¿Qué se necesita exactamente para criar un mono?

El propósito de la "Regla de Gestión del Mono" es ayudar a los gerentes a determinar que las personas adecuadas deben hacer lo correcto, de la manera correcta y en el momento adecuado. Como gerente de una gran empresa farmacéutica, debería poder dejar que sus empleados críen sus propios "monos" para que usted tenga suficiente tiempo para realizar trabajos importantes como la planificación, la coordinación y la innovación. A continuación, el autor espera ilustrar la esencia de esta ley de gestión a través de ejemplos específicos. "Monkey" = Escucha atentamente... Lentamente, uno de los pies de "Monkey" se ha colocado silenciosamente sobre tu hombro. ¿Eres un solucionador de problemas? Si tus subordinados te admiran, probablemente serás feliz. Pero después de eso, te pidió consejo sobre casi todo. ¿Qué opinas? ¿Sientes que no tienes tiempo suficiente y empiezas a comprobar si hay algún problema con tu gestión? Un día, uno de sus subordinados se lo encuentra inesperadamente en el pasillo de la oficina. El subordinado se detuvo y preguntó: "Jefe, hay una pregunta que quería preguntarle qué hacer". En ese momento, el subordinado tenía un "mono" del que cuidar, y luego informó el problema de esta manera. Aunque tiene cosas importantes que hacer, todavía le da vergüenza decepcionar a sus subordinados que están ansiosos por hacer las cosas. Escuchas con atención... Lentamente, las patas del mono se han deslizado sobre tus hombros. Has estado escuchando atentamente. Después de unos minutos, le dices que es una muy buena pregunta. Realmente quieres escuchar su opinión primero y luego preguntar: "¿Qué crees que se debería hacer?" "Jefe, no se me ocurre ninguna manera, así que tengo que pedirle ayuda". para encontrar una mejor manera." Ves tu reloj. "Bueno, tengo algo urgente ahora. Estaré libre mañana después de las cuatro de la tarde. Entonces puedes traer algunas soluciones y las discutiremos juntos. Antes de despedirse, no se olvidó de agregar: "No lo hice". ¿Acabas de realizar un entrenamiento de lluvia de ideas? Realmente no puedo pensar en eso. Hagamos una lluvia de ideas con algunos amigos. Esperaré tu respuesta mañana. "Mono" silenciosamente quitó su pie de tu cuerpo y descansó sobre el de este subordinado. hombro. Al día siguiente, el subordinado llegó según lo prometido. A juzgar por la expresión de su rostro, parecía tener confianza: "Jefe, de acuerdo con sus instrucciones, tenemos cinco opciones. Creemos que todas están bien, pero no sabemos cuál es mejor. Por favor, tome una decisión ahora". ." Incluso si echas un vistazo, solo mira cuál es mejor y no te apresures a ayudarlo a tomar la decisión. De lo contrario, tendrá que depender de usted en el futuro, o si las cosas no van bien, definitivamente dirá: "Jefe, no es culpa mía. Hice todo de acuerdo con sus sugerencias. En cuanto a la toma de decisiones, siga". Tenga en cuenta los siguientes criterios: Primero, cuando los subordinados toman decisiones, deben aprender a tomarlas ellos mismos. En segundo lugar, tomar decisiones significa asumir la responsabilidad de sus propias decisiones. Si no quiere tomar una decisión, a menudo inconscientemente no quiere asumir la responsabilidad. En tercer lugar, los subordinados no piensan en los problemas y no están acostumbrados a tomar decisiones. En general, hay dos razones: en primer lugar, tienen un "pensamiento de encomienda" y dependen de sus superiores u otros. En segundo lugar, el jefe está acostumbrado a hacerlo. tomar decisiones por los subordinados o disfrutar de la obediencia de los demás. Su sentido de logro. Un jefe así y el equipo que dirige no pueden realizar tareas complejas. Cuarto, dejar que los subordinados piensen en sus propias soluciones y tomen sus propias decisiones, lo que significa cultivarlos para que piensen de forma independiente y tengan el coraje de asumir responsabilidades. La conversación continúa. Dijiste emocionado: "Genial, hay muchos buenos planes. ¿Cuál crees que es mejor?" "Creo que el Plan A es mejor". "Este es realmente un buen plan, pero ¿has considerado qué hacer si esto sucede?" ¿Qué debo hacer?" "Oh, tiene sentido. Parece que el Plan E es mejor." "Este plan es realmente bueno, pero alguna vez lo has pensado..." "Entiendo, deberíamos elegir el Plan B. "Esa es mi idea. Lo mismo que tú. "Creo que lo haré según tu experiencia. De hecho, ya sabes que debes elegir el plan B. El propósito de no decírselo directamente es ganar otra oportunidad para entrenar a tu subordinados. El entrenamiento es un proceso de lento a rápido, y el entrenamiento "lento" es para una mayor velocidad en el futuro. Los beneficios de hacer esto son evidentes: primero, interrumpe la cadena nerviosa negativa de "dependencia" de los subordinados. El segundo es cultivar las capacidades de pensamiento y análisis integral de los subordinados. En tercer lugar, permita que los subordinados tengan confianza y una sensación de logro. Sentirá que tiene la capacidad de resolver problemas complejos. Los subordinados cada vez más capaces están cada vez más cualificados para tareas más importantes. Cuarto, estimular la motivación de los subordinados para la acción. 5. Liberarás más energía para cuidar de tu propio "mono" en lugar de cuidar de los "monos" de tus subordinados. Este es un caso relativamente exitoso. Veamos cómo deberían manejar los gerentes otras situaciones más complejas. ¿Dónde está el "mono"? Cada vez que el "mono" salta sobre las espaldas de los gerentes y subordinados, todo lo que tiene que hacer es saltar en un momento inadecuado y luego, en un abrir y cerrar de ojos, los subordinados desaparecen rápidamente. Imaginemos nuevamente que un gerente camina por el pasillo y su subordinado Xiao Li viene hacia él.

Tan pronto como los dos se conocieron, Xiao Li saludó: "Buenos días. Por cierto, tenemos una pregunta. Verá..." Xiao Li continuó diciendo que el gerente descubrió que esta pregunta tenía dos similitudes con las preguntas planteadas. por todos sus subordinados. Las dos similitudes son: primero, el gerente sabe que debe participar en la solución del problema; segundo, el gerente sabe que todavía no es posible brindar una solución al problema. Entonces el gerente dijo: "Me alegra que haya hecho esta pregunta". Déjame pensarlo y te lo cuento. "Después de eso, él y Xiao Li se fueron por separado. Ahora analicemos lo que acaba de suceder. ¿De quién estaba la espalda del" mono "antes de conocerse? El subordinado regresó. Después de que las dos personas se alejaron, ¿de quién estaba la espalda el gerente? Una vez que el "Mono" salta exitosamente de la espalda del subordinado a la espalda del jefe, el "tiempo restringido por el subordinado" continuará hasta que el "mono" regrese con el verdadero dueño para recibir cuidado y alimentación", automáticamente asume la posición de subordinado. Para asegurarse de que el gerente no olvide este asunto, el subordinado asomará la cabeza a la oficina del gerente y preguntará alegremente: "Gerente, ¿qué está pasando? "(Esto se llama supervisión) O imaginemos cómo el gerente terminó la conversación con otro subordinado, Xiao Yang. Antes de irse, dijo: "Está bien, dame una nota". "Analicemos esta escena. El "mono" ahora está en la espalda del subordinado, porque es él quien hace el siguiente movimiento, pero el "mono" ya está listo para saltar. Observando al "mono", Xiao Yang escribe obedientemente la nota. La solicitud del gerente se envía al gerente, quien la lee después de recibirla. ¿Quién debería actuar ahora? Si el gerente no actúa rápidamente, más enojados estarán sus subordinados y más culpable será el gerente. Imagine que cuando el gerente conoció a otro subordinado, Xiao Zhang, aceptó brindar todo el apoyo necesario para la propuesta de relaciones públicas de Xiao Zhang. Finalmente, el gerente dijo: “Si necesita ayuda, hágamelo saber. "Hagamos un análisis de esto. De manera similar, el "mono" estaba originalmente en la espalda del subordinado, pero ¿cuánto duró? Xiao Zhang se dio cuenta de que el gerente no podía haber sabido la existencia del "mono" hasta que aprobó su propuesta. También sabe por experiencia que su propuesta permanecerá en el maletín del gerente durante semanas antes de ser procesada. ¿Quién se queda con el "mono"? ¿Quién quiere volver a consultar con quién? El cuarto subordinado, Reed, acaba de ser transferido. otro departamento de la empresa. Lanzará y administrará un nuevo negocio. El gerente dijo que se reunirán pronto y desarrollarán un nuevo conjunto de objetivos de trabajo, y agregó: "Elaboraré un esquema para discutirlo con usted. "Analicémoslo también. Un subordinado consigue un nuevo trabajo y asume toda la responsabilidad, pero el gerente es responsable del siguiente paso. Antes de realizar cualquier acción, tiene un "mono" sobre sus hombros y el subordinado no puede realizar su trabajo. ¿Por qué ocurren estas situaciones? Porque en diversas situaciones, los gerentes y subordinados siempre pensarán consciente o inconscientemente que el problema que están considerando es el mismo. Cada vez que el "mono" salta sobre la espalda del gerente y los subordinados, ¿qué? Lo que tiene que hacer es saltar en un momento inapropiado y luego, en un abrir y cerrar de ojos, el subordinado desaparece con estilo. Como resultado, el gerente agrega otra pila a la pila. Entrena a los "monos" para que salten en el tiempo, pero es más fácil evitar que se sienten con las piernas cruzadas con dos personas boca arriba. ¿Quién trabaja para quién? El domingo por la noche durmió profundamente durante 10 horas. Tenía un plan claro para el lunes. Imagínese si estos cuatro subordinados pudieran ser considerados con su jefe y tratar de mantener no más de tres "monos" saltando sobre la espalda del gerente cada día en una semana laboral. el gerente obtendrá 60 "monos" que gritan; demasiados "monos" le harían imposible tratar con ellos uno por uno, por lo que sólo podría dedicar el "tiempo restringido por los subordinados" a resolver "asuntos prioritarios". Cuando salio del trabajo el viernes por la tarde, el gerente se encerro en la oficina, pensando en el problema que enfrentaba, mientras sus subordinados esperaban afuera de la puerta, con la esperanza de aprovechar la ultima oportunidad antes del fin de semana para recordarle que "haga un cambio". elección rápidamente." Imagínese cómo se susurraban entre sí mientras esperaban afuera de la puerta. 's: "Fue realmente difícil, no podía tomar ninguna decisión. Realmente no sé cómo una persona como él, sin capacidad de toma de decisiones, puede llegar a un nivel tan alto en la empresa. "Lo peor es que el gerente no puede dar ningún "siguiente paso" porque pasa casi todo su tiempo ocupándose de las cosas que su jefe y la empresa le piden que haga. Para lograr estas cosas, necesita tiempo libre, y cuando Mientras estaba ocupado con estos "monos", perdía tiempo libre. El gerente le dijo a su secretaria por intercomunicador que sólo podría verlos el lunes por la mañana.

A las 7 de la tarde abandonó la empresa, decidido a volver a la oficina al día siguiente y aprovechar el fin de semana para ocuparse de las cosas. A la mañana siguiente, regresó a su oficina y vio a través de la ventana a dos parejas jugando al golf en el campo de golf. ¿Adivina quién? Muy bien. Ahora sabe quién trabaja realmente para quién. Y ahora comprende que si logra lo que quiere este fin de semana, la moral de sus subordinados será alta, lo que aumentará el número de "monos" saltando sobre su espalda. Así que abandonó la oficina como la peste. El domingo por la noche durmió bien durante 10 horas porque tenía planes claros para el lunes. Quería abandonar el "mono" que le imponían sus subordinados. Al mismo tiempo, también disfrutaba de la misma cantidad de tiempo libre. Entre ellos, pasaba parte de su tiempo libre con sus subordinados, asegurándose de que aprendieran el difícil pero significativo arte de la gestión: "cuidar y alimentar a los monos". Deshazte del "mono" Cuando el gerente ve a su subordinado salir de la oficina con su "mono", se siente muy satisfecho. El lunes por la mañana, el gerente llegó a la oficina lo más tarde posible. Cuatro de sus subordinados se habían reunido en la puerta esperando para hacer preguntas sobre los monos. Los llamó a la oficina uno por uno. El propósito de cada entrevista es sacar un "mono" y ponerlo sobre el escritorio para pensar qué debe hacer el subordinado a continuación. Algunos "monos" pueden tardar más y puede resultar difícil para los subordinados decidir su próximo movimiento. El gerente puede decidir temporalmente dejar que el "mono" duerma sobre la espalda del subordinado durante la noche y luego llevarlo de regreso a la oficina del gerente a la hora acordada a la mañana siguiente para continuar buscando el próximo plan de acción del subordinado. El gerente se sintió muy satisfecho cuando vio a su subordinado salir de la oficina con su "mono". Durante las siguientes 24 horas, ya no son los subordinados los que esperan al gerente, sino que el gerente espera a sus subordinados; Más tarde, como para recordar su derecho a realizar un trabajo constructivo durante el intermedio, el gerente se dirigió a la puerta de la oficina de su subordinado, asomó la cabeza y preguntó alegremente: "¿Qué pasa? Llevaba "Mono". Cuando mi subordinado se reunió con el gerente a la hora acordada al día siguiente, el gerente le explicó: "Siempre que te ayudo a resolver tal o cual problema, tu problema no debería ser mi problema. Una vez que tu problema se convierta en Mis preguntas, entonces. no tienes preguntas. No voy a ayudar a alguien que no tiene preguntas. Debes plantearme tus preguntas después de esta entrevista tal como las presentaste en cualquier momento dado y luego podremos decidir. quién debe tomar qué acción a continuación." Así, el gerente transmitió su idea a sus subordinados, cuando de repente se dio cuenta de que ya no tenía que cerrar la puerta y todos sus "monos" se habían ido. Se habían ido. Por supuesto que todos regresarían, pero sólo a la hora señalada. Cuidando y alimentando a los "monos", la primera tarea de los directivos es aumentar su "tiempo libre" eliminando el "tiempo restringido por los subordinados". Para descubrir la relación metafórica entre el "mono" en la espalda y la distribución y el control, podemos referirnos aproximadamente al acuerdo de nombramiento del gerente. La programación de citas del gerente requiere cinco reglas estrictas que guían el arte de "cuidar y alimentar a los monos" (la violación de estas reglas resulta en la pérdida de tiempo libre). Regla 1: El "mono" se alimenta o se mata. De lo contrario, morirán de hambre y los administradores perderán mucho tiempo valioso realizando autopsias o intentando resucitarlos. Regla 2: El número de "monos" debe controlarse por debajo del número máximo que el administrador tiene tiempo de alimentar. Los subordinados intentarán encontrar tiempo para alimentar a los monos, pero nada más. No críes a un mono normal durante más de 5 a 15 minutos. Regla 3: El "mono" sólo puede ser alimentado a la hora señalada. El administrador no tiene que buscar "monos" hambrientos; atrapa a uno y alimenta a otro. Regla 4: El "mono" debe ser alimentado en persona o por teléfono, no por correo. La documentación puede aumentar la rutina de alimentación, pero no la reemplaza. Regla 5: Determine la próxima hora de alimentación para cada "mono". Ambas partes pueden modificarlo y acordarlo en cualquier momento, pero no puede ser ambiguo. De lo contrario, el mono morirá de hambre o terminará sobre la espalda del gerente. “Controlar el tiempo y el contenido del trabajo” es una sugerencia adecuada para gestionar el tiempo. Para los gerentes, la primera tarea es aumentar su "tiempo libre" eliminando el "tiempo restringido por los subordinados"; en segundo lugar, utilizar este tiempo libre recién descubierto para garantizar que todos los subordinados realmente posean y utilicen el entusiasmo; finalmente, los gerentes utilizan otra parte del tiempo libre; Aumento del tiempo libre para controlar el “tiempo restringido por el jefe” y el “tiempo restringido por la empresa”. Todos estos pasos aumentan la ventaja del directivo, multiplicando el valor de cada hora que dedica a controlar el "tiempo de gestión", sin límites teóricos.

Fuente del artículo: Noticias Económicas Médicas