Resumen del trabajo de gestión del desempeño presupuestario de las instituciones públicas

1. Proceso de gestión del desempeño de los empleados de las instituciones públicas

La gestión del desempeño de los empleados de las instituciones públicas es un sistema de gestión de circuito cerrado que consta de cuatro enlaces básicos: planificación del desempeño, implementación del desempeño, evaluación del desempeño, y retroalimentación sobre el desempeño. Estos cuatro enlaces están conectados de extremo a extremo para formar un proceso completo de gestión del desempeño, que se ejecuta repetidamente para formar un sistema de gestión dinámico del ciclo "PDCA".

2. Situación actual de la gestión del desempeño presupuestario de los empleados en las instituciones públicas

1. El funcionamiento de los vínculos de gestión no es lo suficientemente completo. El problema más destacado en la gestión del desempeño de los empleados en las instituciones públicas es que la gestión del desempeño se equipara con la evaluación del desempeño, que solo se centra en métodos, procesos y resultados de evaluación específicos. El trabajo de la planificación del desempeño y los vínculos de retroalimentación del desempeño se pasan por alto fácilmente, y allí. No existe una gestión del rendimiento de circuito cerrado. Existe una gran brecha entre los métodos modernos de gestión del rendimiento. El imperfecto sistema de gestión del desempeño da como resultado una falta de comunicación y comprensión mutua entre la dirección de las instituciones públicas y los empleados, y es imposible concienciar rápidamente a los empleados sobre los problemas en el desempeño y el desempeño laboral, y mucho menos brindarles a los empleados una orientación sustancial a través de evaluaciones de desempeño. Y ayuda, el propósito de mejorar la eficiencia del trabajo a través de la gestión del desempeño no se puede lograr realmente, y la gestión del desempeño es solo una formalidad.

2. Los estándares de evaluación no son lo suficientemente específicos. La mayor parte del contenido de la evaluación de los empleados de las instituciones públicas se centra en la calidad política, la ética profesional y la actitud laboral basada en "la moralidad, la capacidad, la diligencia, el desempeño y la honestidad". La mayoría de ellos son indicadores cualitativos y carecen de estándares de evaluación científicos y detallados. , los propios evaluadores También es difícil comprender el estándar abstracto de "moralidad, diligencia, desempeño e integridad", y es difícil captar los criterios de evaluación de manera objetiva y precisa. Si los estándares de evaluación son demasiado generales, el desempeño laboral de los empleados no puede reflejarse ni medirse verdaderamente, lo que no conduce a mejorar la calidad de la evaluación de los empleados. El resultado final será que los resultados de la evaluación están muy equivocados y no se puede garantizar la confiabilidad y validez de la evaluación.

3. La selección de los temas de evaluación no es lo suficientemente exhaustiva. Los sujetos de la evaluación del desempeño empresarial generalmente incluyen a superiores, pares, subordinados y clientes. En muchas instituciones públicas, la evaluación del desempeño de los empleados es sólo la evaluación tradicional de los superiores a los subordinados. Las limitaciones de los sujetos de evaluación pueden conducir fácilmente a opiniones personales y personales. opiniones Will controla el proceso de evaluación y los resultados de la evaluación, haciendo que la evaluación carezca de la debida equidad y eficacia.

4. La configuración del nivel de evaluación no es lo suficientemente científica. En la actualidad, muchas instituciones públicas dividen los resultados de la evaluación en cuatro niveles: excelente, calificado, básicamente calificado y no calificado. Sin embargo, de hecho, siempre son muy pocos o incluso ninguno los que fallan cada año. cierta proporción, y todos La proporción es extremadamente pequeña, la mayoría de ellos se concentran en los dos niveles de calificado y básicamente calificado; Después de que este método de evaluación se haya utilizado durante un largo período de tiempo, será difícil hacer una evaluación objetiva y precisa de la capacidad y el desempeño laboral de la persona que está siendo evaluada. No podrá alentar verdaderamente a los avanzados ni estimular a los más avanzados. de bajo rendimiento, y será imposible hablar de la función motivacional de la evaluación.

3. Optimización de la gestión del desempeño de los empleados en las instituciones públicas

1. Mejorar el mecanismo de gestión del desempeño.

Establecer un sistema de rendición de cuentas de la gestión de objetivos. Establecer un sistema integral de responsabilidad de gestión de objetivos a nivel de unidad y departamento, y establecer un comité de gestión integral de objetivos encabezado por el líder de la unidad, con una oficina de gestión de objetivos bajo su mando. El líder adjunto de la unidad actúa como director de la oficina. El departamento financiero es responsable del trabajo específico de gestión integral de objetivos. El departamento responsable tiene un contador que es responsable del trabajo específico de gestión integral de objetivos del departamento de pregrado y del departamento de contabilidad de costos. La Oficina de Gestión de Metas cuenta con un grupo de trabajo compuesto por jefes de departamentos funcionales como Oficina, Departamento de Finanzas y Departamento de Recursos Humanos. Es responsable de formular o ajustar los planes de gestión del desempeño y presentarlos al Comité de Gestión Integral de Metas para su aprobación antes de su implementación. .

Desarrollar regulaciones eficientes y justas. La evaluación del desempeño de los empleados en las instituciones públicas debe adherirse a los principios de distribución según el trabajo, dando prioridad a la eficiencia, teniendo en cuenta la equidad y participando en la distribución del trabajo, la tecnología, la gestión y otros factores de producción según la contribución. De acuerdo con las responsabilidades y contribuciones de los diferentes puestos, la complejidad técnica y el grado de asunción de riesgos, los niveles de asignación deben ampliarse adecuadamente y el establecimiento de un sistema que enfatice el desempeño y la contribución, inclinándose hacia la primera línea clínica, inclinándose hacia talentos técnicos de alto nivel y puestos de gestión, y hacia trabajadores Un sistema de asignación sesgado para puestos como seguros sucios y redundantes. En la unidad del autor, se han implementado una variedad de regulaciones de evaluación del desempeño que reflejan equidad, tales como:

Se implementan asignaciones laborales especiales para departamentos de emergencia, varias salas de UCI, pediatría, salas de parto y otros departamentos o puestos. establecimiento de reglas para puestos de turno de noche Métodos para formular estándares de subsidio de turno de noche para el número acumulado de turnos de noche en el mes formular pautas para la asignación de departamentos de segundo nivel, exigiendo que los departamentos asignen salarios por desempeño en función de contenidos importantes, como los profesionales; y coeficientes de calificación técnica del trabajo, carga de trabajo completada y calidad del trabajo, y satisfacción con el objeto de servicio.

Establecer un sistema de pago por desempeño a destajo individual, como el uso de "tarifa a destajo para diagnóstico y tratamiento" y "tarifa a destajo para cirugía" para calcular el pago por desempeño a destajo individual en función del número de consultas ambulatorias y operaciones realizadas por médicos para motivar a los médicos del departamento clínico Ver más pacientes ambulatorios y realizar más cirugías, lo que ha resuelto mejor los problemas de cuello de botella como "dificultad para ver a un médico" y "dificultad en la cirugía". mejoró significativamente el nivel salarial basado en el desempeño de los expertos clínicos de primera línea.

Establecer un sistema de asignación de riesgos y de desempeño para los puestos directivos. Con base en las responsabilidades y riesgos de cada puesto gerencial, se formulan estándares de asignación por riesgo y coeficientes de distribución de la asignación por desempeño. La asignación por desempeño total para los puestos directivos responsables del departamento se calcula con base en una cierta proporción del salario total por desempeño del departamento y se distribuye de acuerdo con ello. al coeficiente de distribución.

2. Refinar los estándares de evaluación del desempeño.

La evaluación del desempeño de los empleados en las instituciones públicas debe utilizar tanto una evaluación integral anual como una evaluación del desempeño mensual y trimestral. Las evaluaciones mensuales y trimestrales pueden ayudar a cada departamento a comprender mejor su propio progreso laboral y nivel de desempeño, a fin de hacer. decisiones de acuerdo con la situación específica. Ajustar el establecimiento de objetivos de manera oportuna para evitar que los planes de objetivos se desvíen de la realidad.

Evaluación anual. En la unidad del autor, los indicadores de evaluación anual se diseñan utilizando el principio de "puntuación equilibrada" para establecer un sistema integral de gestión de objetivos con carga de trabajo, calidad del trabajo, satisfacción del paciente y control de costos como contenidos básicos. La puntuación estándar de cada departamento es de 100 puntos, incluidos 40 puntos por carga de trabajo y gestión de costos (finanzas), 35 puntos por calidad y proceso de trabajo (negocios), 15 puntos por construcción de disciplina y cultivo de talento (aprendizaje e innovación) y satisfacción. de ética médica y destinatarios del servicio Grado 10 puntos (cliente). Los niveles de evaluación se clasifican según las categorías de departamento y las puntuaciones de evaluación, y se dividen en cuatro niveles: AAA, AA, A y B. Los directores de departamento, jefes de enfermería y otro personal son recompensados ​​según diferentes estándares.

Evaluación mensual. Evalúa principalmente la finalización de la carga de trabajo básica del departamento y la gestión de costos del mes, y calcula el salario de desempeño del mes en función de la carga de trabajo básica. Tomando como ejemplo los departamentos clínicos, los indicadores básicos de evaluación de la carga de trabajo incluyen el número de visitas a la clínica ambulatoria, el número real de días-cama ocupados y el número de pacientes ingresados.

Los estándares de evaluación de la carga de trabajo para las visitas ambulatorias y los días de cama ocupados reales son: la clínica ambulatoria y la sala adoptan un modelo de gestión "integral" Al realizar evaluaciones de costos objetivo, se utiliza el número de días de cama para pacientes hospitalizados. como unidad de contabilidad estándar, y cada tres. El número de visitas ambulatorias se convierte en un día de cama de paciente hospitalizado. Con base en la cantidad de visitas de paciente ambulatorio completadas en el mes y la cantidad de días de cama ocupada, el costo de cada carga de trabajo (día de cama). del departamento en el mes. Los departamentos que alcancen objetivos de costos y objetivos de equilibrio de ingresos y gastos recibirán un pago basado en el desempeño basado en estándares, y los estándares de recompensa para cada carga de trabajo se incrementarán o reducirán en una cierta proporción para los costos que excedan el estándar o los ahorros de costos. El costo diario de las camas y el objetivo del saldo de ingresos y gastos del departamento se calculan en función de la naturaleza del departamento y el nivel real en los tres años anteriores. El objetivo del saldo de ingresos y gastos puede ser cero o un número negativo.

Estándar de evaluación de la carga de trabajo de los pacientes ingresados: premio por carga de trabajo de los pacientes dados de alta = número de pacientes dados de alta en el mes × estándar por persona, estándar por persona = estándar de días promedio de hospitalización × coeficiente de clasificación de casos del mes × norte (constante) . El coeficiente de clasificación de casos se basa en el método de clasificación de casos de la Comisión Nacional de Salud, que divide a los pacientes en cuatro tipos: A, B, C y D según la gravedad de su enfermedad. A cada paciente se le asigna una puntuación fija para calcular la puntuación. puntuación promedio de clasificación de casos de cada paciente dado de alta del departamento, que es el "coeficiente de clasificación de casos" del departamento. Cuanto mayor es la puntuación, más pacientes graves trata el departamento y mayor es el estándar de recompensa para cada paciente dado de alta, lo que anima al departamento a tratar a los pacientes más graves y acelerar la rotación de camas.

3. Fortalecer el control integral de costes.

El control de costes es un eslabón clave para mejorar el nivel de gestión del desempeño de las instituciones públicas. La unidad del autor implementa una gestión integral de objetivos y adopta una serie de estrategias y medidas de gestión de costos para lograr el objetivo de gestión de mejorar continuamente la eficiencia y eficacia del hospital.

Estrategia de gestión. Estrategia de "un cuerpo, dos alas": tomar la atención médica como el cuerpo principal y desarrollar vigorosamente la industria de la salud y la socialización de la logística sobre esta base. La industria de la salud incluye exámenes físicos, clínicas de diagnóstico especial, clínicas ambulatorias corporativas y salas de diagnóstico especial; implementar una socialización logística integral, incluyendo limpieza, seguridad, catering, acompañantes, etc., se utilizará para aumentar el personal de logística ahorrado; personal técnico implementar socialización oficial de vehículos. El almacén logístico implementa una gestión "justo a tiempo" para minimizar el inventario y ahorrar espacio y costos de almacenamiento.

Estrategia de "control de volumen total, ajuste estructural": el equipo de liderazgo del hospital hizo planes para implementar la estrategia de "control de volumen total, ajuste estructural", prestar mucha atención al control de las proporciones de medicamentos y tomar medidas enérgicas. controlar el crecimiento de los gastos en medicamentos y controlar el crecimiento excesivo de los costes totales de los pacientes. Al reducir la proporción de las tarifas de los medicamentos, el nivel de gastos de los pacientes se reduce relativamente.

Gestión de recursos humanos.

Controlar estrictamente el crecimiento del número de empleados formales, excepto para puestos profesionales y técnicos clave, emplear personal contratado o personal de despacho de mano de obra tanto como sea posible para otros puestos. En los últimos años, la carga de trabajo per cápita del hospital ha sido alta y. ha aumentado año tras año.

En principio no habrá aumento del personal contratado para los puestos de trabajo y asistencia, y paulatinamente serán gestionados por un tercero. El registro y algunos puestos administrativos en el hospital. Gestionado por empresas relevantes. El hospital cuenta con casi un centenar de personas enviadas.

Se llevan muchos años organizando clases de formación de enfermería, se aceptan alumnos y se contrata a los mejores para garantizar la calidad del personal de enfermería y al mismo tiempo aliviar la tensión de las enfermeras clínicas.

Mejorar los beneficios de la contratación de personal profesional y técnico y conseguir paulatinamente igual remuneración por igual trabajo. La distribución salarial basada en el desempeño para el personal empleado es igual a igual salario por igual trabajo para el personal actual, y elementos como premios anuales y subsidios de vacaciones para profesionales y técnicos de salud clínicos de primera línea también se ajustan en consecuencia. Estas medidas han desempeñado un papel importante a la hora de estabilizar la fuerza laboral y motivar a los empleados.

Gestión de medicamentos. Establecer un comité de gestión farmacéutica para hacer un buen trabajo en la adquisición transparente de medicamentos, el control de medicamentos nuevos y especiales, el control de la proporción de medicamentos y el control de las tarifas diarias promedio y per cápita de los medicamentos. Implementar un sistema de disciplinamiento, restricción y suspensión del uso de medicamentos con efectos adversos.

Control de gastos de materiales. Implementar estrictamente los sistemas relevantes para el control de la proporción de gastos de materiales, la gestión de cuentas especiales de consumibles de alta calidad y el control de aprobación, y vincular la proporción de los gastos de materiales de salud del departamento con los ingresos médicos con la gestión del desempeño del departamento y la distribución de bonificaciones.

4. Optimizar el flujo de trabajo del servicio.

En la actualidad, problemas como mecanismos inflexibles y baja eficiencia en las instituciones públicas siguen siendo comunes. La optimización del flujo de trabajo del servicio es de gran importancia para mejorar el desempeño de los empleados en las instituciones públicas. En la unidad del autor se implementa una gestión de la trayectoria clínica que sincroniza el tratamiento médico y la enfermería, tomando como línea principal todo el proceso del servicio de enfermería, estableciendo un nuevo estándar para la trayectoria clínica de enfermería, enfocándose en los problemas y claves de enfermería existentes y potenciales del paciente. aspectos de la enfermería, a fin de lograr un alto grado de coordinación entre la cooperación médica y de enfermería Lograr una conexión perfecta.

La clínica ambulatoria implementa sistemas de registro de citas y de diagnóstico y tratamiento de citas programadas, optimiza los procedimientos de servicio ambulatorio, abre clínicas ambulatorias especializadas en enfermedades, desvía racionalmente a los pacientes, acorta el tiempo para que los pacientes busquen tratamiento médico y maximiza la capacidad de tratamiento ambulatorio del hospital. Al mismo tiempo, el entorno médico debe transformarse para mejorar la experiencia médica de los pacientes. Con el rápido desarrollo de la economía social de China, los ciudadanos tienen expectativas y requisitos cada vez mayores en cuanto a las capacidades y niveles de servicio de las instituciones públicas. La gestión del desempeño es una forma importante de mejorar la eficiencia operativa de las empresas e instituciones. La implementación exitosa de la gestión del desempeño en las instituciones es de gran importancia para mejorar la calidad y la eficiencia de la gestión operativa de las instituciones y mejorar la calidad general de los empleados.