1. El crecimiento endógeno de Heidi Le
Hablando de Heidi Le, todos en la tierra deberían saberlo. No lo sé, ven aquí y te lo invito.
El 26 de septiembre de 2018, Haidilao cotizó en la Bolsa de Valores de Hong Kong. Su valor de mercado superó los 100 mil millones de dólares de Hong Kong, lo que la convirtió en la quinta empresa de catering más grande del mundo. Su valor de mercado fue la primera olla caliente. restaurante que cotiza en Hong Kong - Xiabuxia es 9 veces mayor que el precio de las acciones y la relación precio-beneficio estática ha alcanzado más de 60 veces. Existen varias versiones de historias y leyendas sobre Haidilao que circulan en la selva.
Desde el restaurante de ollas picantes en 1994, desde la ciudad de tercer nivel de Jianyang, Sichuan, hasta la ciudad de segundo nivel de Xi'an, y luego hasta la capital, Beijing, Haijile ha ido conquistando gradualmente. los mercados de las principales ciudades del país. En los quince años transcurridos desde su creación, Haidilao ha crecido hasta contar con 50 tiendas operadas directamente, cuatro centros logísticos y una base de producción.
En cuanto al catering de estofados, Zhang Yong siempre ha creído que el sabor no es el factor competitivo más importante. El nivel de cocción tiene poco impacto en el catering de estofados. Los invitados traen sus propios condimentos y la preparación de los ingredientes es relativamente sencilla. Por lo tanto, los puntos clave de la competencia residen en la calidad de los ingredientes y el nivel del servicio.
Muchos expertos y académicos han analizado los servicios de Haidilao y han escrito libros al respecto. Las conclusiones y la evidencia generalmente se refieren a tres aspectos: primero, Zhang Yong empodera mucho a los empleados, por ejemplo, los camareros tienen cierta libertad. algo poco común en otros restaurantes; en segundo lugar, la empresa brinda dignidad a los empleados, brinda un trato superior y un camino de desarrollo profesional prometedor; en tercer lugar, las tiendas Haidilao solo tienen dos evaluaciones: la satisfacción del cliente y los esfuerzos y los indicadores financieros de los empleados nunca se han incluido en el sistema de evaluación de Haidilao.
Estos son ciertamente factores importantes en el desarrollo de Khadi Law, pero no pueden explicar cómo Khadi Law como organización se mantiene en lugar de existir en desorden.
Cuando Haidilao desarrolló 50 restaurantes, Zhang Yong se dio cuenta de que el estilo de gestión más liberal del pasado ya no podía hacer frente a la escala operativa de más de 50 tiendas. La empresa comenzó a mejorar varias funciones administrativas. e intentar absorber más talentos de alto nivel para unirse al equipo directivo.
Existe una brecha entre el nivel de talentos promovidos internamente y la calidad ideal de los talentos, y los lanzamientos aéreos externos han provocado incompatibilidad y conflictos internos. Naturalmente, Haidilao no es inmune a la paradoja del crecimiento del talento. La base de la formación del talento de Haidilao reside en la promoción interna. A medida que la empresa crece en tamaño, Haidilao ha formado una estructura de gestión de tipo piramidal. Los excelentes gerentes de tienda pueden ascender a gerentes regionales y luego a gerentes regionales, y ascender en la escala gerencial de la empresa.
Surgen dos preguntas: ¿Puede un excelente gerente de tienda ser un excelente gerente de nivel medio? Si todos los gerentes de tienda aspiran a ser "funcionarios", ¿dónde encontrarán nuevos gerentes de tienda? En el sistema Haigel, además de la promoción, los gerentes de tienda no tienen otras opciones. Zhang Yong dijo a los medios en 2011: "En realidad, es difícil no lograr el boca a boca. Esta es la situación actual de Haijile". "Sé cuál de mis dedos del pie me duele..."
2, Hay tres problemas poco conocidos de Haijile
Hay tres problemas poco conocidos de Haijile:
1. El problema de la gente: en primer lugar, debemos garantizar la velocidad de capacitación de los empleados de las tiendas;
2. Si el modelo de crecimiento organizacional apoya una rápida expansión
3. Cuestiones de herencia cultural: detrás de la calidad del servicio hay innumerables cuestiones como la dignidad, la justicia, los ingresos, factores de empoderamiento y evaluación suave, etc., ¿cómo conservar las ventajas del pasado a medida que una organización crece?
De hecho, en el proceso de crecimiento de Haijixing de una organización orgánica a una organización mecánica, siempre ha habido conflicto y competencia entre cosas impersonales como las reglas y regulaciones y cosas humanistas como la autorización y la pasión. problema ¿Cómo no perderse mientras crece?
La respuesta de Zhang Yong es "Conectar intereses, asegurar la gestión", esta frase aparece en el prospecto global de Haidilao.
Adam Smith propuso en “La riqueza de las naciones” que todo el mundo intenta hacer un buen uso de su capital para maximizar su valor. En términos generales, no intentaba promover la corrupción pública y no se sabe qué corrupción pública promovió. Lo único que persigue es el beneficio personal.
Sin embargo, la búsqueda del beneficio personal le llevó a utilizar su capital para el uso más beneficioso para la sociedad. …Guiado por una mano invisible, intenta alcanzar un objetivo que no pretendía alcanzar. Ésta es la mejor interpretación de la "conexión de intereses" de Zhang Yong.
En cuanto a la "gestión de bloqueos", refleja la capacidad de una organización de plataforma grande para implementar evaluaciones, inspecciones y corrección de errores en la dirección de las reglas del juego establecidas por la organización.
3. Resolver el problema del "maestro y aprendiz"
En la formación de nuevos gerentes de tienda, la persona que tiene más voz es el antiguo gerente de tienda, pero "enseñar el el aprendiz matará de hambre al maestro" La esencia del dilema es resolver: ¿cómo motivar a los antiguos gerentes de tienda para que enseñen a los nuevos gerentes de tienda? Además, esta relación de mentoría nunca debe ser un acuerdo de una sola vez, y también puede requerir apoyo de seguimiento, incluido el apoyo después de asumir el cargo.
En la industria de la restauración, los problemas que pueden no ocurrir una vez cada varios años (como incendios, seguridad alimentaria, invitados resbalándose en la tienda, etc.) abrumarán a los gerentes de tienda sin experiencia e incluso causarán una opinión pública. crisis, dañando el valor de toda la marca. Por lo tanto, se debe alentar a los antiguos gerentes de tienda a cambiar de una mentalidad egoísta a una mentalidad altruista, a fin de lograr la mejora general de todo el nivel de gerente de tienda. Con este fin, Zhang Yong estableció un mecanismo "altruista" de distribución de beneficios. .
Los gerentes de tienda de nivel A están calificados para convertirse en maestros. Los maestros eligen a sus propios aprendices y la empresa no interfiere con la selección. Sin embargo, el número de "miembros de la familia" está limitado a 5. Para 12 personas, y se crea un equipo de coaching para evaluar y certificar a los aprendices, los candidatos calificados se convierten en gerentes de tienda de reserva.
El salario del chef se divide en salario base y salario flotante. El salario flotante pertenece a la categoría de participación en los beneficios. El gerente de la tienda puede elegir la mayor de las dos opciones siguientes: 2,8% de los beneficios de su restaurante. o según se calcula la siguiente fórmula: 0,4% de la ganancia del restaurante propio + 3,1% de la ganancia del restaurante del aprendiz + 1,5% de la ganancia del restaurante del nieto.
La empresa utiliza el 5% de las ganancias como bonificación total para motivar a los gerentes de tienda. El chef puede obtener el 0,4% de las ganancias de su tienda (según el ingreso mensual de una tienda madura de 1 millón de yuanes, el ingreso flotante mensual del gerente de la tienda en esta área es de solo 4.000 yuanes). Aunque el importe del incentivo para esta parte del salario variable no es grande, establecer esta parte del incentivo es de gran importancia para la empresa; aunque la empresa no evalúa los indicadores financieros del gerente de la tienda, el gerente de la tienda sí al menos obligado a garantizar la salud de las operaciones financieras de su propia tienda.
En términos de motivar el "comportamiento de tutoría" del maestro (contratar aprendices), el 3,1% de las ganancias de la tienda del aprendiz se incluye automáticamente en el salario variable del maestro. Si el aprendiz contrata a otro aprendiz, el 3,1% de las ganancias de la tienda del aprendiz se incluirá automáticamente en el salario variable de su maestro, y el 1,5% se incluirá automáticamente en el salario variable de su maestro. De esta forma, el salario variable que el maestro recibe del taller donde trabajan los descendientes de su aprendiz puede ser muy superior a su propio salario base. En Haidilao hay decenas de gerentes de tienda con un salario anual de varios millones de yuanes, comparable al de los ejecutivos de las empresas chinas que cotizan en bolsa.
El mecanismo de incentivos "altruista" anima a los antiguos gerentes de tiendas a formar aprendices. Hasta ahora, la velocidad de apertura de más de 100 nuevas tiendas autónomas de Heidi Le en 2017 es impresionante: Heidi Le tiene el poder de expandirse. Tiendas completamente entregadas a la tienda, el enorme departamento de desarrollo ha desaparecido y el riesgo de corrupción del departamento de desarrollo se ha reducido al mínimo. La sede solo conserva un pequeño equipo de desarrollo, responsable de coordinar asuntos especiales e implementar cierta expansión de la tienda. medidas que reflejan la estrategia de la empresa.
La sede organiza compradores misteriosos para evaluar dos indicadores: la satisfacción del cliente y el esfuerzo de los empleados. Siempre que una tienda alcance el nivel A, usted es elegible para proponer la apertura de una nueva tienda. Será designado por el gerente de la antigua tienda y, en general, la sede lo apoyará.
Pero la velocidad de Heidile para abrir nuevas tiendas no es tan rápida como la velocidad para capacitar a los gerentes de tienda.
Con el mecanismo de extraer ganancias de la tienda del aprendiz, el antiguo gerente de la tienda (maestro) se ha vuelto más activo. No solo enseña al aprendiz, sino que también está dispuesto a ayudarlo a encontrar un bien. Ubicación para abrir una tienda según su experiencia. Después de abrir la tienda, ayudará al aprendiz a abrir la tienda. Mejorar las calificaciones (fuera de C) y capacitar a los camareros. La calificación de la tienda del aprendiz no afecta la calificación de la tienda del maestro, pero solo si la tienda del aprendiz también alcanza el nivel A, será elegible para desarrollar aprendices, lo que permitirá al aprendiz aumentar sus ingresos personales (3,1% de la tienda del aprendiz). beneficio), y luego dejar que el maestro aumente aún más sus ingresos personales (el beneficio del taller del aprendiz es el 3,1%).
La rentabilidad del taller de aprendices tiene el mayor impacto en los ingresos personales del maestro y el menor impacto en el propio aprendiz. La empresa no evalúa los indicadores de rentabilidad de las tiendas, pero los aprendices deben asegurarse de que la rentabilidad de sus tiendas esté en un nivel saludable; de lo contrario, será difícil retener a los empleados, y mucho menos la satisfacción del cliente y el esfuerzo de los empleados. Los empleados a menudo comienzan a solicitar automáticamente moverse entre las tiendas Haiyan.
La familia de gerentes de tienda implementa operaciones grupales y adopta un mecanismo de consulta, lo que reduce en gran medida la necesidad de apoyo de los departamentos funcionales de la sede de la empresa.
A Zhang Yong no le preocupa en absoluto el nepotismo. El claro mecanismo de ganancias entre maestro y aprendiz significa que el antiguo gerente de la tienda no puede simplemente encontrar un pariente que ocupe el puesto de nuevo gerente de la tienda, porque el aprendiz es el encargado de la tienda. es la principal fuente de ingresos del antiguo gerente de la tienda, elegir a la persona equivocada afectará directamente sus propios intereses vitales.
4. Sistema de pago a destajo y suma global
La mayoría de los salarios de los camareros en la industria de la restauración oscilan entre tres y cuatro mil yuanes. El salario medio de los camareros de Haidilao es alto, lo que. amplía la brecha. Los mejores camareros pueden ganar entre trece y cuatro mil yuanes al mes. En el pasado, Haidilao estipulaba que un camarero debía atender tres mesas, y los salarios fijos representaban la mayoría.
Después de adoptar el sistema de salario a destajo, tres camareros tienen que atender 10 mesas. Aunque la carga de trabajo promedio no ha aumentado significativamente, su entusiasmo es muy diferente entre contratar y contratar 10 mesas. El camarero principal se llama "pequeño servicio al cliente", y los otros dos son el "gran aprendiz" y el "segundo aprendiz", respectivamente. Para todo el equipo, cada vez que se sirve un plato a un cliente, pueden ganar salarios variables basados en el precio por pieza, y el personal de servicio al cliente tiene derecho a asignar este salario variable. Puede darles a dos aprendices un salario fijo y el salario variable restante es suyo.
Precisamente debido al modelo de salario a destajo, el camarero Heidi Law está más preocupado por la ubicación de la tienda, la tasa de rotación del personal y el nivel de liderazgo del gerente de la tienda para garantizar la calidad de la apertura de una nueva tienda. .
En quinto lugar, ser el punto de referencia mundial.
Hasta mayo de 2018, Haidilao ha abierto 19 tiendas en el extranjero, principalmente en el sudeste asiático.
Abrir una tienda en el extranjero no es difícil en sí mismo. La dificultad radica en encontrar gerentes de tienda y camareros adecuados. Lo que es aún más difícil es trasladar el programa de incentivos nacional al extranjero. La primera generación de gerentes de tiendas en el extranjero son enviadas desde China, mientras que la segunda generación de gerentes de tiendas a menudo recibe capacitación local. Aunque la apertura de tiendas en el extranjero también se está acelerando (se planea abrir 40 tiendas en el extranjero en 2018, incluidas 12 en América del Norte), Zhang Yong cree que las tiendas en el extranjero aún no han capturado a los principales grupos de clientes locales, y la velocidad de apertura de tiendas no es tan tan rápido como en China.
Además, el mercado norteamericano en el que siempre tuvo la intención de entrar no se ha desmoronado: solo hay 4 tiendas en América del Norte y su rentabilidad no es tan buena como las del Sudeste Asiático. Zhang Yong cree que "para convertirse en una marca convencional en los Estados Unidos, debe ser popular entre los estadounidenses". Entonces, ¿se pueden utilizar en el modelo nacional el mecanismo de expansión del mercado extranjero y el mecanismo de capacitación de gerentes de tienda? ¿Puede la sociedad estadounidense aceptar realmente el estofado picante chino?
Alguien preguntó: ¿cuál es la estrategia de desarrollo exterior de Haidilao? La respuesta de Zhang Yong es simple: "Planeamos hacer tantas cosas como gerentes de tienda tengamos". La unión de personas y organizaciones es un tema que una empresa orientada a servicios nunca puede evitar, incluso si se desarrolla en el extranjero.
1. Sistema de asociación de gerentes de tienda de Pagoda
Actualmente, Pagoda tiene más de 2800 tiendas integradas en línea y fuera de línea, con ventas de casi 6 mil millones de yuanes en 2017 y una participación de mercado en el primer lugar del ranking. En la industria minorista de frutas, ha adquirido sucesivamente las marcas de cadenas de frutas Beijing Guoduomei y Chongqing Chaoqi Fruit Industry. El desarrollo de Baiguoyuan se puede dividir en cuatro etapas:
La primera etapa es desde el establecimiento de la empresa en 2001 hasta 2008. Es la etapa exploratoria que Baiguoyuan se dedica al modelo de franquicia. pérdidas durante 7 años consecutivos y llegó a 100. tiendas;
La segunda etapa es de 2008 a 2015, cuando todas las tiendas franquiciadas se recompran y se transforman en tiendas autooperadas completamente independientes, y el número de tiendas abiertas en 2015;
La tercera fase comenzó en 2016. Luego de obtener financiamiento Serie A, gracias a la intervención del mercado de capitales, comenzó a expandirse agresivamente, superando el número total de tiendas las 2.800;
La cuarta fase comenzó en 2018 y recibió 150 millones. Después de la financiación Serie B de 100.000 yuanes, se reinició la franquicia social, acelerando aún más la expansión.
Aunque el rápido desarrollo de Pagoda en el período posterior fue ayudado por capital, eso no significa que se pueda abrir una tienda rápidamente con solo tener dinero, no se puede ignorar la innovación de Pagoda en operaciones de cadena y modelos de incentivos.
Pagoda también adoptó el modelo de franquicia en sus inicios. Posteriormente, el número de franquiciados aumentó, los altos costos de mantenimiento, las altas tarifas de franquicia y las cadenas de suministro inestables resultaron en siete años consecutivos de pérdidas. Basado en un resumen sistemático del modelo de franquicia original, Pagoda eligió un modelo de negocio de "operación casi directa", que permite a los gerentes de tienda convertirse en los principales inversores, lo que en realidad equivale a un sistema de asociación con gerentes de tienda.
2. Sistema de asociación con el administrador de la tienda Pagoda
1. Estructura del capital de la tienda
Hay tres partes involucradas en la inversión en la tienda: el gerente regional de la empresa, los franquiciados regionales y Responsable de tienda.
La estructura de propiedad de la tienda y la división del trabajo son las siguientes:
Los participantes individuales de la tienda son responsables de la inversión de capital de una sola tienda
Franquiciados del área 3% Ubicación de la tienda, persona jurídica de la tienda
Gerente de área 17% administración de tienda del área
Gerente de tienda 80% operación de tienda
Para la distribución de ganancias anual, Pagoda recauda el 30% y el 70% restante se distribuye según la estructura patrimonial de la tienda.
2. Plan de capacitación para gerentes de tienda
Los requisitos de evaluación de tiendas de Pagoda requieren que cada tienda presente un nuevo candidato a gerente de tienda (socio) para la empresa cada año. En términos generales, el ciclo de formación para convertirse en gerente de tienda es de 8 meses a 1 año. La empresa determinará si el nuevo gerente de tienda capacitado por la tienda cumple con los requisitos en función de la situación real y luego decidirá si invertir en la gestión de. la nueva tienda.
3. Subvencionar las pérdidas de las tiendas
El aspecto más atractivo del sistema de asociación de gerentes de tienda de Pagoda es que si la tienda sufre pérdidas, Pagoda asumirá la responsabilidad. Las políticas específicas son las siguientes:
(1) Pagoda no cobra tarifas de franquicia y los ingresos provienen del 30% de las ganancias anuales de la tienda
(2) No; Confíe en las diferencias de precios de los productos, Pagoda proviene de la tienda. La participación en las ganancias representa aproximadamente el 80% de las ganancias totales de Pagoda;
(3) Establezca una base de dividendos, una base de dividendos de 6.400 yuanes y la base las ganancias se evaluarán anualmente en función de las condiciones operativas de la tienda;
(4) Si la tienda franquiciada pierde dinero, la pérdida será asumida por Pagoda. Si sigue perdiendo dinero después de 3 años, lo será. evaluó si cerrar la tienda.
4. Mecanismo de salida del valor de la tienda
Pagoda implementa un sistema de asociación del administrador de la tienda. El valor del administrador de la tienda cambia dinámicamente. Él o ella puede entrar o salir de acuerdo con el valor operativo de la tienda. , una vez que salga el capital del gerente de la tienda, la inversión inicial del gerente de la tienda se devolverá de acuerdo con el monto original y, al mismo tiempo, podrá recibir un pago único de dividendo de 3 veces las ganancias de la tienda. Por ejemplo, si los ingresos por dividendos anuales del gerente de una tienda son de 100.000 yuanes y se le pide que renuncie a sus acciones en la tienda para explorar nuevos mercados, Pagoda le dará una compensación única de 300.000 yuanes, que es equivalente. a los ingresos de la tienda en los próximos tres años. Los fondos invertidos en la etapa inicial se devolverán de acuerdo con el monto original.
3. Discusión y referencia
1. Es innovador que los gerentes de tienda participen en la inversión de la tienda
Desde la perspectiva de los empleados, el sistema de asociación con gerentes de tienda De hecho, se ha convertido en Los inversores de la tienda disfrutan de beneficios operativos. Desde la perspectiva de PARKnSHOP, no solo puede resolver el problema de inversión de capital de la tienda, sino también lograr coherencia operativa de arriba hacia abajo a través de la gestión de empleados. También puede estimular la eficiencia del trabajo de los empleados y reducir los costos operativos de la tienda.
Al mismo tiempo, cada tienda capacita a un nuevo gerente de tienda cada año, lo que resuelve la dificultad de la empresa para capacitar rápidamente a nuevos gerentes de tienda y sienta las bases para el rápido desarrollo de nuevas tiendas.
2. La política de subsidio de pérdidas es una garantía
La política de subsidio de pérdidas de Pagoda es muy atractiva para todas las partes involucradas en la tienda. No hay necesidad de preocuparse por los riesgos comerciales. La política de subsidios puede estimular Los "aportes" de todas las partes involucradas en la inversión en tiendas hacen que el modelo de "operación casi directa" de Pagoda sea altamente replicable.
3. El mecanismo de salida de capital es el acelerador.
Debido al modelo de asociación, los empleados franquiciados y los empleados de la franquicia deben apoyar el mecanismo de salida de capital de la tienda para que el modelo " desplegar" ponerse de pie.
Los responsables de tienda y los empleados necesitan canales de promoción. Los gerentes de tienda con fuertes habilidades y amplia experiencia en el comercio minorista necesitan aportar más valor, permitiéndoles explorar nuevos mercados y aceptar más "desafíos". Sin embargo, estos gerentes de tienda capaces pueden obtener buenos ingresos en las tiendas originales y generalmente no están dispuestos a ceder sus acciones en las tiendas originales a nuevos gerentes de tienda. Por lo tanto, desde la perspectiva del diseño del sistema, se debe alentar a los gerentes de tienda capaces a tener el coraje de "desafiar".
El "mecanismo de salida" es en realidad equivalente al "acelerador" de la expansión de la tienda, lo que permite que más empleados destacados carguen a la vanguardia del mercado y mejore la tasa de éxito de la expansión de la tienda.
Drucker decía que la esencia de la gestión es estimular la buena voluntad de todos. El potencial se liberará cuando se estimule la buena voluntad de Haijile y Pagoda, que inspiren la buena voluntad de los gerentes de las tiendas e incluso de los empleados comunes, transformándolos de trabajadores manuales en trabajadores del conocimiento, aportando una vigorosa vitalidad al desarrollo de la organización.