El dilema del innovador ~ Discos duros de 1,8 pulgadas y cambios dramáticos en la industria del acero ~ 09
Los ejecutivos de las empresas de discos duros estuvieron felices de ayudarme a realizar la investigación descrita en este libro. Después de que se publicaron los resultados en 1992, comencé a enviarles artículos publicados para compartir con ellos las opiniones que resumía. . En ese momento, las unidades de 1,8 pulgadas eran una tecnología disruptiva que recién emergía en la industria, y estaba particularmente interesado en saber si el marco descrito en la Figura 1.7 tendría un impacto en su capacidad para idear contramedidas relevantes. Por supuesto, para los de afuera, la conclusión es obvia: "¿Cuánto tienen que sufrir estos tipos para despertar? Tienen que hacer algo". De hecho, se despertaron. En 1993, todos los principales fabricantes de discos duros habían desarrollado un prototipo de disco de 1,8 pulgadas que entraría en plena producción cuando el mercado madurara. (
En agosto de 1994, visité al director ejecutivo de una de las mayores empresas de discos duros y le pregunté qué estaba haciendo su empresa con las unidades de 1,8 pulgadas. La pregunta claramente llegó al director ejecutivo. Punto débil. Señaló la muestra del disco duro de 1,8 pulgadas en el estante de su oficina y dijo: "¿Ves? Esta es la cuarta generación de discos duros de 1,8 pulgadas que hemos desarrollado. Cada generación tiene una capacidad mayor que la generación anterior. Pero no se pueden vender en absoluto. Queríamos estar listos cuando llegara el mercado, pero en realidad aún no estaba allí (traté de recordarle que Disk/Trends Research puso el mercado para los discos duros de 1,8 pulgadas). a 40 millones de dólares en 1993. , prediciendo ventas de 80 millones de dólares en 1994 y 140 millones de dólares en 1995.
Respondió: "Sé que piensan así, pero sus pronósticos están equivocados. Sí, el mercado no estaba Todavía teníamos este disco en el catálogo hace 18 meses. Todo el mundo sabía que ya podíamos producir este modelo, pero nadie lo quería. El mercado aún no estaba allí. Estábamos demasiado adelantados a nuestro tiempo. para refutar la opinión de este gerente. Es uno de los gerentes más inteligentes que he conocido (Honestamente, los gerentes como este probablemente se sientan demasiado cómodos). Después de mucho tiempo, perdí por completo el espíritu crítico y escéptico de los estadounidenses)
Aproximadamente un mes después, guié a estudiantes del curso de tecnología y gestión de operaciones del programa MBA de la Universidad de Harvard para llevar a cabo una discusión de caso sobre el desarrollo del nuevo motor de Honda, por lo que uno de los estudiantes de la clase había trabajado en el departamento de I+D de Honda. Le pedí que se tomara unos minutos para contarle a la clase lo que estaba haciendo allí, desarrollando tableros de instrumentos y sistemas de navegación para automóviles. No pude evitar interrumpirlo y hacerle una pregunta: "¿Cómo se almacenan todos los datos de los mapas? ?
El estudiante respondió: "Encontramos un disco duro muy pequeño de 1,8 pulgadas y los datos se almacenan en su interior. Es un disco duro muy pequeño, el firmware interior es casi monolítico, hay muy pocas partes móviles , y es muy, muy duradero.
"¿De dónde sacaste este dispositivo?", Le pregunté.
"Eso es aún más interesante", respondió, "simplemente puedes". No compre un dispositivo como este de las grandes empresas de discos duros. Lo compramos a una pequeña empresa en Colorado, que la empresa todavía está en la etapa de inicio y no recuerdo su nombre (jaja, de hecho aprendí la verdad). sobre esta industria en clase. La gerencia fue completamente negligente y no investigó la situación)
Desde entonces, he estado pensando por qué el gerente de la empresa que visité fue tan terco al insistir en que sí. No hay mercado para las unidades de 1,8 pulgadas (incluso si de hecho existe ese mercado), y por qué mis alumnos dijeron que los grandes fabricantes de unidades simplemente no los venden (aunque sí intentan venderlos).
La respuesta se encuentra en la esquina superior derecha de la red de valor - la esquina inferior derecha - la pregunta - ¿cómo desempeñan un papel en la asignación de recursos los muchos tomadores de decisiones bien capacitados en una buena empresa? - asignarán recursos financieros y humanos a aquellos quién creen que puede Proyectos que aporten el mayor margen de crecimiento y rentabilidad a la empresa. Incluso si el director ejecutivo de una empresa está decidido a lograr que la empresa aproveche la próxima ola de oportunidades tecnológicas disruptivas lo antes posible y diseñe con éxito nuevos productos a precios bajos, los empleados de la empresa no creerán que los empleados de la empresa tienen un valor de mercado de miles de millones. El crecimiento y la rentabilidad pueden abordarse en un mercado de gama baja de 80 millones de dólares, especialmente si los competidores lo aprovechan. -Especialmente los competidores de la empresa harán todo lo posible para apoderarse de los recursos de los clientes y generarles miles de millones de dólares en ingresos (las cifras de ingresos no son reales). Como resultado, los vendedores simplemente no se esforzaron en entregar prototipos del disco duro de 1,8 pulgadas a los fabricantes de automóviles porque no les ayudaría a cumplir sus objetivos de ventas para 1994, y los recursos y experiencia de sus clientes se limitaban a la industria informática. (Esto sigue siendo un resultado inevitable del mecanismo interno).
Para que una empresa complete un proyecto importante, como el lanzamiento de un nuevo producto, su logística, mano de obra y motivación deben mantenerse al día con el progreso de el nuevo producto. Como resultado, las empresas establecidas se ven limitadas no sólo por la demanda de los clientes sino también por las estructuras financieras y las culturas corporativas inherentes a las redes de valor en las que compiten, limitaciones que amenazan con borrar cualquier voz racional que invierta tiempo para abrazar la próxima ola de cambios disruptivos. tecnología. (Especialmente en las grandes empresas, donde un simple conflicto de intereses en el proceso puede ocupar la mayor parte del tiempo, y cuando llega al jefe, todo está perdido.
Tres factores: la rentabilidad del mercado de gama alta, el traslado simultáneo de muchos de los clientes de la empresa al mercado de gama alta y la dificultad de reducir costes para entrar en el mercado de gama baja y lograr rentabilidad - juntos constituyen un enorme obstáculo al flujo descendente de empresas (Alibaba y JD.com deben competir verdaderamente. La dificultad de Duoduo Learning también es similar. El primero debe considerar los factores de evaluación de la rentabilidad. Por lo tanto, en las discusiones internas sobre el desarrollo de nuevos productos, las propuestas de tecnologías disruptivas siempre perderán). propuestas para ingresar al mercado de alta gama. Un enfoque sistemático para eliminar proyectos de desarrollo de nuevos productos que puedan reducir la rentabilidad es uno de los logros más importantes de cualquier empresa bien administrada.
Este modelo racional de ascenso en el mercado. tiene consecuencias importantes: la importancia estratégica: permite la formación de un vacío competitivo en la red de valor de bajo nivel, atrayendo a competir a empresas emergentes cuya tecnología y estructura de costos se adaptan mejor a esa red de valor (curiosamente, las economías de libre mercado a veces parecen tenerlo). Adopción programada Las empresas con tecnologías disruptivas de procesos de miniacería aprovecharon este vacío para ingresar al mercado del acero de gama baja y, así, comenzaron un impulso sostenido hacia el mercado de gama alta.
A mediados de la década de 1960. , surgió por primera vez la tecnología de fabricación de acero en miniacerías. Se logró la comercialización. Con la tecnología y los equipos existentes y familiares ampliamente disponibles, las pequeñas acerías tenían la capacidad de fundir chatarra de acero en hornos de arco eléctrico, forjarla continuamente hasta convertirla en un producto intermedio llamado palanquilla. luego laminan la palanquilla para obtener productos como barras, varillas de refuerzo, vigas o placas. Estas plantas se denominan mini-acerías porque el acero que producen a partir de chatarra tiene un costo competitivo, mientras que las acerías integradas (cuyo nombre proviene del hierro). mineral, carbón y piedra caliza en productos finales de acero) utilizan altos hornos y convertidores de oxígeno alcalino para producir acero rentable a partir de mineral de hierro, y no son tan grandes como las acerías integradas y las miniacerías. Las acerías utilizan casi la misma colada continua y. La escala es la única diferencia, las operaciones de fundición y laminación de las acerías integradas requieren altos hornos grandes para lograr escalas de producción mucho más altas que las de las acerías pequeñas (ahora, las empresas siderúrgicas más grandes utilizan hornos de arco eléctrico, que alguna vez fueron un nicho). producto, pero ahora es una corriente principal)
Las miniacerías norteamericanas eran los productores de acero más eficientes y de menor costo del mundo en 1995. Las miniacerías requieren sólo 0,6 horas-hombre por tonelada de acero producida, en comparación con 2,3 horas-hombre. horas para las miniacerías integradas más eficientes producen productos de la misma calidad a costo total en categorías de productos competitivas. En 1995, el costo de construir una miniacería integrada es aproximadamente un 15% menor que el costo de una planta siderúrgica integrada promedio. La planta ascendió a unos 400 millones de dólares, mientras que el coste de construir una planta siderúrgica integrada y competitiva fue de unos 400 millones de dólares.
[Explicación] Según el costo de capital por tonelada de capacidad de producción de acero, el costo de construcción de una planta siderúrgica integrada es cuatro veces mayor que el de una pequeña planta siderúrgica. [Ilustración] Como resultado, la participación de las miniacerías en el mercado norteamericano aumentó de cero en 1965 al 19 por ciento en 1975, al 32 por ciento en 1985 y al 40 por ciento en 1995. Los expertos predicen que a finales del siglo XX y principios del XXI las pequeñas acerías representarán la mitad de toda la producción de acero. De hecho, las minifábricas dominan los mercados norteamericanos de varillas corrugadas, barras y vigas de acero estructural. (La mayoría de las gigantescas empresas siderúrgicas estadounidenses han cerrado, y lo que queda son estas pequeñas acerías, que son cada vez más grandes.
En lo que la mayoría de los expertos consideran el sector mejor administrado y Entre las empresas siderúrgicas integradas de éxito, [incluidas Nippon, Kawasaki y Nippon Pipe & Tube (NKK) en Japón], British Steel en Europa y Nippon Pipe & Tube (NPTC) en Japón son los fabricantes integrados de acero de mayor éxito (incluida Nippon Steel, Kawasaki y NKK en Japón, British Steel y Hugovins en Europa y Posco de Corea del Sur) no han invertido en tecnología de miniacerías, a pesar de que ha demostrado ser la tecnología de fabricación de acero de menor costo del mundo (las tecnologías disruptivas tienden a recibir ese tratamiento en (desde el principio, no sólo es irónico y algo antiintelectual)
La fabricación de acero a pequeña escala era una tecnología disruptiva cuando surgió por primera vez en la década de 1960. Las acerías a pequeña escala producían acero de mala calidad porque utiliza chatarra. acero como materia prima, las propiedades del producto varían según la composición metalúrgica y las impurezas de la chatarra, por lo que el único mercado que las pequeñas acerías pueden encontrar es el mercado de barras de refuerzo (barras de refuerzo), en términos de calidad, costo y ganancias. Para las empresas establecidas, este es el segmento menos atractivo del mercado. No sólo tienen márgenes de beneficio bajos, sino que también tienen una lealtad de los clientes extremadamente baja: cambian de proveedor a voluntad y deciden qué proveedor ofrece el precio más bajo. precio. ¿Con cuál hacer negocios? Los fabricantes de acero integrados están ansiosos por salir del negocio de las barras de refuerzo (jaja, es un poco similar en China, la búsqueda de acero especial, las barras de refuerzo no son necesariamente las mejores).
Sin embargo, las pequeñas empresas siderúrgicas ven el mercado del corrugado de una manera completamente diferente y sus estructuras de costos son muy diferentes de las de las acerías integradas: la depreciación es muy baja, no hay costos de I+D, los gastos de venta son muy bajos (principalmente facturas telefónicas), y los gastos generales son muy pequeños. Podrían vender rentablemente todo el acero que pudieran producir por teléfono (
Una vez que se hubieran establecido en el mercado de las varillas corrugadas, los pequeños fabricantes de acero más ambiciosos, en particular. Nucor y Chaparral, todo el mercado será visto desde una perspectiva completamente diferente a la de los fabricantes de acero integrados, que ven el segmento inferior del mercado de varillas corrugadas como poco atractivo para los fabricantes de acero integrados, mientras que las miniacerías ven el mercado de alto nivel justo por encima de ellos. oportunidad de obtener mayores ganancias y mayores ventas Impulsadas por las ganancias, las pequeñas acerías se esfuerzan por mejorar la calidad metalúrgica y la resistencia de sus productos y aumentar la inversión en equipos para aumentar la producción (actualmente la más grande del país en términos de valor de mercado). La compañía siderúrgica de Estados Unidos es Nucor, y la capitalización de mercado de U.S. Steel es sólo una fracción de la de Nucor, cayendo de miles de millones de dólares a decenas de miles de millones de dólares)
La historia más importante de esta historia En parte, como integrada Las siderúrgicas "cedieron" sus operaciones de barras y perfiles a siderúrgicas más pequeñas a lo largo del decenio de 1980, y sus márgenes de beneficio aumentaron espectacularmente. A lo largo de la década de 1980, cuando las empresas siderúrgicas integradas "cedieron" sus operaciones de barras y perfiles a empresas siderúrgicas más pequeñas, sus márgenes de beneficio aumentaron marcadamente. Estas empresas no sólo redujeron costos sino que también abandonaron productos de menor margen para centrarse en producir acero laminado de alta calidad para fabricantes de latas, automóviles y electrodomésticos porque sus clientes exigían y estaban dispuestos a pagar por superficies impecables, calidad metalúrgica y más. Se pagan primas elevadas por el acero. De hecho, la gran mayoría de las inversiones realizadas por las acerías integradas durante la década de 1980 tenían como objetivo aumentar la rentabilidad al entregar productos de la más alta calidad a los clientes más exigentes en estos tres mercados. El mercado de chapa gruesa es un refugio atractivo para las acerías integradas, en parte porque no tiene que enfrentarse a la competencia de acerías más pequeñas.
El costo de construir una fábrica de chapa gruesa avanzada y competitiva es de aproximadamente 2 mil millones de dólares, un gasto de capital que está fuera del alcance incluso de las miniacerías más grandes.
La estrategia de apuntar al segmento alto del mercado también deleitó a los inversores en acerías integradas, ya que la capitalización de mercado de Bethlehem se disparó de 175 millones de dólares en 1986 a 2.400 millones de dólares en 1989. Esto demuestra que Bethlehem ha dado buenos resultados a los 1.300 millones de dólares que invirtió en investigación y desarrollo, plantas y equipos durante este período. La prensa económica elogió estas inversiones agresivas, audaces y bien posicionadas en plantas siderúrgicas integradas. (
La tecnología de fundición y laminación de placas finas, otra tecnología disruptiva desarrollada en Alemania, no ofrecía inicialmente lo que pedían los principales clientes de las acerías integradas (fabricantes de latas, automóviles y electrodomésticos). Suave e impecable. superficie, el único mercado en el que se puede utilizar es la construcción de alcantarillas, tuberías y paneles de construcción y acero corrugado utilizado en casas móviles. Estos usuarios objetivo son más sensibles al precio que los defectos de superficie. Los poderosos y codiciosos competidores de las grandes acerías integradas lucharán por el mayor trozo de carne del mercado; para ellos, la colada y laminación continua de desbastes finos no tiene sentido invertir capital en tecnología dirigida a los sectores menos rentables. De hecho, entre 1987 y 1988, después de dos años de discusiones (en ese momento la inversión estimada en tecnología de laminación y fundición de desbastes finos era de aproximadamente 150 millones de dólares), Bethlehem. y la dirección de USX votó a favor de abandonar el plan y, en su lugar, invertir 250 millones de dólares en el desarrollo de tecnología convencional de fundición y laminado de desbastes gruesos, con el fin de retener a los clientes principales, proteger y mejorar la rentabilidad de los negocios principales (ver, esta es otra forma de cortar El camino financiero y renunciar activamente a la oportunidad de transformación)
No es sorprendente que Nueva York mirara el problema de otra manera. Nucor abrió sus puertas en Crow, Indiana, en 1989 debido a las demandas de los clientes. permitirá a la empresa maximizar las ganancias en el negocio de placas mientras se beneficia de una estructura de costos desarrollada en el extremo inferior de la industria. Se construyó la primera planta de acero de fundición y laminación continua (CCM) de placas delgadas del mundo en Fordsville, y una segunda planta de acero CCM. se construyó en Hickman, Arkansas en 1992 (en 1995, la capacidad de las dos plantas. Ambas aumentaron en un 80%. En 1996, los analistas estimaron que Nucor había capturado el 7% del enorme mercado de chapa gruesa de América del Norte, pero esto no fue suficiente para causar preocupación entre las acerías integradas, cuyo éxito se limitó a las ganancias. La línea de productos más baja y ya mercantilizada. Por supuesto, Nucor ha mejorado significativamente la calidad de la superficie de las placas que produce para permitir que las dos acerías produzcan productos de mayor calidad y así competir. para mayores márgenes de beneficio. (Si quiere hacer bien su trabajo, primero debe afilar sus herramientas).
Por lo tanto, en la industria del acero, el proceso de empresas siderúrgicas integradas continúa desarrollándose. El rincón noreste de la industria con mayores márgenes de ganancia es invertir activamente. Un historial de decisiones acertadas y una estrecha atención a las necesidades de los principales clientes para obtener ganancias récord. Al igual que el principal proveedor de discos duros y excavadoras mecánicas, Integrated Steel enfrentó el dilema del innovador: Bueno Las decisiones de gestión fueron responsables de su caída del liderazgo de la industria (Irónicamente, ¿quién hubiera pensado que este era realmente el caso?