Discurso de Ren Zhengfei: Cómo Huawei lleva a cabo la autocrítica

Fuente: i Dark Horse Oral/Huawei Consultant, coautor de "¿Será Huawei el próximo en caer?" Introducción de Tian Tao Este es un artículo escrito por Ren Zhengfei. Habla principalmente sobre Huawei. En el camino hacia el éxito, los problemas de gestión organizacional que he encontrado y una serie de reglas de éxito únicas de Huawei. La autocrítica de Huawei basada en la teoría de la escala de grises tiene varias reglas: la primera es no hacer que todos pasen ni movilizar a las masas. Esto es obviamente diferente de la práctica de la Revolución Cultural. El segundo es ser más autocrítico y no criticar a los demás. El tercero es enfatizar la palabra "verdad" y buscar la verdad a partir de los hechos. El cuarto es no limitar la situación, atacar sin piedad y comprender lo apropiado. Quinto, la buena voluntad y la constructividad son los requisitos previos. 1. Agujero negro organizacional: cima de una colina, corrupción, pereza. Los fisiólogos creen que todos nacemos con virus en este mundo. Marx decía que "desde el día de su nacimiento, el hombre camina hacia su tumba". ¿No es este el caso de una organización? Este no es el caso de las organizaciones políticas, las organizaciones sociales y las empresas. Cuando nació vigorosamente, también se produjeron diversas enfermedades que corroyeron y erosionaron este tejido. Las enfermedades organizacionales se originan en las personas, en la naturaleza humana. La gestión organizacional occidental cree que las personas son inherentemente egoístas, perezosas y codiciosas. Es precisamente debido al egoísmo, la avaricia y la pereza inherentes de un solo individuo que cuando un grupo de personas que portan el mismo virus forman una organización, también constituye una. desafío a todo el proceso de vida de la organización desde su origen, desarrollo hasta su terminación. ¿Cuál es el mayor desafío? fatiga. Es fácil para una persona mantener la vitalidad y la pasión durante un período de tiempo, y es relativamente fácil para una organización mantener la vitalidad durante dos, tres o cinco años. Sin embargo, mantener la pasión y la vitalidad durante mucho tiempo es probablemente un problema al que se enfrentan los líderes organizacionales en todo momento. Fatiga de los empleados. Cuando un nuevo empleado se une a la empresa, al principio es positivo y progresista. Va a trabajar a las ocho y llega a las siete y media. Todavía trabaja horas extras en la oficina después de salir del trabajo. un nuevo soldado se convierte en un "soldado", le falta enérgico y apasionado. Cuando un caballo cambia de caballo de guerra a caballo perezoso o caballo enfermo, el grupo de caballos definitivamente mostrará pereza general y desinterés similar a una enfermedad infecciosa, y una falta general de voluntad para hacer cualquier cosa. Lo que es más aterrador que la fatiga de los empleados es la fatiga del líder, que es la fatiga del gerente. ¿Quiénes son los líderes? Son un grupo de aventureros que siempre están llenos de paranoia. Lo que más le falta a la sociedad china es el espíritu emprendedor. Lo más importante en el espíritu empresarial es el espíritu de aventura. decir Los líderes deben pensar y actuar como una máquina en perpetuo movimiento. Por lo tanto, si el líder de una organización puede mantener una pasión, vitalidad y un espíritu de lucha continuos es la clave para una organización. Sin embargo, esta clave por sí sola no es suficiente. También debe encender el entusiasmo continuo de todos los participantes y seguidores de toda la organización. Organización. Sueños, pasión constante. Al fenómeno de la pereza organizacional lo llamamos "agujeros negros organizacionales", similar a los "agujeros negros" del universo: cualquier materia y energía que se acerque al agujero negro celeste será absorbida instantáneamente. Por lo tanto, las organizaciones deben mantenerse alejadas de los "agujeros negros" y vencer la "energía oscura" mediante la energía positiva de organizaciones fuertes. El segundo punto de la organización de un agujero negro es el hilltopismo. Las montañas, los sistemas y las facciones de las organizaciones son casi universales. La mayoría de las direcciones del cambio organizacional se llevan a cabo en torno a palear colinas, que son el producto inevitable de los fenómenos psicológicos y fisiológicos humanos. Este problema también fue grave en los primeros diez años de Huawei y tiene mucho que ver con la historia temprana de Huawei. A partir de 20.000 yuanes, hay menos de diez personas, la compra y venta de interruptores es la única misión de esta empresa. ¿Cómo sobrevivir? Quien pueda conseguir contratos y dinero que salve vidas para la empresa, quien pueda aportar productos a la empresa desde la nada hasta tener productos, es el héroe de la empresa. En casi todas las empresas privadas chinas, la etapa de acumulación primitiva está dominada por la cultura del heroísmo personal. Esta cultura dominada por héroes personales ha provocado el rápido desarrollo de la empresa. En los diez años transcurridos desde su creación en 1988 hasta 1998, Huawei superó a todos sus oponentes en China (en ese momento, la enorme China, el dragón era un ejército). Empresa, y la dinastía Tang es una empresa de propiedad estatal (ZTE es una empresa de propiedad estatal ubicada en Shenzhen) y luego se convirtió en la número uno en China. Pero, ¿qué le aporta a Ren Zhengfei este tipo de número uno de China? Ren Zhengfei dijo en el artículo "Un río primaveral fluye hacia el este" que Huawei estaba rodeada de colinas y prevalecía el socialismo, y que realmente no sabía adónde ir.

Muchas organizaciones, incluidas muchas empresas, trabajan juntas como una sola para superar la adversidad y tienen un alto grado de cohesión, pero cuando tienen un poco de base y cierta riqueza, los deseos derivan del complejo heroico de los héroes, las codiciosas demandas entre sus ambiciones e intereses. Los grupos a menudo desgarran la organización y distorsionan el espíritu de equipo y la cohesión de la organización. El tercer agujero negro organizacional es la corrupción. La corrupción también es un problema inherente a las organizaciones humanas. El Estado la tiene, las organizaciones sociales la tienen, y en una organización utilitaria con el crecimiento de la riqueza como objetivo central, la corrupción es un fenómeno común. Huawei ha tenido muchos problemas de este tipo en su historia, por ejemplo, las transacciones con partes relacionadas, las ventas anuales eran sólo de 50 a 60 mil millones de yuanes hace diez años, y de 50 a 60 mil millones de yuanes deben ser respaldados por una gran cantidad de proveedores. Por supuesto, habrá problemas con las transacciones relacionadas. En 2006, en un hotel turístico de las Maldivas, la empresa celebró una reunión de alto nivel para discutir la limpieza de transacciones con partes relacionadas. A partir de Ren Zhengfei, se han liquidado todas las empresas de familiares y amigos de ejecutivos de empresas que han tenido transacciones relacionadas con Huawei. Sobre esta base, cumplimos un compromiso vertical de integridad para los cuadros, y este asunto ha persistido desde entonces. ¿Hay alguno hoy? Creo que ahora es mucho menos, pero la clave es resolver el problema institucionalmente. El departamento de auditoría de Huawei es una organización muy poderosa. Ren Zhengfei fue una vez a Japón en un viaje de negocios y se descubrió que la ropa que lavó en el hotel estaba incluida en el reembolso. El jefe del departamento de auditoría habló con Ren Zhengfei y le dijo. Lo lamentó y tuvo que devolverlo. Si lo devolviera, le devolvería el dinero. Tienes que escribir una reseña. Todos en Huawei no pueden volar en primera clase. Después de todo, Ren Zhengfei tiene 69 años. Tiene que volar en primera clase cuando viaja por todo el mundo. Lo siento, hay que pagar el dinero extra. Por lo tanto, Ren Zhengfei "perdía dinero" cada vez que viajaba al extranjero. Entre los tres agujeros negros que llamamos organizaciones, los más aterradores no son la corrupción y los problemas de alto nivel, sino la pereza y la fatiga organizacional. La historia es el enemigo más aterrador. Una persona está llena de vitalidad en su juventud. Puede cometer cualquier error, se atreve a cometerlo y puede permitírselo. Lo mismo ocurre con una organización. Continúe intentándolo y fracasando y encuentre el camino hacia el éxito en sus fracasos. Pero en cierta etapa, cuando esta organización tiene una historia, la organización comienza a volverse rígida lentamente. Más control o menos control es a menudo un tema sin respuesta. 2. Conciencia de vigilancia y autocrítica Si una empresa u organización siempre carga con el peso del éxito y la gloria, en realidad no está lejos de la muerte. Por eso, Ren Zhengfei dijo que Huawei es una empresa sin historia. La historia pasada de Huawei no se puede ver en ningún rincón de Huawei. Ni una sola imagen muestra la imagen de Ren Zhengfei. No hay fotos de líderes centrales inspeccionando a Huawei en las oficinas de todo el mundo... Huawei también es una empresa sin funcionarios meritorios. Solo un ejecutivo me dijo que Huawei es una empresa que no reconoce sus acciones meritorias, y su jefe tampoco. Esto significa que cuando Ren Zhengfei se jubile, Ren Zhengfei no será consagrado en los pasillos de Huawei. Ren Zhengfei dijo: No me importa lo que los medios piensen de mí ahora, hoy o mañana. En segundo lugar, no me importa si el sucesor es leal o no. Todos los sucesores están hechos desde abajo. Los héroes que crean son capaces de abnegación y autocrítica y, al mismo tiempo, tienen una mente abierta y. un espíritu de compromiso ser capaz de mirar a las personas desde múltiples perspectivas en lugar de blanco y negro lo convierte en un líder en crecimiento natural. Los líderes no se seleccionan, se construyen. El miedo crea grandeza. Si alguna organización, incluidos los individuos, no tiene el tipo de inseguridad que acompaña tu crecimiento, el tipo de sombra incómoda que siempre te sigue, es posible que te vuelvas muy relajado y pausado. Sin embargo, el posible resultado de este tipo de relajación y ocio es: ante un golpe inesperado, su comodidad y su insensibilidad ante el peligro conducirán al rápido colapso de la organización. Vivimos en un mundo selvático donde estamos rodeados de peligro todos los días, cada hora y cada momento. Si no siempre permanece alerta al peligro y se adormece, el peligro puede pasar silenciosamente de un punto negro a una sombra negra, y de una sombra negra a una gran amenaza que se cierne sobre la organización. La inseguridad es en realidad el proceso del éxito de una empresa. Huawei es hoy el líder de facto en la fabricación mundial de telecomunicaciones, pero hoy en día Huawei puede estar en su punto más vulnerable. ¿Por qué? El éxito puede fácilmente volver a las personas perezosas y arrogantes, y hacer que las organizaciones estén ciegamente orgullosas y complacientes. Hay bacterias debajo de la delicada alfombra, y esto es válido para un país, una organización y una empresa. Estar alerta al crecimiento y reproducción de estas bacterias es fortalecer el futuro del emprendimiento.

El éxito de Huawei en el pasado se basó en centrar sus ojos en los clientes y su trasero en el jefe. Pero, ¿sigue siendo Huawei una cultura así en la actualidad? ¿Hay muchos subordinados en Huawei hoy en día que siempre dependen de un determinado jefe para que los aprecie por su crecimiento y promoción? ¿Sigue siendo el Huawei actual el tipo de persona que lucha en el frente con pleno mando, toma de decisiones e iniciativa en la lucha? Ericsson es el líder en esta industria. Ericsson tiene sólo más de 70.000 empleados. Ericsson tiene sólo más de 10.000 cuadros en sus agencias. Más de 30.000 personas estaban en una gran zona trasera parecida a un jardín, mirando PPT y tomando café, tratando de decirle al frente cómo pelear la guerra. Entonces, ¿Huawei no caerá en el futuro? Por lo tanto, en los últimos años, Ren Zhengfei ha dicho repetidamente que las personas que pueden oír el fuego de artillería deben dirigir el fuego de artillería. También ha dicho muchas veces que ahora tenemos una atmósfera del Kuomintang de estrechez en el frente y estrechez en la retaguardia. . 3. El origen de la conciencia de vigilancia son, ante todo, factores prácticos. Huawei ha evolucionado a partir de la cultura pirata, la cultura de los bandidos y la cultura dominada por el heroísmo individual de aquel entonces. Diez años después, cuando la empresa comenzó a operar y alcanzó cierta escala, la cultura de la cima debe haberse convertido en un problema grave. Es necesario que una empresa permanezca atenta a la cultura Shantou durante mucho tiempo. La cultura guerrillera se derivó de la cultura montañosa, y la correspondiente cultura del ejército regular convirtió a los caballos salvajes en caballos de guerra y convirtió a un grupo de bandidos en soldados. La historia china, especialmente la historia del Partido Comunista de China, ha proporcionado muchas referencias útiles para nuestros líderes organizacionales modernos. China es un país que carece de historia empresarial y teoría de la gestión empresarial, sin embargo, es similar y conectado en aspectos fundamentales entre organizaciones. Por lo tanto, se debe decir que la extensa y profunda historia china, desde "Registros históricos", "Zi Zhi Tong Jian" hasta "Obras seleccionadas de Mao Zedong", proporcionó una gran cantidad de puntos de vista y experiencias importantes sobre cómo prevenir la pereza organizacional. , montañismo organizacional y corrupción organizacional. Mao Zedong fue definitivamente un maestro en el estudio del surgimiento de las organizaciones, la alienación organizacional y los cambios organizacionales. Hay una cierta razón por la que a muchos empresarios chinos les gusta centrarse en la historia del Partido Comunista de China. Escuché a menudo el discurso de Ren Zhengfei hace más de diez años. En 1974, el presidente Mao convocó a los comandantes de las ocho regiones militares a una reunión. Se levantaron para cantar "La Internacional". Se intercambiarían los comandantes de cada región militar importante. Sólo se permitió que un ordenanza liderara, y a los demás no se les permitió liderar a ningún soldado, y luego se anunció a Deng Xiaoping como vicepresidente de la Comisión Militar y Jefe del Estado Mayor. En Huawei, en 1996, hubo una dimisión masiva del departamento de marketing. Más de mil personas, cuadros y empleados del departamento de marketing, principalmente cuadros de tiempo completo, dimitieron colectivamente y redactaron dos informes, uno de dimisión y otro. informe de trabajo. En los últimos 30 años, la mayoría de las empresas chinas de algún tamaño han experimentado un motín colectivo entre sus equipos de ventas, pero esto nunca había sucedido en los 25 años de historia de Huawei. ¿Cuál es el resultado de la dimisión masiva del departamento de marketing? Formar la "capacidad de moverse hacia arriba y hacia abajo" en la cultura organizacional de Huawei es un primer paso muy crítico. El segundo paso es destruir las pandillas y las montañas. Esto probablemente sea más importante. Los directores de las oficinas locales de Huawei sólo pueden servir durante cuatro o cinco años, salvo algunas excepciones, no se les permite liderar a ningún soldado cuando son transferidos. Los problemas que a menudo tenemos ahora son dos fenómenos. Un fenómeno es que alguien crea un mercado en un lugar determinado y luego dice que esta relación es mía. Muchas empresas tienen este problema. El segundo es proteger a los héroes que han tenido éxito en el pasado. Nadie se atreve a chocar con ellos porque tienen muchos recursos de relaciones, recursos de ventas, etc. Decimos que Huawei ha convertido a 150.000 intelectuales y 150.000 académicos en "bandidos". Una vez que estos "bandidos" se vuelvan más bandidos, los incendios forestales arderán por todas partes. Por lo tanto, debemos poner un cabestro al caballo salvaje y convertir a los bandidos en guerreros disciplinados y respetuosos de las reglas. El ejército es una organización maravillosa. El crisol de los militares ha transformado mucho de la llamada individualidad y el espíritu libre en una persona, pero ¿qué soldado crees que no tiene individualidad? Si los soldados no tienen personalidad ni sangre, ¿cómo pueden ir al campo de batalla a luchar? Por tanto, la cultura militar dota a la personalidad de un soldado y de un general de la singularidad del ejército, que es el espíritu de obediencia y valores unificados sin aniquilar la pasión y el espíritu de lucha. Si las organizaciones corporativas pueden aprender una décima o una quinta parte de estas cosas de la cultura militar, su efectividad en el combate será mucho mayor. 4. Autocrítica: El arma mágica para superar el agujero negro organizacional Ren Zhengfei aprendió dos armas mágicas importantes del Partido Comunista de China, una es el trabajo duro y la otra es la autocrítica. Sin embargo, estas dos armas mágicas son en realidad conceptos y cultura universales de la humanidad.

Hace trescientos años, cuando los misioneros europeos fueron a África, suponiendo que fueran cien de ellos, cuando llegaron a la costa africana desde la costa europea a través de todo tipo de dificultades, es posible que solo quedaran cincuenta personas. Abordó el En tierra, entró en el bosque y luego salió del bosque, es posible que solo queden veinte personas. Entre estas veinte personas, puede que haya diecinueve personas que están desesperadas por la situación real, por lo que tienen que hacerlo. Regreso a Europa e Inglaterra. Como resultado, más de la mitad de ellos probablemente murieron durante el proceso de regreso, y la única persona que quedó construyó una iglesia en África, ladrillo a ladrillo. Este espíritu es el persistente espíritu de lucha del puritanismo. Por lo tanto, el espíritu de lucha no es sólo para los chinos, no sólo para el Partido Comunista, sino la búsqueda de un valor universal para la humanidad, sin importar de qué raza o nacionalidad sea. Una nación y una organización perezosas no tienen futuro. De manera similar, algunas personas siempre piensan que la autocrítica es un arma única del Partido Comunista de China. De hecho, los dos elementos centrales de la civilización occidental son el espíritu de puritanismo y lucha, y el otro es la autocrítica. Hasta hoy, está limpiando constantemente los genes virales que portó durante su desarrollo. Todo el diseño de su sistema, como el sistema bipartidista en los Estados Unidos, la supervisión del gobierno por parte de los medios y las diversas críticas al gobierno por parte de los académicos, son todas autocríticas. Estados Unidos es fuerte porque los cuervos siempre graznan en el cielo sobre Washington, siempre difundiendo una siniestra advertencia y haciendo sonar la alarma para los llamados tiempos prósperos. Por lo tanto, algunas personas dicen que Ren Zhengfei hizo tan grande su empresa imitando a Mao Xuan, lo cual no es cierto. La cultura Huawei es una cultura que no es ni central ni occidental, ni burra ni caballo, occidental, oriental, histórica, moderna, militar, etc., todo lo que sea beneficioso para la construcción organizacional y cultural de Huawei debe usarse. . El idealismo es la bandera, el pragmatismo es el programa y la doctrina es el principio. El llamado sueño americano se refiere al idealismo estadounidense. Sólo en los Estados Unidos, sin importar el origen, la formación o la educación, puedes contarle tu sueño a un inversionista, y luego el inversionista está dispuesto a darte dinero y luego pasas. El "dulce" obtuvo el dinero y luego convirtió lo imposible en Microsoft, Bill Gates, Google, Facebook y otras grandes empresas y empresas que han influido en la forma en que los humanos se comunican y piensan. Pero el pragmatismo es un programa ideológico muy importante en los Estados Unidos. La filosofía del pragmatismo de Dewey es una piedra angular teórica importante del desarrollo moderno de los Estados Unidos, así como la filosofía experimental de Dewey. Deng Xiaoping también fue un gran idealista y un acérrimo pragmático. Al mismo tiempo, Deng Xiaoping también fue un maestro de los experimentos. La Zona Económica Especial de Shenzhen fue el resultado de experimentos, al igual que el sistema de responsabilidad familiar en las zonas rurales. Una serie de reformas posteriores en China se basaron todas en experimentos. Esto es lo que Huawei ha hecho a lo largo de los años: idealismo + pragmatismo + espíritu experimental, y la doctrina del préstamo: tomo todo lo que me resulta útil y luego creo una mezcolanza. ¿Qué es la creación y la innovación? "1+1=2" es una invención de la humanidad desde hace miles de años. ¿Por qué necesitamos innovar de forma independiente? Por lo tanto, al implementar el endeudamiento sobre los hombros de otros, el crecimiento corporativo es pragmatismo al menor costo, y también es el camino hacia el éxito al menor costo. Ren Zhengfei aprendió la autocrítica del Partido Comunista de China y también de los occidentales. Muchos aspectos de la cultura de Huawei también se aprenden de Occidente y Estados Unidos. 5. La dirección y el principio de la autocrítica Huawei tiene una dirección muy clara para la autocrítica, que es practicar todo en torno a los valores fundamentales. Este valor fundamental se resume en solo unas pocas palabras: centrado en el cliente, orientado al esfuerzo y a largo plazo. término persistencia en el trabajo duro. Algunos jefes empresariales preguntaron: ¿por qué nosotros también tenemos valores, pero Huawei puede lavar el cerebro a otros, pero nosotros no? Los empresarios pueden ir a iglesias y templos y estudiar cómo esos sacerdotes y monjes pueden transmitir un concepto religioso durante miles de años. Incluso en una era en la que Internet ha subvertido muchas formas humanas de pensamiento y valores tradicionales, ¿cómo podemos aumentar el número de seguidores? de las principales religiones sigue aumentando. Por supuesto, en primer lugar, la religión apela ante todo a la naturaleza humana, y apela al sentimiento de inseguridad de las personas, al miedo a un futuro incierto, al miedo a la muerte, etc., etc., sobre la base de la naturaleza humana. Por otro lado, si una empresa encuentra un poder de valor que apela a la naturaleza humana, está arraigado en la naturaleza humana, toca la naturaleza humana y penetra en la naturaleza humana, ¿no seguiría siendo una religión empresarial? Las organizaciones, especialmente las empresariales, son las cosas más esquivas. Nos sentimos muy orgullosos de una tienda centenaria. La mayoría de las empresas pueden vivir treinta años, o pueden vivir entre dos, tres o tres o cinco años. .

El mecanismo de la vida organizacional aún no se ha estudiado completamente. No es porque los científicos en administración de todas las épocas sean incompetentes, sino porque las organizaciones están compuestas por innumerables personas con personalidades diversas. Entonces, organizar esto es un monstruo. Cómo lograr que viva más y más saludablemente es básicamente una herencia de valores. Los métodos para heredar valores, etc., son muy importantes, pero el punto fundamental es persistir en la autocrítica durante mucho tiempo. La dirección de la autocrítica es que no importa quién sea usted o en qué departamento se encuentre. viola el enfoque centrado en el cliente y orientado al esfuerzo. Usted es el blanco de la autocrítica. La autocrítica es principalmente para prevenir enfermedades de los tejidos. Decimos que las enfermedades de los tejidos se transmiten naturalmente. Cuando todos ingresan a esta organización, traen el lado bueno de su personalidad, pero también el lado viral, como la avaricia, la pereza, etc. El mal humor, el egoísmo y otras cosas similares deben prevenirse y corregirse mediante una autocrítica constante. ¿Qué debemos evitar? deportes. La autocrítica es originalmente una buena arma, pero en los últimos años, especialmente durante la Revolución Cultural, la crítica y la autocrítica se han utilizado hasta el extremo, especialmente en un estilo de movimiento, llamado movimiento de todos, que ha llevado a personas. Las relaciones entre personas. El daño mutuo entre ellos es muy terrible y las consecuencias son muy graves. Por tanto, la autocrítica es muy importante, pero la autocrítica no se puede hacer en forma de deporte. Cuando Ren Zhengfei habló de "teoría de la disipación", habló metafóricamente de "movimiento". Significa que desde el momento en que una persona nace, camina hacia la tumba como dijo Marx. Es cruel, pero es cierto. Entonces, si quieres vivir más y más saludablemente, tienes que correr, nadar, saltar la cuerda, etc. Mientras estás suplementando nutrientes, los cereales integrales, pero los cereales integrales se acumulan en tu cuerpo. Al mismo tiempo, una dieta inadecuada puede provocar hipertensión arterial, obesidad, niveles elevados de azúcar en sangre, "tres niveles elevados", etc. Mantener un ejercicio físico rítmico y regular es probablemente una receta muy importante para resistir estas enfermedades del envejecimiento. El ejercicio es la receta más importante. for life care care es completamente diferente de un movimiento político. Aun así, las personas que hacen ejercicio todos los días eventualmente envejecerán. También hay factores genéticos y diversos que pueden hacer que las personas desarrollen algunas enfermedades graves. En este momento, necesitarán cirugía y hospitalización. Cuando trasplantamos conceptos como cirugía y hospitalización a una organización, lo llamamos cambio organizacional. El cambio no es sólo un arma importante para estimular la vitalidad organizacional, sino que al mismo tiempo es también un arma de doble filo y también puede matar las células benignas de la organización. Muchas organizaciones descubren que la moral está baja después de un cambio y la organización comienza a colapsar después del segundo cambio. Por lo tanto, no hablemos de cambio a la ligera. El cambio sólo se vuelve necesario cuando ocurren lesiones a gran escala en la organización. Hay dos palabras de las que menos se habla en la historia de Huawei, una es "innovación" y la otra es "cambio". Sin embargo, en los últimos 25 años, Huawei ha llevado a cabo varios cambios que resultan impactantes para los forasteros. liderazgo colectivo del departamento de marketing Las dimisiones involucraron a más de mil personas. En 2009 se produjo otra dimisión masiva de 7.000 personas, lo que parecía una medida de reforma extrema. Todos los medios externos piensan que Ren Zhengfei es un líder empresarial radical y revolucionario. Sin embargo, estos cambios que parecen radicales desde el exterior se han llevado a cabo con calma en Huawei y han despertado una energía positiva generalizada en toda la organización. Hay muchas razones, pero un punto muy importante es que las actividades de autocrítica a largo plazo de Huawei han impartido y sentado una base psicológica y cultural a cada cuerpo y persona en esta organización. Por supuesto, también existe el sistema especial de propiedad de acciones de los empleados de Huawei. Más de 70.000 de las 150.000 personas poseen acciones. Más de la mitad de las personas de la empresa son accionistas, y todos son jefes o cuasi jefes. Entonces, tienes que tomar una decisión. Si te resistes al cambio, dañarás tus propios intereses. Por ello, apoyar y participar en el cambio se ha convertido en una cultura habitual en Huawei. Sin embargo, cualquier organización debe tener cuidado de no hablar de cambio a la ligera y de no iniciar el cambio con facilidad. El problema es que si no se hace ejercicio físico regular y regular y la organización no hace una autocrítica regular, las enfermedades menores se convertirán lenta o incluso rápidamente en enfermedades graves. Cuando haces un cambio, encontrarás resistencia en todas partes, por lo que el cambio puede fracasar, o incluso está condenado a fracasar. La cultura militar tiene un impacto profundo en Huawei, y la cultura de cambio militar estadounidense durante la última década ha tenido un impacto aún más profundo en Huawei, el teniente general Henry, presidente de la Academia Militar de West Point, dijo en 2011 que el núcleo. Pensar en el ejército estadounidense en el futuro es pensamiento crítico. Adaptarse a la era de Internet en constante cambio y a las características del nuevo tipo de personal militar, llevar a cabo cambios organizativos en el ejército estadounidense es lo que Estados Unidos ha estado haciendo durante las últimas dos décadas.

Por lo tanto, un país tan rico tiene un grupo de soldados poderosos que no temen a la vida ni a la muerte. Esto también es raro en los últimos dos mil años de la historia de la humanidad. ¿En qué se basa? Pensamiento crítico del teniente general Henry. Esta visión es muy impactante e inspiradora para Ren Zhengfei y Huawei. 6. Métodos y medios de autocrítica. El Club de la Vida Democrática es un método de autocrítica anticuado al que Huawei se ha adherido durante 25 años. Este método obviamente lo aprendió del Partido Comunista de China. Ahora, principalmente en los mandos medios y superiores, todos, incluido Ren Zhengfei, deben asistir a la reunión de vida democrática cada tres o seis meses. La vida democrática será al estilo chino y será un estilo de autocrítica del Partido Comunista Chino. Cuando se lee una gran cantidad de obras de gestión occidentales, definitivamente no se ven teorías y métodos de gestión similares a la autocrítica como el Encuentro de Vida Democrática, especialmente la autocrítica dirigida a los individuos. En los países civilizados cristianos, que se les pida autocrítica en un grupo pequeño atenta contra la privacidad personal y no es recomendable. Por lo tanto, la gestión occidental hace más hincapié en la crítica organizacional y restringe ciertos aspectos malvados de la naturaleza humana a través de sistemas. ¿Por qué es una forma tan autocrítica de vivir una vida democrática en China y Huawei? Debemos mirarlo en un contexto más amplio. En todo el mundo, el éxito de las empresas es fundamentalmente el éxito de la estrategia, el éxito alcanzado por una organización empresarial dirigida por un estratega. Muy pocos empresarios occidentales son también pensadores. ¿Por qué muchos empresarios en China son pensadores? Ren Zhengfei es, Liu Chuanzhi es, Feng Lun es, la razón muy importante es que somos una nación sin cultura religiosa. En las empresas occidentales, la privacidad de una persona, los problemas psicológicos personales, etc., tiene un canal de comunicación muy importante, que es la iglesia. Frente al pastor, un individuo puede exponer completamente cualquier pensamiento verdadero en su corazón, incluso su fealdad, para obtener alguna guía del pastor y luego obtener la liberación de su alma. Además, las organizaciones comunitarias en Occidente son muy sólidas, por lo que muchos problemas que tienen los empleados y que no tienen nada que ver con los negocios o el trabajo se resuelven a través de iglesias y comunidades. Pero los empresarios de todos los tamaños en China son como el propietario de una tienda de medicina tradicional china o un primer ministro. No sólo deben resolver el problema del impulso de desarrollo de la empresa, sino también prestar atención a todos los aspectos de la organización, incluidos los problemas familiares y de los empleados. cuestiones ideológicas, etc., diversas cuestiones, especialmente cuestiones de naturaleza humana. En las sociedades cristianas occidentales, los problemas de la naturaleza humana los resuelve principalmente la religión, pero en China, un país secular y civilizado, muchos problemas deben ser asumidos por las organizaciones. El enfoque de HNA para resolver los problemas humanos es religioso. Ambos jefes creen en el budismo y adoran a los maestros de todo el mundo. Cada seis meses, los altos ejecutivos van a los templos para pasar unos días de entrenamiento mental, meditación y cantos. El método que encontró Huawei es aprender las reuniones de vida democrática del Partido Comunista, incluidas declaraciones de autodisciplina, reuniones de rectificación, etc., todas ellas al estilo chino. Si hay alguna diferencia entre Huawei y las empresas occidentales en términos de su gestión de personas, es que se diferencia de ellas en la forma en que limpia sus propias deficiencias, lesiones organizativas y problemas organizativos, similar a lo que hace la Sociedad de Vida Democrática. Pero es precisamente este enfoque el que representa los elementos orientales en el código cultural de Huawei. Esta es también un arma ideológica muy importante para que Huawei y sus competidores los derroten y los derroten en el mercado occidental durante más de diez o veinte años. Los procesos, los sistemas, muchas cosas que tienes en Occidente, yo las aprendí de Estados Unidos e IBM Ren Zhengfei dijo que la diferencia entre Huawei y Occidente es que nuestra piel es un poco más amarilla y nuestra nariz es un poco más amarilla. Eres la piel blanca, es sólo una nariz alta, somos iguales que tú... Pero Ren Zhengfei no les dijo a los extranjeros la contraseña de nuestra China: la Reunión de Vida Democrática. Incluso si lo hiciera, no podrían entenderlo. e incluso pensaron que estaba infringiendo los derechos humanos y la privacidad personal. Pero este enfoque es precisamente un medio importante para mantener la pasión y la vitalidad de los gerentes y líderes de Huawei. No debemos caer en el malentendido de que todo lo occidental es correcto. El núcleo de la gestión es gestionar a las personas. En la historia de la gestión durante tantos años, la investigación sobre la naturaleza humana y el mecanismo de vida de las organizaciones es inferior al 1%. ¿Por qué hay muchos buenos métodos, métodos y perspectivas teóricas en la historia de China? , aunque son para organizaciones políticas, los resultados de la investigación sobre organizaciones sociales, pero cuando hablamos de organizaciones conectadas, ¿por qué la acumulación histórica y cultural de China no puede ser útil para las empresas chinas? Por supuesto, debemos aprender de Occidente. El éxito actual de Huawei es el resultado del aprendizaje de IBM y Estados Unidos. Pero si sólo aprendemos de IBM y Estados Unidos, Huawei será un perdedor dogmático. Porque es muy sencillo. Te enfrentas a nobles y gigantes con cientos de años de historia. Si aprendes de ellos, si vuelves a competir con ellos, probablemente morirás.

Por lo tanto, debes tener algo único y propio. Has aprendido algo de los demás y también tienes algo propio. El resultado es un gen cultural híbrido de Huawei. Decimos que las especies híbridas son las más dinámicas y competitivas, aquí mismo. Por tanto, la cultura de Huawei no es ni china ni occidental, ni de burro ni de caballo. Puede prestar atención a la Comunidad de Voz de Huawei, que es el sitio web interno de Huawei. En la era de Internet, gestionar cientos de miles de intelectuales de la misma forma altamente centralizada que hace más de diez años supone un enorme desafío para Ren Zhengfei y la dirección de Huawei. Por lo tanto, adaptarse a los cambios, acogerlos y seguirlos activamente son opciones que Huawei debe afrontar. Entre las intranets corporativas chinas, hay pocas atmósferas tan abiertas como la "Comunidad de Voz" de Huawei. Cualquier empleado puede comentar sobre cualquiera de las políticas y decisiones de la compañía en la intranet y, a veces, las críticas son duras y duras. Ren Zhengfei se encontró con algo así. La persona a cargo de la comunidad Xinsheng se acercó a él y le dijo que había un mensaje criticando a cierto ejecutivo de la empresa. El ejecutivo quería verificar el número de trabajo del empleado que envió el mensaje. Lao Ren dijo que está bien, dile el número de mi trabajo. Cuando esta persona tomó el número de trabajo de Ren Zhengfei para verificarlo, descubrió que era el número de trabajo del jefe. Puedes decir cualquier cosa en esta plataforma, pero nadie puede comprobar quién lo dijo. Llamamos a la comunidad de voz de Huawei la "comunidad de vidrio transparente". ¿Qué es una comunidad de vidrio transparente? Cualquier persona en el mundo puede ver la comunidad Voice de Huawei para ver cómo los empleados critican a su propia empresa, critican las políticas de la empresa y determinan las políticas y, al mismo tiempo, también ver cómo las masas luchan contra las masas. Por supuesto, la verdad se volverá cada vez más clara. En los debates mutuos de los empleados, la empresa continúa absorbiendo nutrientes correctos y beneficiosos. Una actividad de autocrítica tan ampliamente participada ha jugado un papel importante en el ajuste de muchas políticas importantes de Huawei. En segundo lugar, la primera función es desahogar la insatisfacción y el resentimiento entre los empleados. Pero también es una capa de vidrio. Puedes ver a la gente afuera, pero no puedes participar en la discusión. Hablemos de la actividad de compromiso de autodisciplina de Huawei, que se ha prolongado durante seis años desde 2007 hasta ahora. Después del juramento de autodisciplina de alto nivel, todas las regiones y departamentos también deben llevar a cabo actividades de juramento de autodisciplina. Después de que se anunciara el juramento de autodisciplina de alto nivel de este año, hubo muchas voces diferentes en los medios. Algunas personas piensan que Huawei todavía no es bueno, que sigue siendo igual que China y que es mucho peor que Occidente. Esto es obviamente un error de juicio dogmático. Después de todo, nuestras empresas chinas tienen una historia de más de 30 años después de la reforma y apertura. Después de todo, un grupo de empresas como Huawei, Lenovo, Haier, etc. han crecido y se están poniendo al día con las empresas occidentales. campos respectivos. Por ejemplo, el negocio de PC de Lenovo ocupa ahora el puesto número uno y los electrodomésticos de Haier también se encuentran entre los mejores del mundo. La Escuela de Negocios de Harvard invita a Zhang Ruimin a dar conferencias y a Wang Shi a dar conferencias. La gente no le presta atención a China. ¿Cómo crecen empresas como Huawei? Simplemente se centran en el enfoque del Partido Comunista, el enfoque tradicional chino, por lo que no hay esperanza. Lo que importa para el éxito son los resultados, qué métodos de gestión se utilizan y qué caminos se utilizan para alcanzar el éxito. Aunque hay que estudiarlo, lo importante es si se ha conseguido el éxito. ¿El apropiacionismo sólo apunta a cosas importadas de Occidente? La grandeza de Deng Xiaoping radica en que cuando vio una China cerrada y atrasada frente a un mundo abierto y en desarrollo, Deng Xiaoping lanzó decididamente la reforma y la apertura, un hecho histórico. Sin embargo, Deng Xiaoping lo definió como "al estilo chino", lo cual. Es profunda. La verdad no se debe sólo a razones ideológicas, sino también a muchos factores basados ​​en nuestros miles de años de historia, la naturaleza humana de nuestro pueblo chino y las muchas particularidades de nuestra cultura china. Debemos aprender de Occidente con una mente abierta, pero no debemos menospreciarnos. 7. Autocrítica y escala de grises Ren Zhengfei tiene un punto de vista muy importante: las personas que salen de la tierra son santos. Huawei es capaz de unir a 150.000 intelectuales bajo una bandera unificada y formar una voluntad unificada y los mismos valores. El punto importante es la teoría de la escala de grises. Si Ren Zhengfei se parara en la puerta con un microscopio y una lupa y mirara a todos los empleados de Huawei todos los días, Ren Zhengfei definitivamente se volvería loco. Por eso dijo Ren Zhengfei, no estamos cultivando monjes ni santos