en cualquier etapa de crecimiento, no necesariamente cuando surgen problemas. TOC no es un concepto complejo y original, sino un concepto simple y directo. sistema de aplicación que es tan fácil de operar que es casi de "sentido común". Enfatizó que "cuanto más complejo sea el problema, más métodos simples se deben utilizar para resolverlo. Los métodos complejos no funcionarán".
El mentor del libro, el físico Sr. Jonnar, es la encarnación del propio Goldratt. Su método para resolver problemas no es predicar, sino hacer preguntas, al igual que el método de orientación de los antiguos griegos. Filósofo Sócrates: Solo hace preguntas sin dar respuestas, lo que permite a los estudiantes pensar, explorar, formular hipótesis y finalmente encontrar las respuestas a través de referencias de acción.
Para que una empresa se desarrolle y salga de los problemas, la dirección es crucial. En "Objetivos", Godrac enfatizó este punto de principio a fin y dio dos sugerencias: aclarar metas y establecer metas fijas.
Los objetivos para las empresas son como brújulas: nos guían en la dirección y nos recuerdan que debemos regresar cuando nos desviamos del camino correcto.
¿Cuáles son los objetivos del negocio? Hay muchas respuestas: fabricar los mejores productos, ofrecer a los usuarios los mejores servicios, convertirse en una gran empresa que perdurará para siempre, convertirse en líder del mercado, etc. Todo emprendedor puede tener un gran ideal cuando inicia su negocio y considerarlo. como su propio objetivo corporativo.
De hecho, no existe una respuesta estándar para un objetivo, pero para un emprendedor, el objetivo más práctico puede ser "vivir mucho tiempo".
En este libro, cuando el protagonista masculino Luo Ge se enfrentó a las dificultades de la fábrica y buscó soluciones en su mentor Zhong Na, este físico que nunca había estado en la fábrica durante un día también descartó la primera A. Pregunta central: ¿Cuál es el objetivo de su fábrica?
Después de pensar en varios problemas en la fábrica uno por uno, Luo Ge propuso más de diez objetivos, como: mejorar la productividad, reducir costos, aumentar la participación de mercado, mejorar la calidad del producto, etc., y luego Los discutimos uno por uno. Después de la eliminación, finalmente llegamos al único objetivo actual: ¡ganar dinero, ganar dinero continuamente! Después de aclarar este objetivo fundamental, el trabajo posterior de repente se hizo claro y poco a poco tomó el camino correcto.
Inevitablemente surgirán varios problemas en las operaciones comerciales. En este momento, si podemos comprender nuestro objetivo fundamental, podremos captar los puntos clave del problema. Imagínense, si ocurre un problema complejo y cambiante, pero al principio somos como Luo Ge, solo nos concentramos en problemas locales específicos, pero descuidamos pensar en la situación general. pero será muy difícil caer en una situación pasiva. De hecho, los problemas más complejos suelen tener las soluciones más simples. Después de considerar lo que su empresa quiere lograr, sabrá qué hacer a continuación.
El objetivo es cualitativo, lo que puede ayudarnos a encontrar la dirección de desarrollo de la empresa, mientras que el indicador es cuantitativo, y su importancia radica en dos puntos: primero, comprender el grado en que la empresa ha cumplido su objetivo. de ganar dinero; en segundo lugar, los indicadores pueden guiar a varias partes de la organización para maximizar los beneficios de toda la organización.
Sin embargo, una cosa que debemos tener clara es: existe una diferencia entre objetivos e indicadores. El objetivo es cualitativo, que puede ayudarnos a encontrar la dirección de desarrollo de la empresa, mientras que el indicador es cuantitativo y su importancia radica en dos puntos: primero, comprender hasta qué punto la empresa ha cumplido su objetivo de ganar dinero; El indicador puede guiar a la organización. Cada parte maximiza los beneficios de toda la organización.
Entonces, ¿cuáles son los indicadores importantes? Goldratt propuso tres puntos clave: rendimiento, inversión y gastos operativos.
La producción efectiva se refiere a la velocidad a la que el sistema gana dinero a través de las ventas; la inversión es el dinero invertido en la organización (la inversión en equipos de maquinaria, la inversión en edificios, el terreno, el inventario, etc.); Cantidad de dinero invertida en operaciones comerciales. Todos los gastos en los que se debe incurrir.
Al explicar estos tres conceptos, encontraremos que estos tres indicadores giran en torno al objetivo final de ganar dinero, y también son factores clave para lograr este objetivo.
Después de tener objetivos e indicadores, el siguiente paso es pasar a la acción. Goldratt nos dijo que cuando las empresas introducen métodos de gestión del control de TOC deben evitar caer en el malentendido de ser integrales.
Muchos emprendedores creerán que "mientras todos los vínculos puedan dar lo mejor de sí, la empresa en su conjunto inevitablemente verá la mayor mejora". Por lo tanto, no escatiman esfuerzos para hacer todo bien, hacen todo lo posible para mejorar la eficiencia de la empresa, hacen todo lo posible para reclutar a los mejores talentos, hacen todo lo posible para reducir los costos de producción y hacen todo lo posible para ser buenos líderes amables y considerados. están ocupados todos los días. Sin embargo, las cosas resultan contraproducentes y los resultados suelen ser insatisfactorios e incluso contraproducentes. ¿Por qué sucede esto? Goldratt cree que una empresa, especialmente un emprendedor, tiene recursos extremadamente limitados. Sólo concentrándose en avances clave se puede maximizar el valor. Sin embargo, la asignación uniforme de recursos a menudo supera las ganancias.
Los hechos nos lo dicen: si quieres hacer todo bien, a menudo no puedes hacer nada bien. La plena floración nunca es tan buena como los avances clave.
Goldrac enfatizó: Si queremos maximizar la eficiencia de la empresa, entonces lo que tenemos que hacer es concentrar recursos limitados en los cuellos de botella para lograr los máximos beneficios. El principio de Pareto dice: el 20% de los factores a menudo crean el 80% de los resultados. Cuando se trata de gestión, son los recursos cuello de botella los que determinan el resultado objetivo.
Por lo tanto, la clave más importante para mejorar la eficiencia del sistema y mejorar continuamente los procesos es encontrar el cuello de botella, aprovechando así su potencial y utilizando todo lo que lo rodea para cooperar. No podemos hacer esto en absoluto. Este enfoque no sólo es malo, sino también bastante ineficiente.
La clave del método de restricciones TOC es identificar las restricciones que existen en el logro de los objetivos e implementar los cambios necesarios para eliminar estos factores. Si nuestra empresa es una cadena y cada departamento es su propio eslabón, si queremos lograr nuestros objetivos, debemos comenzar desde el eslabón más débil antes de poder lograr mejoras significativas, mejorando así significativamente nuestro desempeño en un corto período de tiempo. producción.
Los cinco pasos centrales de la implementación de TOC.
El método de control de TOC inventado por Goldrac ahora ha aportado mejoras significativas en el rendimiento a innumerables empresas grandes y pequeñas, incluidas BM, General Motors y Boeing. y otras empresas Fortune 500, así como algunas pequeñas y microempresas con menos de 50 empleados. El método de control de TOC se ha convertido en un arma importante para que las empresas mantengan su vitalidad a largo plazo y derroten a sus competidores.
De hecho, hay una empresa de mi grupo (en adelante, Empresa A), que está atrapada en un problema de cuello de botella que afecta su desarrollo. De hecho, es muy adecuada para la teoría TOC.
Los productos estrella de la empresa A son muy populares en otros mercados, pero están limitados por una capacidad de producción insuficiente. Por lo tanto, la empresa comenzó a planificar y construir la segunda fase del proyecto (taller) en 2012. Después de su finalización y puesta en producción en 2016, la producción no aumentó, e incluso cayó drásticamente en 2017. En los dos años siguientes , solo alcanzó la producción de 2015. La producción y el equipo de fábrica que costó más de 300 millones no se utilizaron en absoluto.
Después de la construcción de la fábrica, el principal cuello de botella de la empresa fue el suministro insuficiente de materias primas. Pero la solución de la empresa es construir un nuevo taller de preprocesamiento en Bozhou, Anhui. Aunque se encontró la dirección general del problema, la solución no estaba clara.
Según el libro "Goals" and TOC, esta serie de acciones no solo pueden mejorar el desempeño de los indicadores y resolver problemas prácticos, sino que también permiten que todos los empleados corporativos obtengan beneficios a través de la comunicación, planificación, ejecución, etc. Ha cambiado los valores y el pensamiento y ha promovido cambios en la cultura corporativa. A través de la promoción integral del método de control de TOC dentro de la empresa, se forma gradualmente una organización que persigue la excelencia y la autotrascendencia.
En resumen, el libro "Objetivos" proporciona una forma eficaz de resolver los obstáculos para el desarrollo de las empresas, y también puede ayudar a los directivos a evitar caer en malentendidos:
Gestión que debemos evitar cubriendo todo, concéntrese en encontrar y resolver las reglas de restricción de cuellos de botella de TOC y descubra muchos factores clave importantes pero importantes que ignoramos en la vida diaria, para que podamos ser más lúcidos y racionales sobre el trabajo y el futuro de la empresa en nuestras vidas ocupadas.