Notas de lectura de "Gestión inversa" | Cómo dejarse caer en una trampa de capacidad

A todos nos gusta hacer las cosas que se nos dan bien. Los entrenadores deportivos nos dicen que los golfistas aficionados dedican demasiado tiempo a practicar los movimientos que mejor dominan, mientras descuidan otras áreas que también necesitan más práctica.

Al igual que los atletas, los directivos de empresas y los profesionales, invierten demasiado su energía en cosas equivocadas, porque suponen que lo que les ha hecho exitosos en el pasado seguirá funcionando en el futuro. Pero eventualmente nos encontramos en un dilema en el que nuestras rutinas anteriores ya no satisfacen las demandas del nuevo entorno.

Cómo caer en la trampa de las competencias.

Estamos muy contentos de hacer aquellas cosas en las que somos buenos, así que seguiremos haciéndolas y, finalmente, siempre seremos buenos en esas cosas. Cuanto más lo hagas, mejor lo harás, y cuanto mejor lo hagas, más dispuesto estarás a hacerlo. Un ciclo de este tipo nos permite adquirir más experiencia en esta área. Y es como una droga, nos sentimos profundamente atraídos porque nuestra felicidad y confianza provienen de ella. También puede llevarnos a creer que las cosas en las que somos buenos son las más valiosas e importantes y, por lo tanto, merecen nuestro tiempo. Como me dijo una vez un gerente muy sincero, es muy difícil salir de este ciclo. "Ofendí a mucha gente porque discutí con ellos sobre lo que había que hacer primero", dijo. "Pero luego me di cuenta: estás ocupado haciendo cosas que amas y que crees que son importantes, y esa es la situación". problema . Porque hace que los demás piensen que no los respetas. Te preguntas: ¿debería hacer esto pero tal vez nunca quiera hacerlo?"

Cuando asignamos tiempo. Cuando nos concentramos en las cosas. somos buenos, tenemos menos tiempo para dedicarlo a otras cosas que son igualmente importantes. El problema que encontramos no es lo que hicimos, sino lo que ignoramos (es decir, lo que no aprendimos). Debido a que la experiencia y la habilidad a menudo forman un círculo virtuoso (o vicioso), cuando esa habilidad es necesaria (que a menudo es así), podemos explotarla aún más. Por lo tanto, esto ha creado una situación en la que nuestras capacidades de liderazgo son muy fuertes por un lado, pero nuestras capacidades de liderazgo en otros aspectos son muy insuficientes.

Con el tiempo, necesitarás dedicar más tiempo a aprender cosas nuevas. Cuanto mejor hacemos algo, menos posibilidades tenemos de dedicar tiempo a otra cosa. Las recompensas de aprovechar aquello en lo que somos buenos son más claras y cercanas en el tiempo y el espacio que las recompensas de explorar nuevas áreas de debilidad pero potenciales. Las propiedades de autorrefuerzo de este aprendizaje permiten a las personas mantener su enfoque actual a corto plazo.

Sin embargo, cuando nos esforzamos por conseguir nuestros resultados, se produce la trampa de la competencia. Si podemos completar o superar las tareas asignadas por nuestro jefe, nos dejarán permanecer en nuestro puesto actual, porque en este puesto podemos desempeñarnos bien, por lo que este puesto nos requiere. Pero a menudo usan la excusa de que no demostramos suficiente potencial de liderazgo para ocultar la verdadera razón.

El éxito pasado crea una trampa de competencias. Caemos en la trampa de la competencia cuando suceden tres cosas:

· Te gusta tu trabajo, por eso haces mucho y mejoras en él.

· Cuando dedicas tu tiempo a las cosas en las que eres bueno, dedicarás menos tiempo a otras cosas importantes.

· Con el tiempo, tendrás que pagar más para aprender cosas nuevas.

Hace unos años, los investigadores realizaron un estudio clásico en el que compararon las diferencias entre los directivos que eran considerados eficaces por sus equipos y los que fueron ascendidos con éxito. Descubrieron que la mayor diferencia era cómo organizaban su tiempo. Los gerentes efectivos dedican tiempo a trabajar con los miembros del equipo, mientras que los gerentes que han sido promovidos dedican más tiempo a establecer relaciones con otros departamentos o con líderes de nivel superior.

Siempre ha habido muchas diferencias entre gestión y liderazgo.

En esencia, la gestión requiere que completemos las metas, procedimientos y estructuras organizacionales establecidos diariamente de manera eficiente y efectiva; el liderazgo cambia constantemente lo que hacemos y piensa en cómo lo hacemos. Es por eso que, como líder, los líderes deben salir de los límites de sus fronteras. trabajos diarios y dedicar tiempo a explicar a otros la importancia del cambio, incluso si las razones del cambio ya están claras.

Cuando hacemos nuestro trabajo diario, nos preguntamos: "¿Cómo podemos mejorar el trabajo (por ejemplo, cómo podemos hacerlo con bajo consumo y alta calidad y eficiencia)?" nuestro equipo y clientes actuales, o implementar el plan usted mismo para lograr los objetivos establecidos. A menudo tenemos una idea clara de lo que obtendremos a cambio de nuestra inversión de tiempo, energía y recursos. Basándonos en la experiencia previa, tenemos mucha confianza en que podremos alcanzar los objetivos marcados.

Cuando trabajamos como líderes, nos preguntaremos: "¿Qué cambios debemos hacer?" Dedicaremos tiempo a hacer cosas que no tienen ningún beneficio inmediato (o que nunca lo serán). Por ejemplo, podríamos analizar nuestras áreas funcionales para imaginar un futuro diferente. Dado que la incertidumbre del cambio suele ser mucho mayor que las ganancias (o pérdidas), elegir una nueva dirección requiere mucha confianza. Cuando estamos inmersos en un cambio profundo, no sólo debemos comprender lo que los líderes deben hacer, sino, más importante aún, comprender quiénes son y qué representan, para que tengamos más probabilidades de convertirnos en un verdadero líder. En otras palabras, para actuar como líder, debemos dedicar tiempo a las siguientes cosas:

Veamos el enfoque tradicional para liderar un equipo de forma eficaz: establecer objetivos claros y asignar una tarea clara a cada uno; miembro; gestionar la dinámica interna y las normas del equipo; comunicarse regularmente; prestar atención a la condición psicológica de los miembros del equipo y darles reconocimiento, etc. Estas son algunas cosas importantes, pero es posible que no tengan un gran impacto a la hora de transformarte en un buen líder.

Durante más de dos décadas, se han realizado muchos estudios sobre este tema, y ​​la profesora del MIT Deborah Ancona y sus colegas han seguido realizando investigaciones para arrojar luz sobre estos líderes tradicionales. El método no es tan efectivo. Las investigaciones han descubierto que los líderes que logran grandes resultados no dedican tiempo a asuntos internos. En cambio, sirven como puente entre el equipo interno y el entorno externo, por lo que la mayor parte de su tiempo se dedica a actividades externas. Visitan el exterior para asegurarse de que el equipo pueda obtener la información y los recursos correctos y luego informan selectivamente a todos. Cuando surgen disputas, se aseguran de que el equipo que lideran pueda obtener la aprobación de sus superiores. Además, los líderes exitosos prestarán atención a lo que están haciendo otros equipos, como los competidores potenciales, y lo que pueden aprender de ellos, para no tener que repetir el mismo trabajo en vano.

Dos tipos de líderes opuestos: centro y puente. Si desempeña un papel central, su equipo y sus clientes serán el centro de su trabajo; si desempeña un papel de puente, como Cox, su trabajo es conectar a su equipo con el mundo exterior. Ambos roles son peligrosos. ¿Qué tipo de papel desempeña Jeff? Evidentemente, él es el personaje central. Pero si la gente culpa a los líderes por su eficacia, ¿adivinen qué papel estaría en la parte superior de la lista? Es el líder quien desempeña el papel de "puente". Porque los líderes “centrales” pueden hacer casi todo mejor que los líderes “puente”.

La perspectiva externa que obtienes al redefinir tu trabajo desde una perspectiva más amplia es el factor decisivo para saber si cuentas con un buen asesoramiento estratégico. Más importante aún, estas habilidades pueden ayudarlo a transformar ideas en una visión para el futuro de su equipo y organización.

La capacidad de visualizar el futuro y transmitir esta visión a los demás es lo que distingue a los líderes de los no líderes. Así lo confirman numerosas encuestas realizadas por los expertos en liderazgo James Kouzes y Barry Posner. La mayoría de las personas pueden darse cuenta fácilmente de lo que falta, lo que es insatisfactorio o lo que no tiene sentido en su trabajo actual, pero sin una buena idea "visionaria", su trabajo se estanca.

Casi todo el mundo está de acuerdo: la imaginación crea una visión atractiva de cómo será el futuro. Más importante aún, ¿cómo quiere ser como líder en el futuro? Pero la visión que lleva a una organización al progreso no es tan simple como la inspiración, ni es Moisés (el profeta judío) bajando de la montaña con un trozo de papel registrando los mandamientos. Por supuesto, tampoco se trata del típico y aburrido discurso visionario.

Diversos estudios demuestran que la visión es una de las características definitorias de un líder. Pero, ¿cómo actuamos realmente? Las siguientes habilidades son algunas formas específicas en que los buenos líderes desarrollan la visión:

Muchos líderes simplemente creen que la idea en sí es el principal atractivo de venta, pero los líderes experimentados entienden que el proceso es un factor más importante. factor. La forma en que presentan sus ideas y cómo se comunican con su audiencia en el proceso determina si la gente lo seguirá o no.

Utilice una fórmula sencilla para resumir los tres factores importantes para llevar a una empresa a transformarse con éxito:

Ideas + proceso + usted mismo = liderar una empresa a transformarse con éxito

Cuando mis alumnos y yo analizamos un estudio de caso escrito sobre la eficacia del líder, descubrí un patrón interesante que condujo a la fórmula anterior. Mis alumnos rara vez discuten qué es lo que los líderes realmente necesitan apoyar, y menos aún discuten los resultados de sus ideas.

Que el proceso sea muy importante no significa que los resultados no lo sean, porque muchos cambios implican un proceso de esfuerzo a largo plazo, y se necesita una cierta cantidad de tiempo para lograr resultados. Cuando una propuesta está en curso y la audiencia aún no está comprometida, la gente decide más rápidamente si adoptarán la idea. Inconsciente o conscientemente, buscan pistas sobre si la oferta tendrá éxito y consideran qué significaría para ellos el resultado de la oferta, lo que les ayudará a decidir si la aceptan o no.

Por lo tanto, muchas personas se preocupan por el proceso de un líder que propone y presenta esta idea, porque esto les permite saber: ¿Este líder es inclusivo o excluyente? ¿Es participativo o imponente? ¿Ha encontrado suficientes candidatos adecuados para participar en el programa? ¿Qué métodos utilizaron? ¿Es correcto este enfoque?

El desempeño de un líder en estos estilos o pasos tendrá un impacto en la sospecha de la gente hacia el líder y aumentará (o disminuirá) la confianza de la gente en el líder. En otras palabras, las personas crean una visión autosatisfactoria: si confían en el líder, cooperarán con él y aumentarán las probabilidades de éxito. Los líderes inexpertos no sólo se centran demasiado en los méritos de sus ideas, sino que a menudo saltan directamente de una idea a una nueva conclusión para respaldarla, sin seguir los pasos necesarios para explicar cuál es su idea y qué es lo más interesante. podría parecer un resultado satisfactorio.

Recientemente realicé un estudio observacional de dos gestores de diversidad. Ambos trabajaron para empresas de servicios financieros, pasando de unidades de negocio a unidades de diversificación, y ninguno tenía experiencia relevante.

La primera Nia Johnson-Romanzina, gerente global de diversidad de Swiss Re, decidió descubrir qué consideraba la empresa la diversidad, cómo se ve y cómo pensar en ella desde otra perspectiva. Primero fue al comité ejecutivo y a los miembros de la junta directiva para comunicarse con ellos. "Nuestra empresa está claramente dividida en dos bandos", me dijo en una entrevista. "Un lado quiere que las mujeres ocupen más puestos de liderazgo, y el otro lado dice: 'Si se trata de una discusión sobre mujeres, entonces no cuenten". "Rápidamente me di cuenta de que se trataba de un tema polarizante". Pero de su charla quedó claro que la diversidad de pensamiento es lo que une a todos. Lo único que une. "Me ayudaron a comprender que las diferencias de género son polarizantes, pero el concepto de diversidad de pensamiento es algo que todos pueden aceptar", explica. "Naturalmente, se convirtió en una discusión sobre la inclusión".

Cuando se discutía internamente. En el equipo, también identifica importantes reuniones externas, grupos de trabajo y líderes de opinión que pueden influir en su enfoque.

Concluyó que, aunque la empresa ya era una empresa diversa, todavía existían algunos prejuicios inconscientes que impedían que los empleados siguieran avanzando o no estuvieran dispuestos a incluir a otros en el grupo.

El nuevo director general es muy innovador. Cree que, aunque el negocio de la empresa avanza sin problemas, todavía necesita un nuevo entorno con talentos más diversos. Entonces llegó la oportunidad de Nia. El nuevo CEO ha abierto todos los puestos de alta dirección y anima a todos a postularse para estos puestos. Centrarse más en los clientes y ser capaz de generar ideas diversas sobre género, cultura, educación, habilidades, etc. son factores importantes para el éxito.

Antes de que el plazo de postulación estuviera a punto de cerrarse, el CEO descubrió que había falta de diversidad entre los candidatos porque pocas mujeres postulaban para estos puestos. Cuando tenía dificultades, habló del problema con Nia, quien le dijo que pensara más allá de su red existente. “Las mujeres a menudo sienten que no están calificadas para estos puestos, aunque lo estén”, explica. “Es necesario dejar claro a todos que están calificadas para postularse para el puesto. No hay garantía de que obtendrán el puesto. Trabajo, pero al menos intenta postularte”.

Él hizo lo que ella le pidió y extendió la fecha límite para que más personas pudieran postularse. Un equipo de reclutamiento tan diverso está trabajando arduamente para atraer talento y tratar de eliminar esos prejuicios inconscientes. Nia también ha sido invitada a unirse a las discusiones con el equipo de reclutamiento que quiere desafiar los prejuicios inconscientes para garantizar que haya una plataforma justa para todos.

En última instancia, el director ejecutivo estableció un equipo de liderazgo más interfuncional y equilibrado en cuanto a género, con miembros femeninos que aumentaron del 17 % a más del 40 %. Para cada puesto, los mejores candidatos fueron seleccionados por unanimidad y sin objeciones.

Este notable logro sentó las bases para la visión y estrategia de Nia para resaltar la falta de diversidad y aumentar la inclusión entre los empleados. En un momento en que muchas empresas están fijando objetivos de desempeño, ella razonó que centrarse en el desempeño para empezar sólo crearía resistencia y distracción del cambio fundamental a largo plazo. "Se trata de un cambio de mentalidad", afirmó. "Primero se mejora la tolerancia y luego el rendimiento aumentará de forma natural".

Otro responsable de diversidad adoptó una estrategia completamente diferente. Quería tener la visión correcta desde el principio. Esto significa que necesita hacer una lista de áreas de la organización que actualmente son adecuadas para la reforma de la diversidad y vincular la lista a los temas discutidos en el estudio. No es sorprendente que encontrara mucha inconsistencia y falta de coherencia en lo que hacía la empresa.

Así que lo primero que hizo fue crear un modelo que combinara las diferentes partes en un marco general. Ella convocó un grupo de trabajo del proyecto para hacer precisamente eso. En última instancia, elaboraron un modelo de cinco partes que incluía la implementación de una reforma holística de la diversidad, pasando de un caso de negocio a un conjunto de principios fundamentales que todos los departamentos de recursos humanos asumieron. Una vez que el modelo final estuvo configurado, lo presentó a varias partes interesadas. Si bien muchos accionistas aplaudieron sus esfuerzos, no estaban muy seguros de cuáles eran sus objetivos o qué papel debían desempeñar.

Una gran parte de ser un buen líder es reconocer los tres factores importantes en la fórmula que propuse (idea + proceso + usted). La parte "tú" suele ser más importante que la parte "idea". También es importante que sea el “filtro” a través del cual la gente te evalúa.

¿Qué es este factor "tú" tan importante? Mucha gente supone que esto se refiere a su estilo de gestión. Pero el estilo de gestión es sólo un aspecto. Muchos estilos de gestión son eficaces en situaciones similares. En cambio, se le juzga por su pasión, sus convicciones y su coherencia. En otras palabras, su carisma, un término utilizado para describir el misterioso carisma de los futuros líderes.

Hace muchos años, el profesor de administración Jay Conger comenzó a desmitificar el carisma pidiendo a las personas que nombraran líderes que consideraran carismáticos. Los líderes que citaron tenían apariencias, personalidades y estilos de liderazgo completamente diferentes.

Algunos líderes son autocráticos, mientras que otros prefieren colaborar con otros; algunos son encantadores y afables, mientras que otros, como Steve Jobs, no son tan encantadores. El resultado final del estudio encontró que, en comparación con otras características, pocas personas pueden expresar la característica del "carisma".

Conger y otros investigadores han descubierto que se considera que las personas tienen "cualidades carismáticas" cuando se les ocurren algunas ideas que llaman la atención en el "momento adecuado". Debido a que los líderes carismáticos tienden a construir puentes tanto dentro como fuera de la organización, son buenos para identificar tendencias, crisis y oportunidades del mercado, de modo que puedan generar algunas ideas atractivas. Pero como vimos anteriormente, las ideas son sólo una parte de la fórmula y, a menudo, la parte menos importante. Las investigaciones han encontrado que los líderes carismáticos tienen otras cualidades. Estas cualidades se relacionan con cómo y por qué los líderes atraen seguidores y con cómo los líderes se entienden a sí mismos. Para ser más precisos, todos los líderes carismáticos tienen las siguientes tres cosas en común:

◎ Ricas experiencias de vida, que resultan en creencias firmes

◎ La capacidad de contar historias personales Historias para comunicarse bien con los demás

◎ Existe una fuerte coherencia entre lo que piensan, lo que realmente hacen y quiénes son

Simon Sinek Sinek, quien dio una de las charlas TED con más clics en liderazgo, llamó a este comportamiento "Trabajar en el círculo dorado". Explica que muchos de nosotros persuadimos a otros discutiendo lo que se debe hacer y cómo se debe hacer. El secreto de la persuasión es presentar el argumento más sólido. Imponer nuestras ideas a los demás basándose en nuestra propia lógica y fortalezas no es muy útil porque terminamos siguiendo a quienes nos inspiran, no solo a quienes son competentes. En cambio, los líderes exitosos comienzan a inspirar a las personas explicando su “por qué”, explicando sus creencias y propósitos más profundos. De esta forma, quedan más impresionantes. Por tanto, el "por qué" está en el centro del "círculo dorado".

¿Cómo puede un líder joven mejorar su percepción? Salim fue subdirector de un gran departamento de una empresa multinacional de consumo de artículos de primera necesidad y ahora es director general de una pequeña empresa en una economía emergente. Su exitosa transformación se atribuye a su capacidad para posicionar la situación:

Cuando le pregunté a Salim cómo consiguió su trabajo, dijo que "una mayor sensibilidad para detectar tendencias" le dio una ventaja:

Por experiencia pasada limitada a una función o Nuestra próxima prioridad como unidad de negocios es encontrar proyectos que amplíen nuestros horizontes y mejoren nuestra capacidad para conectar los puntos.

Muchas personas dudan en hacer su propio trabajo extra. Después de todo, a todos nos cuesta sacar algo de tiempo para nuestra vida personal, y estos proyectos de trabajo suelen encabezar la lista de nuestras tareas diarias. Pero cuando se trata de ser un buen líder, adquirir experiencia en algunos compromisos multifuncionales es una mejor opción que continuar desarrollando habilidades dentro de la función. Una de mis alumnas les dio a sus compañeros un gran consejo: “Todos podemos estudiar y trabajar al mismo tiempo. Así que cuando termine el programa de estudios, no dejes que nuestro trabajo diario nos quite tiempo para estudiar. Sal y utiliza este tiempo para ampliar tu alcance de trabajo”.

Las nuevas habilidades que obtienes de cada tarea adicional, como la visión de futuro y la conexión con personas fuera de la organización, valen la pena. el momento de seguir mejorando.

En un mundo donde el "avance vertical" es reemplazado por "carreras de gimnasio en la jungla" que pueden moverse lateralmente, las personas tienen que participar en algunos "proyectos candentes" para lograr progreso y desarrollo.

Career Plateau: Propuesto por el psicólogo estadounidense France, se refiere a una determinada etapa en el desarrollo profesional de un individuo donde la posibilidad de mayores oportunidades de promoción es muy pequeña.

Desde "Antígona" hasta "Casablanca" y "Star Wars", todas las buenas historias siguen el "principio-clímax-fin". Tal estructura y los siguientes otros elementos básicos:

Hace muchos años, un estudioso de la gestión desconocido, John Kotter, tomó una cámara en mano y siguió a un grupo de personas la vida de un director general y vio lo que realmente hacen todos los días (al contrario de lo que todos creen que hacen todos los días). Lo que más le sorprendió fue que los directivos más exitosos parecían ser los menos eficaces.

La mayoría de las veces no están trabajando en una reunión planificada o incluso en su propia oficina o sala de conferencias. Muchas veces, su trabajo no parece un trabajo real. Se desplazan, se presentan de vez en cuando en distintas oficinas, mantienen largas conversaciones con clientes importantes en las salas VIP de los aeropuertos, etc. Estas reuniones "sucesos" suelen ser muy breves y muy aleatorias. Pero cada directivo puede obtener la información que necesita de estas breves reuniones, discutir asuntos importantes o fortalecer las conexiones con sus socios (normalmente todos hombres). En comparación con la elaboración de informes o presentaciones formales, estas cosas aparentemente poco sistemáticas son el trabajo diario de los gerentes exitosos.

Además, Kurt también registró la agenda de un gerente. Como es de esperar, existen claras diferencias entre los cronogramas de los gerentes eficaces y los de los ineficaces. Pero no es exactamente lo que piensas. Los directivos más eficaces tienen mucho tiempo libre en sus agendas: mucho tiempo no programado. Las agendas de los gerentes menos eficaces están repletas de reuniones, viajes de negocios, conferencias telefónicas o presentaciones formales.

Así que, para ser un buen líder, necesitamos un recurso muy escaso: tiempo para hacer cambios. Si usted es como la mayoría de los estudiantes a los que enseño, significa que el trabajo diario y las demandas inmediatas consumen su tiempo, dejándole poco tiempo para esos esfuerzos informales de liderazgo.

Para los líderes que quieren mejorar, el mejor lugar para comenzar es ampliar el alcance de su trabajo y mejorar su desempeño fuera del alcance de su trabajo, lo que generará algunas ideas nuevas sobre lo que harán. idea.

No importa cuál sea tu situación actual, aquí tienes cinco cosas que puedes hacer para empezar a convertir tu trabajo en una plataforma que mejore tu liderazgo:

Harvard University Economics Scarcity, un libro de El biólogo Sendhil Mullainathan y el profesor de psicología de la Universidad de Princeton, Eldar Shafir, examinan el problema de la escasez de dinero y se hace una comparación muy interesante entre la falta de tiempo. Señalan que ambos pueden limitarnos a un "túnel" y que la gente sólo pueda ver las cosas en el "tubo". Aunque esto puede traernos beneficios a corto plazo, a la larga será perjudicial para nosotros. un efecto limitante.

Mullainasan y Shafir ilustran este punto con la historia de un hospital cuyas salas a menudo estaban reservadas con antelación. Y como las salas están llenas, en caso de emergencia, como ocurre a menudo, el hospital sólo puede posponer la cirugía planificada. "Como resultado, el personal médico suele realizar operaciones a las dos de la madrugada, y los médicos suelen tener que esperar varias horas para realizar operaciones que sólo duran unas dos horas. El resto del personal suele trabajar horas extras de vez en cuando ." Debido a que la cirugía del hospital a menudo se retrasa, el trabajo debe reprogramarse constantemente, lo que genera un trabajo ineficiente y de alta presión.

Como la mayoría de empresas con problemas, el hospital contrató a un consultor externo a quien se le ocurrió una solución sorprendente: liberar un quirófano para atender a los pacientes de urgencia. Como la mayoría de nosotros habría reaccionado, el administrador del hospital dijo: "Ya estamos muy ocupados y nos pide que liberemos un quirófano. Eso es demasiado".

”

Al igual que muchas personas que están demasiado comprometidas, no pueden imaginarse detener y reorganizar lo que han estado haciendo durante mucho tiempo, y mucho menos renunciar a valiosos recursos que son útiles o inútiles. La misma sospecha, pero con un quirófano vacío, el personal médico podría manejar los casos de emergencia de manera más eficiente sin tener que reprogramar todo. El tiempo también se reduce y la eficiencia de la operación también mejora. , puede encontrar dos problemas muy diferentes: uno es dedicar tiempo a hacer cosas que cree que son realmente importantes, en lugar de cosas muy urgentes. Aunque este problema es un poco difícil, es relativamente fácil de resolver y se puede resolver. confiando en algunas tecnologías confiables El segundo problema es aún más difícil, es decir, cómo cambiar su visión de las llamadas cosas importantes.

La única forma de abordar el segundo problema es participar. en más actividades en las que no haya participado antes, para que pueda aprender a pensar desde diferentes perspectivas y pensar qué debe hacer y por qué debería hacerlo Pregunta: Los roles multifuncionales le facilitan la adaptación a lo externo. entornos y familiarizarse con proyectos fuera de su área de especialización y diversas actividades fuera de la empresa. Es posible que estas inversiones no muestren resultados inmediatos, pero solo necesita agregar esta parte primero. Invierta, no invierta demasiado en las cosas que necesita. solía hacer

Empieza a cambiar tu trabajo

Gestión inversa No. 2. Capítulo Redefiniendo tu trabajo

Gestión inversa Capítulo 1 Rompiendo tu percepción. Actúa primero, piensa después