Tres modos de formación de equipos
Tres modelos de team building
Existen tres modelos de team building en todos los aspectos de nuestras vidas, pero los modelos de gestión en diferentes lugares tienen diferentes diferencias. Todavía hay muchos métodos y técnicas que podemos aprender sobre la gestión. Los siguientes son tres modelos de formación de equipos. Tres modos de team building 1
1. Busca activamente
Si inicias un negocio y quieres formar un equipo. Lo primero que te viene a la mente es contactar a personas que ya conoces y que encajarían bien en el proyecto. Quizás estas personas estén trabajando o tengan sus propias empresas y no les resultará fácil iniciar un negocio. Sólo tienes que seguir acercándote a ellos e invitándolos a participar.
Si no tienes excelentes recursos de talento en esta área a tu alrededor, solo podrás encontrar socios a través de algunas plataformas en Internet. Publique en Tieba y foros, encuentre socios a través de plataformas como Yuanchuangpai y WeChat, y comuníquese con empleados de grandes empresas en Maimai y Chitu. Aunque esto es ineficaz, incluso si encuentras a la persona que te gusta, te llevará mucho tiempo acostumbrarte. Pero esta también es una forma eficaz.
2. Presentación por parte de amigos
El método de presentación por parte de amigos es más confiable que encontrar una pareja en línea usted mismo. En primer lugar, aquellos presentados por amigos tendrán ciertos respaldos, lo que facilitará alcanzar intenciones de cooperación. En segundo lugar, tus amigos no sólo te ayudarán a encontrar a las personas que necesitas, sino también a personas que estén interesadas en iniciar un negocio. Quizás admiras a esa persona y a él también le interesa tu proyecto.
Puedes preguntarles a los emprendedores en serie que te rodean, porque tienen muchos amigos emprendedores a su alrededor. Si tienes amigos periodistas de medios tecnológicos o amigos automediáticos con cierta influencia, sería genial. No sólo tienen muchos recursos empresariales, sino que también tienen muchos recursos de inversores a su alrededor. Antes de pedirles ayuda, recuerda recompensarlos bien. Porque no les resulta fácil encontrar socios adecuados y requerirán mucho esfuerzo. Es más, durante el proceso de presentación, también respaldaron su proyecto.
3. Búsqueda pasiva
La desventaja de la búsqueda activa y la búsqueda pasiva es que es posible que tu socio favorito no la compre. Usted describe el gran proyecto para el futuro con gran entusiasmo, pero a él no le interesa. Esto es vergonzoso. Entonces, ¿por qué no intentarlo de otra manera? Deje que aquellos que sean destacados e interesados en el proyecto tomen la iniciativa de contactarlo.
De hecho, es más fácil decirlo que hacerlo. Puedes escribir artículos y publicar lo que quieras expresar en plataformas como Chuangye.com, Huxiu, Toutiao y UC Toutiao. O puede desarrollar la primera versión y ponerse en contacto con plataformas como Lieyun.com y 36k para entrevistas. Tus ideas y proyectos quedarán ampliamente expuestos, lo que atraerá a muchas personas destacadas a unirse. Tres modos de formación de equipos 2
Métodos de formación de equipos y cinco etapas de desarrollo Diferentes métodos de gestión de tres equipos
Hay cinco métodos de formación de equipos: método de comunicación interpersonal, enfoque de definición, enfoque de valores, enfoque orientado a tareas y enfoque de identidad social.
El método de comunicación interpersonal enfatiza la forma en que los miembros del equipo se comunican entre sí, con el propósito de garantizar que los miembros del equipo se comuniquen de manera honesta. El método de alcance describe una variedad de modelos a seguir y procesos grupales para brindar a las personas una comprensión clara de los tipos de contribuciones que realizan los empleados individuales.
El método de los valores enfatiza la importancia de que el equipo tenga valores. Todos los miembros deben tener estos valores. En el trabajo, debemos centrarnos en cultivar los mismos valores del equipo, para que podamos lograr los mismos resultados de manera consistente. . guiar el comportamiento de cada miembro del equipo. El método de identidad social consiste en mejorar la cohesión del equipo a través de una comunicación efectiva y alentar a los miembros a estar orgullosos de su equipo demostrando logros y profesionalismo.
Así como cada uno toma un camino diferente en la vida, cada equipo pasará por cinco etapas de desarrollo con diferentes métodos de establecimiento: período de formación, período de emoción, período de estandarización, período de ejecución y descanso.
(1) Período de formación
Generalmente existen dos posibilidades para formar un equipo en una organización: una es establecer una organización basada en equipos, es decir, utilizar el equipo como base para el funcionamiento de toda la organización; el segundo es adoptar la forma de un equipo dentro de un ámbito limitado de la organización o al completar ciertas tareas. Su característica es que el propósito, la estructura y el liderazgo del equipo son inciertos.
Los miembros del equipo exploran individualmente las normas de comportamiento que son aceptables para el grupo. Esta etapa termina cuando los miembros del equipo comienzan a verse a sí mismos como parte del equipo.
En esta etapa, se deben completar los siguientes dos aspectos del trabajo: por un lado, formar el marco estructural interno del equipo y, por otro lado, establecer el contacto preliminar entre el equipo y el exterior. mundo.
1. Formar el marco estructural interno del equipo
El marco estructural interno del equipo incluye principalmente las tareas, objetivos, roles, escala, el liderazgo y las normas esperan. En el proceso de su formación, debemos comprender las siguientes cuestiones.
(1) ¿Debería formarse dicho equipo?
(2) ¿Cuál es la tarea del equipo?
(3) ¿Qué tipo de miembros deben incluirse en el equipo?
(4) ¿Cómo se asigna el papel de Cheng?
(5) ¿Qué tamaño debe tener el equipo?
(6) ¿Qué tipo de código de conducta se necesita para la supervivencia del equipo?
2. Establecer contacto inicial entre el equipo y el mundo exterior
Incluye principalmente: (1) Establecer contacto entre el equipo y la organización (2) Establecer la autoridad del equipo; (3) Establecer una relación con el mundo exterior. Es necesario evaluar el desempeño del equipo y el sistema institucional que motiva y restringe el comportamiento del equipo. (4) Establece una relación de conexión y coordinación entre el equipo y el exterior de la organización; , como establecer conexiones con clientes corporativos y colaboradores corporativos, y trabajar duro con los sistemas sociales y la coordinación cultural, etc.
Al comienzo de la formación del equipo, los miembros del equipo prestan más atención a los objetivos y procedimientos de trabajo del trabajo a realizar.
En términos del desarrollo de las relaciones interpersonales, los miembros se entienden e interactúan entre sí, y cada uno muestra interés y sentimientos frescos al estar juntos. Lo que todos los miembros del equipo deben entender es ¿qué se espera de mí? ¿Cómo puedo encajar en el equipo? ¿Qué debemos hacer? ¿Cuáles son las reglas?
En términos de comportamiento, puede ser el siguiente: no saltar fácilmente a la situación antes de comprenderla completamente; soportar una posible ambigüedad e incertidumbre sobre las expectativas personales; permanecer educado y reservado, al menos no alardear; primera actitud hostil, etc.
(2) Período de agitación
Después de que el equipo ha pasado por la etapa de formación, los problemas ocultos se exponen gradualmente y los conflictos dentro del equipo se intensifican, aunque los miembros del equipo aceptan que el equipo está. Aún así, no son optimistas sobre el equipo. Israel y Palestina todavía se resisten a las limitaciones que les imponen. Además, todavía hay disputas sobre si este equipo puede tener éxito en los últimos años y no se ayudan entre sí. Durante esta etapa, el entusiasmo suele dar paso a la frustración y la ira. La resistencia, la competencia y los celos son fenómenos comunes, y esos principios básicos establecidos al inicio de la formación del equipo pueden ser derribados como un árbol al viento.
La razón por la que esta etapa es importante es que si los miembros del equipo pueden pasar con seguridad, lo que aparece frente a ellos ya no son las partes fragmentadas, sino el equipo mismo.
La agitación incluye tres aspectos: entre miembros y miembros, entre miembros y el entorno, y entre viejas y nuevas ideas y comportamientos.
1. Agitación entre miembros
Después de que el equipo entra en el período de agitación, inevitablemente surgirán varios conflictos entre los miembros debido a diferencias en posiciones, conceptos, métodos, comportamientos, etc., todos Los comportamientos laborales, los objetivos de las tareas, las instrucciones de trabajo, etc., se olvidan en el fondo de la mente. En este momento, las relaciones interpersonales caen en tensión, pudiendo incluso haber hostilidad, emociones fuertes y desafíos al líder. Como resultado, algunos pueden mirar atrás temporalmente y otros pueden prepararse para salir.
2. La agitación entre los miembros y el entorno
En primer lugar, esta agitación se refleja en la agitación entre los miembros y el sistema técnico de la organización. Por ejemplo, es posible que los miembros del equipo no estén familiarizados con el sistema de tecnología de la información o la nueva tecnología de producción utilizada por el equipo en un entorno nuevo y, a menudo, cometan errores. Lo más urgente en este momento es realizar capacitación en habilidades para que los miembros puedan dominar rápidamente las tecnologías utilizadas por el equipo.
En segundo lugar, está la agitación entre los miembros y el sistema organizativo. En la formación de equipos, la organización establecerá sistemas internos lo más adecuados posible para las operaciones del equipo, como sistemas de personal, sistemas de evaluación, sistemas de recompensa y castigo, etc. Sin embargo, dado que estos sistemas se formulan e implementan dentro del ámbito de la organización, es posible que no sean eficaces para equipos de pequeña escala, es decir, que no estén bien orientados. Por tanto, urge formular normas de comportamiento que se adapten al desarrollo del equipo.
Nuevamente, los miembros del equipo organizan la relación entre otros departamentos al mismo tiempo.
A medida que el equipo crece, tendrá diversas relaciones con otros departamentos de la organización y surgirán diversos conflictos que requerirán una buena coordinación.
Por último, también es necesario coordinar la relación entre el equipo y los sistemas sociales y la cultura.
3. Agitación entre conceptos y comportamientos antiguos y nuevos
Durante el período de agitación, el equipo tendrá agitación entre conceptos y comportamientos antiguos y nuevos. La Tabla 1-2 muestra algunas de las principales diferencias entre organizaciones y equipos tradicionales.
De la tabla anterior, podemos ver que la formación de equipos en las organizaciones tradicionales tendrá que enfrentar una serie de turbulencias y cambios de comportamiento en este proceso, la formación de equipos puede encontrar mucha resistencia. Por ejemplo, los miembros pueden rechazar nuevos comportamientos del equipo por miedo a la responsabilidad, miedo a lo desconocido, miedo al cambio, etc.; los líderes también pueden negarse a hacer promesas o renunciar al rigor en los últimos años debido a una posible reducción de poder. En este momento es necesario utilizar una serie de medios para impulsar el crecimiento del equipo.
(3) Período de estandarización
Después de un período de agitación, el equipo avanzará gradualmente hacia la estandarización. En esta etapa, comienzan a formarse relaciones estrechas entre los miembros del equipo y el equipo muestra cierto grado de cohesión.
En este momento, se generará un fuerte sentido de identidad de equipo y amistad. Mantengan una actitud positiva hacia los demás, muestren comprensión mutua, cuidado y amistad, y una vez más presten atención a las tareas laborales y al momento. Cuando surge el objetivo, lo que a todos les preocupa es la cooperación mutua y el desarrollo del equipo. Los miembros del equipo gradualmente se familiarizan y se adaptan a las nuevas tecnologías y sistemas, y buscan un cierto equilibrio entre los sistemas antiguos y nuevos. La relación entre el equipo y el medio ambiente se ha vuelto cada vez más fluida.
En la confrontación entre conceptos antiguos y nuevos, los nuevos conceptos gradualmente ganaron ventaja y fueron aceptados gradualmente por los miembros del equipo. En resumen, el equipo irá superando gradualmente una serie de resistencias encontradas en la formación de equipos y todos establecerán y aceptarán nuevas normas de comportamiento.
El principal peligro que enfrenta el equipo en esta etapa es que los miembros del equipo son reacios a hacer buenas sugerencias por temor a encontrar más conflictos. El objetivo del trabajo en este momento es ayudar a los miembros del equipo a abandonar el silencio mejorando su sentido de responsabilidad y autoridad. Darles nuevos desafíos a los miembros del equipo demuestra confianza mutua.
Esta etapa finaliza cuando la estructura del equipo se estabiliza y el equipo básicamente llega a un consenso sobre cuál es el comportamiento correcto.
(4) Periodo de ejecución
Reúne tropas durante mil días y úsalas durante un tiempo. En esta etapa, la estructura del equipo ha comenzado a funcionar plenamente y ha sido plenamente aceptada por los miembros del equipo. El enfoque de los miembros del equipo ha pasado de tratar de conocerse y comprenderse unos a otros a completar la tarea en cuestión con confianza. En este punto, las personas han aprendido a estar en desacuerdo de manera constructiva, a soportar una cierta cantidad de riesgo y a enfrentar los desafíos con toda su energía.
Todos tienen un alto grado de confianza y respeto mutuos, y también muestran un estado de aprendizaje al aceptar nuevos métodos, nuevas aportaciones y autoinnovaciones desde fuera del equipo. Todo el equipo ha dominado las habilidades para lidiar con conflictos internos, también ha aprendido varios métodos de toma de decisiones en equipo y reuniones de equipo, y puede perseguir el éxito del equipo a través del equipo. En el proceso de realizar tareas, los miembros del equipo profundizan su comprensión y mejoran su amistad. Además de un alto grado de confianza mutua, también pueden dar un paso atrás y dejar que el equipo muestre su tremenda energía.
(5) Periodo de descanso
Durante el periodo de descanso, hay varios resultados posibles para el equipo:
1. El equipo se disuelve. Se forma un equipo para completar una tarea específica. A medida que se completa la tarea, el equipo también se disolverá debido a la finalización de la tarea. En este punto, el alto rendimiento no es la prioridad primordial y la atención se centra en los toques finales del equipo. En esta etapa, las reacciones de los miembros del equipo varían mucho, algunos son muy optimistas y están inmersos en los logros del equipo, mientras que otros son muy pesimistas. Es una lástima que las relaciones de amistad establecidas en un mismo equipo de trabajo ya no puedan ser las mismas. antes.
2. El equipo descansa. Para otros equipos, como el comité ejecutivo de una gran empresa, después de completar sus tareas de trabajo por fases (como un ciclo de un año), comenzará a descansar y prepararse para el siguiente ciclo de trabajo. un reemplazo de miembros del equipo, es decir, pueden unirse nuevos miembros o irse miembros originales.
3. Reorganización del equipo. Para los equipos con un desempeño insatisfactorio, se les puede ordenar que rectifiquen después de ingresar al período de descanso. Una parte importante de la rectificación es optimizar las normas del equipo.
Aquí vale la pena aprender del método de análisis normativo propuesto por Pillnik.
En primer lugar, aclarar las normas que el equipo ha formado, especialmente aquellas normas que tienen un efecto negativo, como liderazgo fuerte en lugar de liderazgo colectivo, responsabilidad individual en lugar de responsabilidad conjunta, atacarse unos a otros en lugar de apoyándonos unos a otros.
En segundo lugar, se desarrolla el perfil de especificación para obtener la curva de brecha de especificación.
Nuevamente, escuche las opiniones de todas las partes sobre la reforma de estas normas y formule un plan de reforma sistemático después de una discusión democrática completa, que incluya responsabilidades, intercambio de información, retroalimentación, recompensas y contratación de nuevos empleados, etc.
Finalmente, dar seguimiento y evaluación a las medidas de reforma y realizar los ajustes necesarios.
No sé cuánta gente será como yo, que mirará el fútbol y pensará en la gestión. Los miembros del Real Instituto de Recursos Humanos podrían. Porque en la reunión anual del año pasado, la asociación invitó especialmente al entrenador en jefe de la selección de Inglaterra, el sueco Eriksson, para enseñar a estos directores de recursos humanos una lección titulada "Cómo hacer que su equipo tenga un rendimiento excelente". Actuando en el mismo escenario que Erickson estaba el gurú de la gestión Jim Collins, quien tenía una tarifa de aparición de 100.000 dólares.
El discreto Eriksson dijo: Hay tres experiencias exitosas en la gestión de un equipo de fútbol.
Primero debe haber jugadores excelentes.
En segundo lugar, respetar a las personas.
En tercer lugar, mantenga las cosas simples.
Por supuesto, el famoso entrenador también dijo algunas palabras que son aún más citables. Por ejemplo: si hay un chico malo en el equipo y no tomas medidas, habrá dos chicos malos en un plazo de tres a cinco días. Cuando se le preguntó cómo lidiar con jugadores de bajo rendimiento, dijo: Es fácil en el fútbol. Simplemente no lo envíes al campo.
Por supuesto, lo que dijo Erikson es verdad y Collins puede confirmarlo. El primer punto que planteó Erikson es casi el mismo que dijo Collins en su discurso: las personas no son su activo más importante, sino las personas adecuadas. Pero lo que los héroes ven en común no es más que un cliché.
Para aprender a gestionar un equipo desde el fútbol conviene consultar a Peter Drucker, un gurú de la gestión que no juega al fútbol. Dulac fue mucho más perspicaz y práctico. Señala que una de las principales razones por las que fracasa la formación de equipos es porque los directivos creen que sólo existe un tipo de equipo.
De hecho, existen tres tipos de equipos.
El primero es un equipo de béisbol.
Los jugadores juegan en equipo, no como equipo. Se distinguen claramente las diferentes ubicaciones y cada uno es responsable de su propio puesto. Así es como el equipo de fabricantes de automóviles estadounidenses diseñaba nuevos modelos: los diseñadores se sumergían en el diseño y luego entregaban los resultados a los ingenieros de desarrollo; los ingenieros de desarrollo se sumergían en el desarrollo y luego entregaban los resultados a los ingenieros de fabricación; se sumergieron en la producción y luego los entregaron al personal de marketing
El segundo tipo de equipo es el de fútbol
Aunque los jugadores todavía tienen posiciones fijas, juegan como un equipo. Los equipos de diseño de los fabricantes de automóviles japoneses son esos equipos. A diferencia de la forma estadounidense de trabajar en serie, los diseñadores, ingenieros de desarrollo, ingenieros de fabricación y especialistas en marketing japoneses trabajan en paralelo.
El tercer tipo de equipo es el de tenis de dobles.
Es más flexible y tiene requisitos más estrictos. No existe distinción entre equipos buenos y malos entre estos tres tipos de equipos, sino que son adecuados para diferentes tareas y entornos, tienen diferentes requisitos de personal y, naturalmente, tienen diferentes métodos de gestión.
Dado que existen tres tipos de equipos, no se puede aprender a gestionar un equipo simplemente viendo fútbol. Da la casualidad de que el olor a Wimbledon también está en el aire. Tres modos de formación de equipos 3
Describe brevemente los tres métodos para formar un equipo eficaz
La clave para crear un equipo eficaz es si se puede formar cohesión en el equipo
1. El concepto de cohesión del equipo
La cohesión del equipo se refiere a la atracción del equipo hacia sus miembros, la fuerza centrípeta de los miembros hacia el equipo y la atracción mutua entre los miembros del equipo no es cohesión del equipo. sólo es una condición necesaria para mantener la existencia del equipo, pero también para El desarrollo del potencial del equipo juega un papel muy importante. Si un equipo pierde su cohesión, le será imposible completar las tareas asignadas por la organización y perderá las condiciones para su existencia.
El psicólogo social estadounidense L. Feichtinger cree que esta cohesión es la fuerza resultante que mantiene a los miembros del grupo en el grupo, es decir, una especie de atracción interpersonal, que tiene algunas propiedades mecánicas. Cuando una persona juega "Meteor Planet", la bola de meteorito gira alrededor del centro de la mano y no se perderá. La mano es el punto central. ¿Cuál es el punto central de cohesión de un equipo hacia todos los miembros? . Esto se refleja principalmente en tres aspectos:
1. El atractivo del propio equipo para sus miembros. Si la dirección de objetivos del equipo, la forma organizativa, el espíritu industrial, el estatus social, etc. son adecuados para los miembros, la atracción será mayor. De lo contrario, la atracción se reducirá y los miembros pueden incluso aburrirse, resentirse y abandonar el equipo. equipo.
2. Atractivo que satisfaga las múltiples necesidades de todos los integrantes. La capacidad del equipo para satisfacer las diversas necesidades materiales y psicológicas de los miembros individuales es la condición más importante para mejorar el atractivo del grupo.
3. Atracción entre los miembros del equipo. Si los miembros del equipo tienen intereses consistentes, relaciones armoniosas y se cuidan, aman y se ayudan mutuamente, la atracción será grande; de lo contrario, la atracción será pequeña, y pueden incluso sentirse disgustados y mutuamente excluyentes;
2. Los principios básicos de la cohesión del equipo
Hay dos factores internos y externos que producen la cohesión del equipo. Los factores internos provienen de los miembros y del propio equipo, y los factores externos provienen de la presión ambiental. La cohesión del equipo puede ser el proceso en el que la comprensión y la respuesta de los miembros del equipo a una situación tienden a ser consistentes, o puede ser el acuerdo de los miembros con los comportamientos de los demás, o pueden ser miembros que tienen un conjunto específico de valores. La principal connotación de este tipo de valores es seguir cuatro principios básicos:
Primero, el principio de reconocimiento de los intereses comunes del equipo y discutir claramente los intereses comunes del equipo con todos. Ante el contraste real de ingresos en la sociedad, es fácil para todos identificarse con los mismos intereses. Teniendo en cuenta las cualidades inherentes del personal tributario, esta identificación se transformará automáticamente en acciones conscientes para salvaguardar la situación general. A los camaradas cuyos intereses personales temporalmente no coinciden completamente con los intereses fundamentales del colectivo se les debe dar la oportunidad de elegir.
El segundo es el principio de equidad de la remuneración basada en la contribución. Las fricciones, luchas y comparaciones que quedaron de la era de la economía planificada deberían desaparecer con esa era. Es aceptable que los colegas tengan ingresos diferentes entre sí, siempre que las diferencias sean generalmente razonables. La curva de recompensa/contribución anormal es un cáncer que destruye la cohesión. Debemos prestar atención para prevenirlo y corregirlo a tiempo.
El tercero es poner fin al principio de justicia que perjudica los intereses generales. No formen camarillas, no se acerquen unos a otros y todos son iguales ante la disciplina laboral. No se permite utilizar recursos públicos para ocupar tiempo de trabajo y dedicarse a asuntos personales. Este fenómeno afecta especialmente al entusiasmo de los compañeros por el trabajo, a la imagen y al prestigio del equipo y a la imagen del colectivo. Tiene un efecto venenoso inmediato sobre la cohesión.
El cuarto es enfatizar el principio de incentivo de los objetivos de desarrollo. Un equipo debe tener un objetivo de desarrollo común. Si existe un objetivo común y si el objetivo es bueno o malo afecta directamente la atmósfera, el espíritu y la cohesión del equipo. El objetivo común debe lograrse a través de objetivos individuales. centrarse en el desarrollo individual. Las suposiciones futuras de un equipo y las posibles direcciones deben discutirse y debatirse frecuentemente con los miembros del equipo, permitiéndoles diseñarse a sí mismos bajo el control de su mente subconsciente.
Los miembros individuales valoran el futuro y aún más valoran las oportunidades para crear el futuro. Debemos fomentar el ámbito que persiguen y respetar y apreciar su pasión empresarial.