La construcción de la cultura corporativa debe seguir el ritmo de los tiempos
La investigación y el análisis de Deloitte sobre competitividad cultural corporativa cubrieron 286 empresas, que involucraban una amplia gama de industrias y activos, abarcando ocho industrias principales, incluidas tecnología, medios y telecomunicaciones, manufactura, consumo y transporte, y bienes raíces, estado. -De propiedad y privada Hay cuatro tipos de empresas, con inversión extranjera y empresas conjuntas chino-extranjeras, y tres tipos de empresas locales, nacionales y multinacionales. El marco de investigación y los indicadores de análisis incluyen nueve aspectos: gestión cultural, impulso cultural, avance cultural, equilibrio cultural, conceptos claros, cognición interna y externa, identificación de los empleados, coincidencia de sistemas y práctica de los empleados.
La encuesta muestra que la puntuación integral de la competitividad cultural corporativa china es del 54%, que es inferior al valor de aprobación de la experiencia del 60%. La encuesta muestra que la puntuación general de la competitividad cultural corporativa china es del 54%, cifra inferior al valor aprobado del 60%. La encuesta muestra que la tasa de puntuación general de la competitividad cultural corporativa china es del 54%, cifra inferior al valor aprobado del 60%. La gestión cultural y el impulso cultural son deficiencias entre las nueve dimensiones. La "gestión cultural" y el "impulso cultural" son las más débiles entre las nueve dimensiones, con una puntuación de sólo el 37%. La brecha entre las empresas excelentes con una puntuación global de 90 puntos o más y las empresas promedio con una puntuación inferior a 90 puntos llega al 30%. En la comparación de subpartidas, la brecha entre empresas destacadas y empresas ordinarias es aún más evidente: puntos de referencia de mercado (56%), formación cultural (51%), recopilación de casos culturales (48%), competitividad salarial (46%), estrategia Comunicación y Transmisión (44%), externalización de conceptos culturales al sistema VI (44%). En términos generales, las empresas chinas prestan más atención a la configuración de valores como el mercado, los clientes, el cambio y la innovación. El 86% de las empresas informaron que valoran a los clientes y el mercado, el 86% de las empresas cree que tienen una buena reputación en el mercado y el 80% de las empresas valoran la innovación y el cambio.
Al mismo tiempo, el incentivo del talento y el efecto de retención de las empresas chinas son deficientes. La tasa de retención de los talentos clave es solo del 19% y la tasa de retención del personal directivo es solo del 15%. Las empresas y las empresas ordinarias son menos eficaces en la retención de talentos. También es necesario fortalecer el sentido de responsabilidad social de las empresas chinas. El entusiasmo por las actividades de bienestar público es sólo del 17%. , lo que no favorece la creación de una buena imagen social. La insuficiente responsabilidad social de las empresas no favorece la creación de una buena imagen social.
En respuesta a los resultados de la encuesta anterior, entrevistamos al Sr. Wang Tuoxuan, socio del Departamento de Gestión de Talento y Liderazgo de Deloitte Consulting, y a la Sra. Li Yazhu, Directora Adjunta del Departamento de Gestión de Talento y Liderazgo de Deloitte Consulting.
Versión china de "Harvard Business Review": ¿Cómo entender la competitividad de la cultura corporativa?
Wang Tuoxuan: La cultura corporativa es como el aire. Si la calidad del aire es buena y no hay contaminación, los empleados estarán de buen humor y su eficiencia en el trabajo será alta. Las empresas chinas solían prestar más atención a crecer y fortalecerse, pero ahora las empresas chinas, especialmente las privadas, se han desarrollado a una nueva etapa. Muchas empresas han comenzado a centrarse en el crecimiento, con la esperanza de ser una tienda centenaria y un negocio imperecedero. . En realidad, este es el proceso de centrarse en la construcción de la cultura corporativa. Es relativamente fácil volverse más grande y más fuerte: a veces, si encuentra a la persona adecuada, su desempeño puede duplicarse varias veces a la vez, si puede prestar atención a la estructura organizacional, construir algunos sistemas de TI y operar más capital, la administración puede hacerlo; mejorar y la empresa podrá volverse más fuerte. Pero hacer crecer un negocio no es fácil. Muchas pequeñas empresas en Europa son pequeñas, pero sus operaciones han durado cientos de años. Algunas grandes empresas en Estados Unidos también tienen una larga historia de desarrollo. Una buena cultura organizacional es como el alma de una empresa y puede apoyar su desarrollo a largo plazo. Por lo tanto, los talentos pueden hacer que una empresa sea más grande, la organización puede hacerla más fuerte y la cultura puede hacer que una empresa dure más.
La cultura corporativa es como un iceberg. La parte que está sobre el agua es la apariencia y el modelo de comportamiento de la empresa, mientras que la mayor parte del iceberg está bajo el agua, desempeñando el papel de reglas de juego o estándares de comportamiento organizacional, y constantemente demuestra que es correcto, inculcando estereotipos y suposiciones en los empleados. pensamiento y los valores y creencias fundamentales que rigen el negocio. Estas cosas intangibles son el núcleo de la cultura corporativa.
Versión china de "Harvard Business Review": El impacto macro de la cultura corporativa es fácil de entender, pero ¿cuál es su función específica?
Wang Tuoxuan: Una mejor manera de decirlo es que en cualquier empresa, especialmente las empresas emprendedoras y las de rápido crecimiento, a menudo se enfrentan a la situación de que muchas personas nuevas llegan a la vez y estas personas deben pagar. el precio de rodar. . Estas personas provienen de diferentes orígenes y tienen diferentes formas de pensar y comportarse. Si sus direcciones de pensamiento y formas de trabajar siguen siendo diferentes, el negocio no crecerá muy rápidamente. Una función específica de la cultura corporativa es unificar los pensamientos, comportamientos y fortalezas de todos mediante la unificación de la cultura corporativa para crear un equipo y, en última instancia, dar forma a la ventaja competitiva de la empresa.
Versión china de HBR: Los líderes empresariales chinos comprenden fácilmente la importancia de la innovación y otros campos, pero a menudo ignoran la construcción de la cultura corporativa. La construcción de la cultura corporativa también es un proyecto destacado. ¿Sí?
Wang Tuoxuan: La cultura corporativa es un modelo ascendente. Los líderes empresariales chinos suelen hablar de los patrones de comportamiento de los empleados, pero en realidad ignoran la frase anterior: ¿quién provocó los patrones de comportamiento de los empleados? ¡Es el propio líder! Nuestra investigación encontró que el 70% de la cultura corporativa proviene de los altos directivos de la empresa, porque los gerentes desempeñan un papel muy importante en la cultura corporativa y los altos directivos son particularmente importantes. Los altos directivos desempeñan un papel fundamental en la construcción de la cultura corporativa, y los empleados comunes y corrientes observan lo que hacen los directivos. En la gestión del mundo real, las empresas suelen decirles a sus empleados lo que deben hacer, pero en realidad estas cosas no cuentan. Los empleados sólo ven lo que hacen los gerentes. En este sentido, la construcción de la cultura corporativa es efectivamente un proyecto manual.
Versión china de "Harvard Business Review": debido a las condiciones nacionales especiales y las características sociales y culturales, las empresas chinas suelen utilizar lemas en la construcción de la cultura corporativa. ¿Qué otros malentendidos notables encontró durante su investigación?
Wang Tuoxuan: Esta encuesta analizó cerca de 300 empresas. La cultura corporativa se ha vuelto más politizada, literaria y estilizada. Específicamente, incluyen los siguientes malentendidos: 1. Convertir la cultura corporativa en lemas y colgarlos en alto; 2. Tratar la cultura corporativa como una herramienta para la lucha política y la propaganda política; 3. Perseguir la sentimentalización literaria de los conceptos culturales corporativos; 4. Tratar la cultura corporativa como sinónimo de actividades culturales y deportivas de los empleados; 5. El sistema de gestión no coincide con el concepto de cultura corporativa; 6. La falta de un mecanismo impulsado por la cultura para la evaluación periódica permite que una cultura obsoleta obstaculice; 7. No tiene nada que ver con el desarrollo empresarial, y la cultura siempre es lo último; 8. El trabajo cultural, como el bienestar social y el cuidado de los empleados, se considera consumo a corto plazo y no inversión a largo plazo; pensado después de que surgen los problemas, esperando que la cultura resuelva los problemas inminentes de inmediato Cuestiones comerciales 10. Las palabras y los hechos de los líderes socavan la autoridad de los valores;
Versión china de HBR: ¿Cuáles son los indicadores de investigación involucrados? ¿Conciencia interna y externa? Este artículo. Queremos saber qué tan grande es la brecha entre la comprensión de las empresas de su propia cultura corporativa y la comprensión del público y la sociedad de estas culturas corporativas. ¿Cuál es el problema?
Li Yazhu: Estudiamos principalmente la efectividad del mecanismo de operación y gestión de la cultura corporativa. Suponemos que el mecanismo de operación de la cultura corporativa es relativamente efectivo y que sus efectos de publicidad externa en todos los aspectos también están relativamente vigentes. . Pero en última instancia, el fenómeno de las diferencias internas y externas que muestra la cultura corporativa es en realidad una falta de hacer lo que se dice. En última instancia, la cultura corporativa no se ha integrado en la gestión de calidad diaria y en una serie de normas de gestión. ¿Cuál es la diferencia entre el interior y el exterior? Lo que esto refleja es la falta de mecanismos de gestión de la cultura corporativa y el fracaso de los mecanismos operativos culturales. A juzgar por la encuesta, esta brecha es relativamente grande. Hemos resumido los malentendidos en la construcción de la cultura corporativa que acabamos de mencionar.
Versión china de "Harvard Business Review": notamos que entre las empresas estatales, las empresas privadas, las empresas con inversión extranjera y las empresas conjuntas chino-extranjeras que encuestaron, las empresas con las puntuaciones integrales más bajas son todas Empresas conjuntas chino-extranjeras. ¿Por qué sucede esto? En términos relativos, la calidad de las empresas conjuntas chino-extranjeras en términos de intercambios culturales entre China y Occidente y de construcción de sistemas es mejor que la de las empresas privadas.
Li Yazhu: En muchos casos, los conflictos culturales y los problemas de integración que enfrentan las empresas conjuntas chino-extranjeras son muy típicos. A juzgar por nuestra experiencia en consultoría, ya sea que el porcentaje de participación de una empresa conjunta sea del 51% o del 49%, el contenido de su misión y el estilo de acción general serán muy diferentes, lo que en última instancia conducirá a formas culturales muy diferentes. La estructura de propiedad determina quién es responsable de las operaciones y quién es responsable de la gestión.
Debido a diferencias en conceptos y estilos de trabajo, las empresas conjuntas chino-extranjeras a menudo gastan demasiados recursos y tiempo en comunicación y coordinación.
Wang Tuoxuan: Hay un fenómeno muy interesante en las empresas conjuntas chino-extranjeras. En los últimos dos años, el desempeño de las empresas conjuntas chino-extranjeras ha disminuido. La razón es que las dos partes están igualadas en términos de equidad, lo que resulta en demasiados conflictos entre las dos partes. En la actualidad, cada vez más empresas están empezando a elegir la forma de empresa unipersonal o hacer que una parte recompre todas las acciones. Una razón importante para esto son las diferencias culturales. Al comienzo de la empresa conjunta, cuando a todos les va bien, porque se entienden y están llenos de novedades, la cultura corporativa en realidad es mejor en este momento, pero después de la fricción y la transformación internas, la cultura corporativa original quedará sobreexplotada; Por supuesto, esto está relacionado con la tendencia de las políticas de inversión extranjera y los cambios en el entorno empresarial social general.
Versión china de "Harvard Business Review": según la investigación anterior, ¿qué sugerencias tiene para mejorar la cultura corporativa de China?