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¿Cuáles son los factores clave en la transformación estratégica corporativa?

En el proceso de operación y desarrollo, las empresas necesitan realizar dinámicamente los ajustes estratégicos correspondientes a medida que cambia el entorno externo. Deben realizar ajustes oportunos basados en la visión organizacional, la cultura corporativa, los recursos internos, los mercados externos y otras condiciones. .Implementar la transformación estratégica de manera efectiva para asegurar el crecimiento sostenible de la empresa. Entonces, ¿cuáles son los factores clave para la transformación estratégica de las empresas? Los factores clave para la transformación estratégica de las empresas

A medida que el entorno de competencia del mercado se vuelve cada vez más estimulante, el espacio vital de las empresas es cada vez más pequeño; el rápido desarrollo de la economía de China Además, existen muchas oportunidades de desarrollo en el mercado; las fuerzas duales de la escasez de espacio y la atracción de oportunidades brindan a las empresas la fuerza impulsora para la transformación estratégica. Durante la transformación estratégica, las empresas tienden a prestar más atención al análisis de factores externos, como nuevos mercados y nuevos campos, pero ignoran el análisis de si el entorno interno de la empresa respalda la transformación estratégica o no comprenden completamente el impacto de la transformación estratégica. Se espera que esto conduzca directamente al fracaso de la transformación estratégica corporativa. El desastroso fracaso de la estrategia de expansión europea de TCL es un caso típico. Por lo tanto, este artículo profundizará en los puntos clave a los que las empresas deben prestar atención en la transformación estratégica a partir de tres factores clave estrechamente relacionados con la transformación estratégica corporativa: cultura central, gestión estratégica y recursos internos.

Los factores clave en la transformación estratégica corporativa: ajustar la cultura central para adaptarse al nuevo entorno y guiar la nueva estrategia

El primero es ajustar la cultura central de la empresa, porque La cultura corporativa es el mejor coagulante para los empleados. Para que una empresa tenga éxito, debe estar dirigida por un buen emprendedor, y para que una empresa tenga éxito durante mucho tiempo, debe tener una cultura central que se adapte a la etapa de desarrollo de la empresa para unir las mentes de sus empleados.

La cultura central de una empresa determina si ésta puede desarrollarse de manera sostenible. El éxito de Founder y HP es el resultado de la combinación de "innovación empresarial" y "destino". Aunque existe una gran brecha tecnológica entre ellos, no hay diferencia en la esencia de su éxito. Sin embargo, después de que HP salió a bolsa con éxito, su fundador llevó a los principales gerentes a celebrar una reunión cumbre y formuló el estilo HP que ganó una buena reputación en la industria. El estilo HP es la fuente del éxito continuo de HP y la razón fundamental por la que HP ha podido superarse continuamente a lo largo de los años. Y el fundador de la Universidad de Pekín es como un pájaro que vuela con oro en el lomo, siempre piensa que es muy rico, pero no sabe que su verdadera ventaja es la capacidad de volar en lugar de cualquier riqueza externa, y la riqueza externa actual puede ser muy Bien será que no podrás volar en el futuro a causa del mar. En el proceso de frecuentes cambios de liderazgo, la Universidad de Pekín Fangzheng nunca ha formulado su propia cultura central y nunca sabe qué tipo de empresa es. Si ni siquiera la dirección de la empresa puede explicar claramente esta cuestión a los empleados, estos se sentirán confundidos sobre dónde deben desarrollarse. La pérdida de 168 millones de dólares de Hong Kong no fue una crisis repentina. Sus ideas de desarrollo ya habían presagiado este triste final.

Al comienzo del desarrollo de una empresa, primero necesita ajustar su cultura central. Porque junto con la transformación estratégica se deben formular y lanzar nuevas estrategias corporativas y una serie de temas estratégicos, y la formulación de estas estrategias debe estar guiada por una idea central clara, es decir, qué tipo de empresa quiere ser en el futuro. futuro. Además, los cambios en la visión, misión y valores corporativos también guiarán a los empleados a transformarse y desarrollarse en la dirección requerida para la transformación estratégica. Los empleados que no puedan adaptarse a la nueva cultura y a las nuevas estrategias deben ser reemplazados de manera planificada y gradual mediante la contratación de nuevos empleados que estén en línea con la cultura central de la empresa, de lo contrario, estos empleados se convertirán en resistencia al cambio e incluso conducirán al fracaso. del cambio. TCL se vio muy afectado por esto, y todavía permanece devastado. La transformación estratégica de una empresa es un cambio importante y todos los cambios destruyen el equilibrio existente. La inercia de la cultura corporativa original obstaculizará inevitablemente el cambio. Si falta una transformación de la cultura central y una propaganda profunda entre los empleados, la inercia de la cultura original inevitablemente hará que los empleados continúen desarrollándose en la dirección original y la transformación estratégica fundamentalmente no tendrá éxito.

Factores clave en la transformación estratégica corporativa: despliegue riguroso de planes estratégicos y seguimiento estricto de la implementación de la estrategia

La transformación estratégica generalmente implica ingresar a nuevas áreas de negocio o introducir nuevos módulos de la cadena de valor. Una empresa es limitada y valiosa, y la transformación estratégica en sí es una dispersión de recursos. Esto no solo trae oportunidades para el desarrollo empresarial, sino que también trae ciertas crisis potenciales a la empresa. Una vez que se comete un error, no solo la expansión de nuevos campos. Es más probable que el fracaso afecte las operaciones de la empresa en sus áreas originales.

Un análisis exhaustivo del entorno interno y externo es fundamental. En China, donde la economía se está desarrollando rápidamente, las empresas están rodeadas de oportunidades, pero también están llenas de trampas. Cuando las empresas ven oportunidades, también deben realizar un análisis exhaustivo del entorno externo y evaluar plenamente los recursos internos. no podrás resistir Atrapado en la tentación. Cuando TCL se fusionó con Thomson, Boston Consulting Group descubrió después de un análisis que los riesgos en el entorno externo y la escasez de recursos internos de TCL hicieron que la tasa de éxito de la adquisición fuera inferior al 50%, por lo que recomendó que TCL abandonara la adquisición, pero TCL aún no podía. No resistir la tentación de la oportunidad. La decisión de adquirir fue seguida por el colapso del mito del cambio de 18 meses y años sucesivos de enormes pérdidas. No sólo se obstaculizó la expansión europea de TCL, sino que la sede china de TCL también sufrió grandes pérdidas y todavía lo ha hecho. No surgió de las sombras.

Una planificación estratégica clara y factible puede hacer que la transformación estratégica sea más efectiva con la mitad del esfuerzo. Dado que después de la transformación estratégica, el posicionamiento en el mercado y la competitividad central de las empresas pueden cambiar, cómo ingresar y ocupar rápidamente nuevos mercados y cómo combinar nuevos módulos con los métodos comerciales existentes para que puedan operar sin problemas son cuestiones que deben abordarse. A través de la planificación estratégica, las empresas también concentrarán recursos para restablecer y mejorar la nueva competitividad central dentro de la empresa. En la etapa de planificación estratégica, es necesario formular una serie de temas estratégicos que respalden la nueva estrategia y el proceso de implementación. El plan estratégico señala claramente la dirección, el camino y los pasos para el desarrollo futuro de la empresa. IBM, un ejemplo exitoso de transformación estratégica, vio que la industria del hardware prestaba cada vez más atención a los costos de fabricación, y la ventaja de IBM en esta área se volvería cada vez más débil. Por lo tanto, IBM llevó a cabo una cuidadosa planificación estratégica, desde el establecimiento de una plataforma de consultoría. Desde la adquisición de Chubb, desde el departamento de consultoría de Xinxin hasta la venta de su negocio de hardware a Lenovo, IBM ha dado pasos firmes y constantes hacia la transformación paso a paso. Hoy en día, IBM ha pasado con éxito de ser un fabricante de equipos de hardware a un proveedor de servicios, aprovechando su experiencia en la industria y sus ventajas tecnológicas para obtener mayores ganancias al brindar diversos servicios a los clientes.

El análisis y la planificación son sólo preparativos para la transformación estratégica. Para que la transformación estratégica se implemente con éxito, la implementación estricta de un seguimiento y los ajustes estratégicos oportunos son medios necesarios para que la transformación estratégica entre en la etapa sustantiva. Cada tema estratégico debe configurarse con una serie de indicadores, y su implementación debe reflejarse a través de un seguimiento regular de los indicadores. Dado que las empresas que atraviesan una transformación estratégica tienen más incertidumbres al ingresar a un nuevo campo, el monitoreo de la implementación puede ayudar a las empresas a descubrir rápidamente los problemas que pueden surgir durante la implementación de la estrategia y garantizar el éxito de la implementación de la estrategia ajustando constantemente los problemas.

Factores clave en la transformación estratégica corporativa: planificación y preparación interna de recursos básicos antes de la transformación estratégica

Dado que las empresas ingresarán a nuevas áreas industriales o nuevos módulos de la cadena de valor durante la transformación estratégica, esto inevitablemente requerirá Las empresas deben llevar a cabo los cambios correspondientes en las formas organizativas y los métodos comerciales, y el éxito de estos cambios requiere un apoyo de recursos relevante, los más críticos de los cuales son los sistemas de gestión y los recursos humanos. El sistema de gestión es la garantía institucional para la implementación de la estrategia, y los recursos humanos son el apoyo clave para la implementación exitosa de la estrategia. Ambos puntos requieren preparación y planificación anticipada antes de la transformación estratégica.

El sistema de gestión es el factor hardware de garantía del éxito de la transformación estratégica. Debido a la corta historia del desarrollo de la gestión empresarial en nuestro país, especialmente la débil base de gestión de las empresas privadas, su nivel de gestión interna a menudo no está sincronizado con la escala comercial de la empresa, o incluso tiene una gran brecha, por lo que es muy Es importante establecer un sistema completo de gestión interna.

Los sistemas y normas brindan orientación a los empleados en su trabajo. El sistema de organización y puestos ayuda a los empleados a aclarar sus responsabilidades laborales. El sistema de gestión de objetivos permite a los empleados aclarar las metas que desean alcanzar en su trabajo. Salario El sistema de gestión hace que la relación entre el desempeño laboral y el rendimiento de los ingresos sea más directa, y el sistema de gestión de carrera establece un canal para el desarrollo profesional futuro de los empleados. El sistema de gestión interna es la garantía básica para el funcionamiento normal de la empresa y también proporciona una sólida garantía para el desarrollo de la empresa. Es bastante peligroso llevar a cabo una transformación estratégica precipitadamente cuando el sistema de gestión interna no está bien establecido. En un entorno estable, los empleados aún pueden confiar en las prácticas laborales de la empresa. Sin embargo, durante el proceso de transformación estratégica, las prácticas laborales internas de la empresa. Si no existe un sistema de gestión estandarizado que oriente y gestione el trabajo de los empleados, no sólo no se completará la transformación estratégica, sino que incluso las operaciones normales de la empresa se verán afectadas. Por lo tanto, antes de iniciar una transformación estratégica, una empresa debe tener una etapa de preparación para mejorar su sistema de gestión y planificar el sistema de gestión después de la transformación estratégica.

Los recursos humanos son los factores de apoyo para una transformación estratégica exitosa en el software. Dado que una empresa que atraviesa una transformación estratégica sufrirá cambios en su forma organizativa y métodos comerciales, la empresa tendrá personal vacante en algunas funciones y es posible que algunos de los empleados originales ya no puedan cumplir con los requisitos de la empresa después de la transformación estratégica. Las personas son uno de los recursos más importantes para la realización de la estrategia, por lo que los recursos humanos deben planificarse antes del inicio de la transformación estratégica. La transformación estratégica no puede ocurrir de la noche a la mañana, sino que debe pasar por un proceso. La empresa debe formular una planificación de recursos humanos basada en la importancia y urgencia del apoyo estratégico y el grado de apoyo para garantizar las operaciones normales. En la planificación de recursos humanos, debe quedar claro que el proceso de construcción de recursos humanos debe dividirse en varias etapas; qué aspectos de la dotación de personal se requieren para cada etapa; si se planifica que este personal se realice mediante contratación, capacitación o promoción interna; a recursos humanos limitados Al mismo tiempo, los recursos humanos también tienen costos, por lo que algunos recursos humanos que son difíciles de asignar en un solo paso pueden contratarse en etapas, desde personal de bajo nivel hasta personal de alto nivel, para adaptarse a los requisitos operativos de diferentes etapas, y no retrasará la oportunidad de transformación estratégica. Además de agregar nuevo personal a la empresa, considerando la estabilidad del personal en el proceso de desarrollo de la empresa, los empleados existentes de la empresa también deben recibir orientación especial sobre el desarrollo profesional durante el período de transformación estratégica para ayudar a los empleados a comprender la dirección estratégica de la empresa y determinar Haga su propio plan de desarrollo y siga el desarrollo de la empresa.

En resumen, el ajuste de la cultura central de la empresa es el factor principal para garantizar que los empleados tengan cohesión y se desarrollen en la dirección estratégica; una planificación estratégica clara y factible y un seguimiento eficaz de la implementación estratégica son los factores clave que permiten; Para que la empresa esté siempre en una posición estratégica en la trayectoria de transformación, es un medio importante para garantizar los resultados esperados y un sistema de gestión interna maduro y estable y recursos humanos acordes con la etapa de desarrollo brindan doble garantía en términos de hardware; y software para el éxito de la transformación estratégica de la compañía. Al prestar atención a estos tres factores, las empresas obtendrán una mayor motivación interna en la transformación estratégica y mejorarán su capacidad para transformarse con éxito. Retos de la transformación estratégica corporativa

Desafío 1: Gestión basada en la Web

Transformación estratégica corporativa

La web aquí no es sólo la Web en Internet, sino también significa la empresa del futuro El sistema organizativo basado en la web que depende del éxito. El sistema organizativo de una empresa tradicional es como una pirámide, construida capa por capa desde los empleados comunes hasta los gerentes. En lo alto de la torre está el CEO quien determina el destino de la empresa. Por el contrario, el sistema organizativo de una empresa en el siglo XXI se caracteriza más por la Web: empleados corporativos, socios estratégicos, empleados externos, proveedores y. Los clientes se comunican a través de varios canales. Intrincadamente vinculados entre sí pero igual y ordenados, cada eslabón de la cadena es interdependiente.

Al mismo tiempo, habrá muy pocas empresas que integren completamente todos los aspectos de la producción y el marketing. Las empresas estarán más inclinadas a centrarse en todos los aspectos del desarrollo, la fabricación y el marketing del producto. la empresa.

Gestionar estas complejas redes de socios estratégicos, proveedores de materias primas, empleados subcontratados y autónomos será tan importante como gestionar las operaciones comerciales internas de la empresa. De hecho, no existe ninguna relación entre ambos. para notar la diferencia. Dentro de esta intrincada red, especialmente para los de afuera, es imposible saber qué vínculo pertenece a qué empresa.

Desafío 2: Eliminar los modelos fijos

El desarrollo de Internet ayuda a la transformación estratégica corporativa

Las empresas del siglo XXI no tienen un modelo fijo ideal. Algunas. las empresas pueden ser completamente virtuales y todas las operaciones comerciales dependen completamente de los proveedores, fabricantes y distribuidores de la red, mientras que algunas empresas están menos virtualizadas, algunas de las empresas más exitosas pueden ser empresas profesionales muy pequeñas, pero otras empresas tienen un poco más; Los sistemas organizativos complejos y una escala y un alcance empresarial más amplios también tienen oportunidades de éxito.

Desafío 3: Competitividad en la integración de nuevas tecnologías

La tecnología avanzada permite a cada empleado de la empresa aprovechar cada oportunidad de desarrollo empresarial y, al mismo tiempo, cada empleado también es responsable de hacer las empresa La responsabilidad y la presión de mantener una posición de liderazgo en el mercado exige que las empresas integren las ideas de los empleados en el desarrollo empresarial a través de diversas formas de redes. La empresa también podrá utilizar la Web para integrar aún más a diseñadores, fabricantes de moldes, fabricantes de productos y distribuidores fuera de la empresa para completar tareas específicas juntos. Además, las tecnologías emergentes permitirán a los empleados y al personal externo de diferentes países y regiones comunicarse fluidamente en línea sin necesidad de traducción. Una empresa registrada en Estados Unidos puede llevar a cabo el desarrollo de software en Sri Lanka, el diseño de ingeniería en Alemania y la producción en China, con todos los enlaces conectados sin problemas a través de Internet.

Desafío 4: Operación con bajo costo de interacción

Para las empresas del siglo XXI, el núcleo de la tecnología es lo que hoy se llama digitalización. En resumen, la digitalización consiste en liberar las manos y los cerebros de las personas de una gran cantidad de trabajo repetitivo y entregarlos a computadoras y redes. La digitalización puede ahorrar mucho tiempo, mano de obra y recursos materiales, y puede mejorar en gran medida la velocidad y la eficiencia de los negocios. tratamiento.

Cada empresa tiene "costos de interacción" en diversos grados, es decir, el costo de la colaboración mutua entre empresas externas y empleados en el proceso de producción y venta del producto. En Estados Unidos, estos costos de interacción representan más de la mitad de todos los costos laborales, y la digitalización puede reducirlos significativamente.

Desafío 5: Digitalización de la logística de producción

Esta tendencia de la información que está surgiendo rápidamente cambiará gradualmente el modelo comercial y de gestión de la empresa. La electrónica del procesamiento de pedidos puede hacer que el procesamiento de pedidos se desvíe por completo. contacto telefónico y recibos en papel, el sistema de "liquidación financiera virtual" permite a los ejecutivos de la empresa comprender realmente los indicadores de ventas y ganancias de la empresa a través de una computadora o un teléfono móvil con la ayuda de comandos de voz. El potencial de la creación de redes es omnipresente en los campos económicos tradicionales y permea todas las industrias y todos los procesos de producción. Cuanto más grande es una empresa, mayores son sus gastos y los beneficios que aporta son más evidentes. En los próximos años, los beneficios que Internet aportará a las empresas tradicionales serán especialmente significativos. En manos de ejecutivos innovadores, incluso las industrias más antiguas pueden lograr eficiencias significativas a través de nuevos modelos de gestión.

Desafío 6: Dependencia de servicios personalizados

La escala de producción y consumo fue la característica principal del campo empresarial en los 100 años anteriores. La escala de productos y clientes fue la principal. objetivo que persigue la empresa, y En el futuro, el objetivo de la empresa es hacer que los productos satisfagan las necesidades personalizadas de los usuarios y hacer que los clientes se conviertan en socios de la empresa, permitiéndoles utilizar la tecnología proporcionada por la empresa para diseñar productos que mejor se adapten a sus necesidades. necesidades específicas. En este modelo, las empresas comerciales necesitan estudiar y predecir las necesidades y la escala de los clientes.

Desafío 7: Rica reserva de talentos

El talento será un requisito previo para los cambios en la tecnología y los sistemas organizativos.

Atraer, cultivar y retener talentos destacados será una de las claves para que las empresas logren un crecimiento sin precedentes en productos y negocios en el siglo XXI. Riesgos de la transformación estratégica corporativa

Riesgos de las políticas y leyes

El éxito de la estrategia de transformación depende en cierta medida de las leyes y políticas relevantes del país, como el control del país. de la tierra, el consumo de energía, políticas como la protección ambiental, el crédito y los impuestos pueden incluso afectar la vida o la muerte de la transformación estratégica de una empresa. Las restricciones y variables del Estado sobre el alcance y la manera en que las empresas pretenden intervenir en el campo empresarial de transformación, la aclaración gradual de algunas disposiciones políticas y la reforma y reorganización de ciertas industrias tendrán un enorme impacto en la transformación estratégica y el desarrollo estratégico. dirección de las empresas. Cuando las empresas enfrentan riesgos políticos y legales, deben estudiarlos cuidadosamente y ser capaces de preverlos, evitarlos y liberarlos de manera efectiva.

Riesgos del posicionamiento empresarial

Dado que una empresa ha implementado la transformación, su negocio antes y después de la transformación tendrá ciertas diferencias tanto en connotación como en extensión. Especialmente para empresas que tienen una larga trayectoria, negocios maduros, plataforma estable, familiaridad e incluso un alto reconocimiento por parte de los clientes, pero que en realidad están llenas de riesgos, ya sea que se trate de avanzar hacia un posicionamiento empresarial nuevo o relacionado, inversionistas, administración, capas operativas, clientes. También es una cuestión que vale la pena considerar si se podrá aceptar en un período de tiempo más corto.

Riesgos de comprender la rigidez de la transformación

El negocio de transformación tiene el problema del período de recuperación de la inversión que no se puede recaudar en la etapa inicial o los beneficios no son obvios, por lo que el negocio tradicional. necesita ser apoyado. Sin embargo, si el ritmo de la transformación es pequeño, el objetivo de la transformación no se puede lograr en el nuevo entorno del futuro, las operaciones y la competencia quedarán rezagadas si todas las empresas participan en la transformación y el estancamiento de la transformación es demasiado grande, entonces es tradicional; Los negocios no serán suficientes para respaldar el negocio de transformación, por lo que es necesario determinar un grado de transformación, y es muy importante comprender este grado.

Riesgo de cambio de concepto

La actitud lo determina todo, y el concepto afecta el comportamiento. Por muy científica que sea una estrategia de desarrollo, carecerá de sentido si pierde el concepto que corresponde a la acción. La transformación es una elección a nivel estratégico, que no es bien comprendida por las empresas y los empleados de base. Después de que la empresa publicita y organiza debates a gran escala, los empleados pueden tener una comprensión preliminar de la importancia y la necesidad de la transformación en el corto plazo, pero aún será necesario un proceso para establecer verdaderamente un nuevo concepto que sea coherente con la transformación estratégica de la empresa. . Generalmente, los empleados corporativos tienen cuatro entendimientos y actitudes hacia la transformación:

Primero, creen desde el fondo de su corazón que la transformación debe ocurrir,

Segundo, la apoyan expresamente,

La tercera es mantener disenso u oposición, y la cuarta es creer que la transformación es un asunto de la alta dirección y no tiene nada que ver con uno mismo, por lo que adoptan una actitud indiferente.

Si la mayoría de los empleados no pueden adaptarse conceptualmente a los requisitos de la transformación, entonces la práctica de la transformación inevitablemente se verá afectada.

Riesgos en la asignación de recursos humanos

Teóricamente, la mayoría de las empresas que planean transformarse son empresas antiguas o grandes y medianas empresas con un gran número de empleados y parámetros complejos para su composición. de diversos recursos humanos, la gran mayoría de los empleados enfrentan desafíos en tecnología, conceptos, pensamiento, etc., y la mayoría de las empresas no pueden adoptar métodos simples orientados al mercado como las empresas extranjeras. Por lo tanto, la asignación eficaz y armoniosa de los recursos humanos originales se enfrentará a mayores. riesgos.