Cooperación estratégica con Bank of America
Después de más de cuatro años de cooperación, la asistencia estratégica ha permitido a CCB lograr beneficios integrales al cambiar conceptos, introducir tecnología, mejorar procesos y cultivar talentos. Ya sea introduciendo el método de encuesta "La voz de los clientes" de Bank of America para promover la implementación del concepto "centrado en el cliente" de CCB o aprovechando la "gestión de datos" de Bank of America para promover el modelo de gestión de CCB desde la "gestión de experiencias" hasta los "datos"; gestión" "Transformación y aprender de la estandarización y unificación de los procesos de Bank of America para promover la construcción del "banco de procesos" de CCB. Los conceptos de gestión bancaria internacionalmente avanzados se están transformando gradualmente en las operaciones y acciones de gestión diarias de CCB. Mejorar el entorno de los servicios bancarios y satisfacer la creciente demanda popular de servicios financieros es una tarea importante para la industria bancaria de China. Mejorar integralmente las capacidades de ventas y servicios para clientes individuales y lograr un rápido desarrollo del negocio de banca personal son medidas clave para la transformación y el desarrollo estratégico de CCB. Al comienzo de la asistencia estratégica, CCB dio prioridad al negocio de banca personal como la primera opción de asistencia, y este era el negocio más competitivo del Bank of America. Basándose en el entorno empresarial del China Construction Bank, las dos partes han establecido procesos de ventas y procesos de servicio para establecimientos ordinarios, centros de gestión patrimonial, centros de gestión patrimonial y centros de préstamos personales, respectivamente, y han mejorado la gestión interna. Después de la transformación, los clientes personales comunes, los clientes de nivel medio a alto y los clientes de nivel alto de CCB experimentaron servicios profesionales y eficientes, la satisfacción del cliente aumentó significativamente, las ventas de productos aumentaron rápidamente y la competitividad del mercado de los negocios personales aumentó significativamente.
Los puntos de venta minoristas comunes se han transformado de "contabilidad de transacciones" a "servicios de ventas" para satisfacer las necesidades de servicio rápido y conveniente de los clientes masivos. Después de completar la transformación de los puntos de venta de primera generación, las ventas promedio diarias de productos de punto de venta aumentaron un 64,8%, el tiempo promedio de espera de los clientes se redujo un 40% y la proporción de tiempos de espera de menos de 10 minutos alcanzó el 71%, efectivamente paliando el problema de las "largas colas" entre los clientes.
El Wealth Management Center ha realizado la transformación de "impulsado por el producto" a "impulsado por el cliente", satisfaciendo las necesidades de servicio profesional y diferenciado de los clientes VIP. A finales de 2009, 1.200 sucursales de CCB habían alcanzado la transformación de segunda generación, con un aumento del 31% en la proporción de horas de atención al cliente del IVP y un aumento del 14% en el rendimiento de las ventas de productos. Equipado con 15.000 lobby managers y 30.000 planificadores financieros, ocupa el primer lugar entre los bancos nacionales.
Wealth Center ha logrado una respuesta rápida a los clientes y un marketing preciso al establecer un sistema de gestión de relaciones con los clientes de alto nivel impulsado por eventos. En 2009, 109 centros de gestión patrimonial CCB* promovieron con éxito el sistema de gestión de relaciones con clientes de alto nivel, y el tiempo dedicado por los gerentes de relaciones a atender a clientes de alto nivel aumentó en un 39%. El número de clientes contratados de los administradores de cuentas de los centros patrimoniales aumentó en un promedio del 200 %, y el saldo de clientes contratados aumentó un 42 % cada mes.
El Centro de Préstamos Personales ha logrado una atención integrada al cliente, que satisface las necesidades de los clientes individuales en cuanto a trámites y tiempos de préstamo, lo que favorece la prevención de riesgos y la mejora de la satisfacción del cliente. Tras la mejora, la capacidad de producción per cápita del centro de préstamos personales aumentó un 71,4%.
En 2009, la puntuación de la encuesta no anunciada del "hombre misterioso" sobre la calidad del servicio de las sucursales del CCB fue de 93,5 puntos, 2,1 puntos más que el año anterior y significativamente más alta que la de otros bancos importantes. La satisfacción del cliente individual fue del 63,9%, 3,6 puntos porcentuales más que el promedio de la industria durante el mismo período y 6,3 puntos porcentuales más que en 2007. La satisfacción general del cliente de la empresa fue del 88,5%, un aumento de 0,5 puntos porcentuales con respecto a 2007. Como nuevo canal para los servicios bancarios, el valor de la banca electrónica radica en ampliar las capacidades de servicio de los establecimientos tradicionales y mejorar la satisfacción del cliente con servicios más convenientes. Por otro lado, es reducir los costos operativos del banco y mejorar la eficiencia operativa. Desarrollar el negocio de banca electrónica con estándares más altos y mayores esfuerzos para alcanzar a sus pares nacionales avanzados es una parte importante de la estrategia de desarrollo de CCB. En los próximos tres años, el volumen de transacciones aumentará en un 200%. Por lo tanto, la banca electrónica es también un área comercial clave respaldada por asistencia estratégica.
CCB introdujo el método de investigación de la experiencia del cliente de prueba de usabilidad de la banca en línea en el proceso de desarrollo de productos de banca electrónica. Después de las pruebas, la satisfacción del cliente con el prototipo de producto mejorado aumentó en un 9%. La banca en línea también ha establecido un sistema de monitoreo externo, que ha optimizado significativamente la eficiencia de respuesta a eventos de estabilidad del sistema bancario en línea. En 2009, el tiempo desde que 95533 recibe un informe de problema del cliente hasta que ingresa el problema en el sistema correspondiente se redujo a menos de 5 minutos. Esto no sólo ayudó al departamento técnico a encontrar rápidamente la causa del problema, sino que también facilitó al departamento comercial. responder a los clientes de manera oportuna. En 2009, había 13,92 millones de clientes personales de banca telefónica.
China Construction Bank ha mejorado integralmente su sistema de banca personal en línea, lo que ha reducido en gran medida la complejidad de las operaciones bancarias en línea, como completar el formulario en el mostrador del cliente y establecer contraseñas de inicio de sesión. En 2009, la satisfacción de los clientes de banca personal en línea aumentó en 6,3 puntos porcentuales. El China Construction Bank ha fortalecido vigorosamente la construcción de máquinas de transacciones electrónicas, con 36.000 cajeros automáticos en funcionamiento y 8.128 bancos de autoservicio. Hay un promedio de 96.200 transacciones por máquina de autoservicio al año, ocupando el primer lugar entre los bancos nacionales.
Se han hecho grandes esfuerzos para desviar las transacciones a través de canales electrónicos. El número de transacciones realizadas a través de los canales electrónicos y de autoservicio de la CCB es más del doble que el de las sucursales físicas. En 2009, había 12,68 millones de clientes personales de banca en línea.
Cree un proceso de ventas en línea de sitios web de clase mundial, cree una plataforma de servicios de red de fondos nacional líder, realice de manera creativa transacciones directas entre el sitio web y la banca en línea, aumentando así la contribución de las ventas del sitio web. La tasa de clics diaria promedio de los clientes del canal de fondos en el sitio web de la CCB aumentó un 354% en comparación con antes del lanzamiento, y la proporción de visitas aumentó en 5 puntos porcentuales. Desde junio de 2009 hasta febrero de 2009, el promedio diario de visitas de los clientes al sitio web de CCB alcanzó 13,95 millones, un aumento interanual del 205%.
El centro de llamadas mejora la tasa de finalización de llamadas a través de una programación y programación razonables del centro de control principal; mejora la calidad del servicio y la experiencia consistente a través de procesos y estándares de gestión unificados y mejora el manejo de problemas mediante la implementación de una división profesional de; eficiencia laboral. En 2009, el número de llamadas atendidas por el Centro de Chengdu fue de 1.961.170.000, con el promedio diario más alto de 79.000. La evaluación de la calidad del servicio de asientos fue de 90,8 puntos, un aumento del 3,06% respecto a 2008. El volumen de transacciones manuales de los agentes aumentó significativamente, alcanzando 2,990,8 millones de transacciones, un aumento del 57,77% en comparación con 2008. El negocio de las tarjetas de crédito es uno de los negocios estratégicos de los bancos comerciales. En abril de 2007, China Construction Bank y Bank of America firmaron un memorando de cooperación en el negocio de tarjetas de crédito, con el objetivo de mejorar su nivel profesional y su competitividad en el mercado mediante la introducción de conceptos, habilidades y experiencia avanzados en la gestión de tarjetas de crédito.
En el campo del desarrollo empresarial, las dos partes mantienen una estrecha cooperación en investigación y desarrollo de productos. Bank of America se ha asociado con socios estratégicos Liverpool Football Club y China Construction Bank para emitir la tarjeta de crédito. El diseño del anverso de la tarjeta de fútbol es novedoso y los derechos del producto son únicos. En un año se imprimieron más de 400.000 ejemplares. Compartimos los conceptos de gestión del ciclo de vida del cliente y la lealtad del cliente con Bank of America, y promovimos la transformación de las tarjetas de crédito de CCB del "desarrollo del cliente" al "énfasis igual en el desarrollo del cliente y la gestión del cliente". Aprovechando las lecciones de la práctica de Bank of America, lanzó la estrategia “525” para la comercialización de tarjetas de crédito en sucursales, que implica comercializar cinco productos de tarjetas de crédito, dos tipos de clientes y cinco procesos de comercialización estandarizados, aumentando el aumento neto diario de clientes en cada sucursal de 0,8 a 1,2. Se optimizó el sistema de aprobación previa para el negocio de tarjetas de crédito y la tasa de éxito del marketing de tarjetas de crédito aumentó del 10% al 14%.
En el campo de las operaciones de riesgo, la tasa de precisión de la predicción aumentó del 63% al 84%, se optimizó el menú de respuesta automática de voz y la tasa de uso de la respuesta automática de voz aumentó del 47% al 50%. Junto con la implementación del proyecto de optimización del proceso operativo backend de tarjetas de crédito, el tiempo de trabajo de todo el proceso de facturación se redujo de 72 horas a 58 horas y la tasa de rechazo de producción de tarjetas se redujo del 7,5 ‰ al 6 ‰. Cooperó con los Estados Unidos para desarrollar un cuadro de mando de aplicaciones para lograr la aprobación automática de tarjetas de crédito, con una tasa de aprobación automática del 38%. Aprovechando la experiencia en gestión de fraudes con tarjetas de crédito de Bank of America, mejoramos la estrategia de detección de fraude y duplicamos la precisión de las alarmas.
En el campo del análisis de datos, con la ayuda de Bank of America, se estableció una plataforma unificada de análisis de datos para el almacenamiento de datos y el negocio de tarjetas de crédito para brindar soporte para el intercambio de información, el análisis temático y el desarrollo de modelos. La plataforma desempeña un papel clave en el desarrollo empresarial. Se estableció un equipo de análisis de datos de tarjetas de crédito. Gracias a la capacitación de expertos y al trabajo conjunto de Bank of America, se mejoró continuamente la calidad profesional de los empleados y se construyó inicialmente el laboratorio de análisis de datos del centro de tarjetas de crédito.
En el campo de la gestión financiera, conozca los procesos, métodos, herramientas y modelos de planificación y previsión financiera de tarjetas de crédito de Bank of America a través de comunicación in situ y videoconferencias. Llevar a cabo el intercambio de experiencias sobre sistemas de costos y asignación de costos, y promover el establecimiento de centros de costos y niveles de costos razonables en las líneas de negocios de tarjetas de crédito. La falta de un suministro eficaz de productos para las pequeñas y medianas empresas es un problema común en los servicios bancarios y también es un problema que debe resolverse urgentemente en las operaciones de la CCB. Bank of America ayudó a CCB a crear una ventaja competitiva en el desarrollo y marketing de productos para pequeñas y medianas empresas.
Ambas partes desarrollan productos innovadores de préstamos de líneas de crédito sin garantía de pequeñas cantidades para satisfacer las necesidades de liquidez flexible de los clientes. CCB se basa en una serie de técnicas de gestión, incluidos métodos de valoración del riesgo, análisis de importantes indicadores financieros corporativos y políticas de aprobación especiales. A finales de 2009, 14 sucursales de primer nivel en Anhui, Fujian, Guangdong, Hebei y otros lugares manejaban pequeños préstamos no garantizados para pequeñas empresas, con 95 nuevos pequeños clientes de préstamos no garantizados y un saldo de préstamos de 81,14 millones de yuanes. El tipo de interés medio de los préstamos pequeños sin garantía alcanzó el 7,06%, un 32,96% más que el tipo de interés de referencia, y la tasa de morosidad fue cero. Con la ayuda de una plataforma corporativa de comercio electrónico para llevar a cabo servicios de crédito en línea, ha emitido préstamos en línea por valor de 4.800 millones de yuanes a más de 2.000 clientes en 8 provincias y ciudades, ocupando una posición de liderazgo en el mercado.
Las dos partes diseñaron y promovieron herramientas de selección de la industria y de los clientes, establecieron procesos estandarizados de ventas y gestión, compensaron la falta de herramientas unificadas de identificación de la industria y de los clientes en el campo de las pequeñas empresas de CCB y resolvieron el problema. falta de estandarización en las ventas iniciales. Los problemas con los procesos y las rutas de gestión han mejorado efectivamente la precisión de la selección de clientes y la eficiencia del marketing de los administradores de cuentas. La herramienta de selección de la industria se ha utilizado en el ajuste de la estructura crediticia de las pequeñas empresas de la CCB. La primera tasa de aprobación de la selección de clientes del administrador de cuentas es del 30%, la segunda tasa de aprobación es del 95% y la tasa de aprobación final es del 61%. Las dos sucursales piloto en Hebei y Shanghai* * * agregaron 65.438+002 nuevos clientes y 747 millones de yuanes en nuevos préstamos. La asistencia de Bank of America en el campo de la tecnología de la información implica planificación estratégica, desarrollo de sistemas, operaciones y mantenimiento, construcción de recuperación ante desastres, control de datos y otras áreas.
A través de la cooperación, CCB ha profundizado su comprensión de la tecnología de la información y las mejores prácticas de los bancos internacionales avanzados, y ha formado una serie de sistemas y procesos, que han desempeñado un papel importante en la mejora del nivel de la tecnología de la información y la mejora de las capacidades de apoyo al desarrollo empresarial.
Revisar el plan estratégico de tecnologías de la información, fortalecer la construcción de sistemas y procesos, y mejorar la infraestructura y las capacidades básicas de gestión. Basándose en los métodos de gestión de tecnología de la información del Bank of America, se revisó el plan de tecnología de la información, se optimizaron el método de asignación de recursos y el procedimiento de selección de la secuencia de implementación de los proyectos de tecnología de la información y se formularon e implementaron nuevos métodos de gestión de proyectos de tecnología de la información para estandarizar y procesar. gestión de desarrollo de proyectos. * * *Revisar y mejorar el sistema secundario del "Modelo de integración de madurez de capacidad de software", cooperar para construir la "Biblioteca de infraestructura de tecnología de la información" y construir una plataforma de gestión de procesos de operación y mantenimiento unificada y estándar. Coopere con la finalización del plan de construcción del sistema de recuperación de desastres de TI de CCB, determine el diseño y el plan de ubicación del sistema de producción y el sistema de recuperación de desastres, y entre en la etapa de implementación.
Comparta experiencias de gestión de datos, mejore la calidad de los datos en enlaces comerciales clave y mejore los métodos de gestión de la calidad de los datos. Establecer objetivos, planes y métricas cuantitativas para mejorar la calidad de los datos. Siguiendo el orden de negocio corporativo primero y luego comercio minorista, las dos partes implementaron primero un proyecto para mejorar la calidad de los datos comerciales corporativos. A finales de 2009, la tasa de precisión de la información de los clientes de CCB había aumentado un 30,78% y la tasa de integridad de su estructura de propiedad había aumentado un 32,27%. Fortalecer la construcción de capacidades de innovación e innovar continuamente en la gestión, productos y servicios innovadores son las claves de los bancos comerciales. CCB no sólo coopera con Bank of America para desarrollar nuevos productos y nuevos procesos, sino que también aprende de sus métodos para construir fundamentalmente una competitividad central. CCB ha establecido un proceso de innovación de productos estandarizado, ha innovado con éxito en productos, ha establecido inicialmente un sistema de "encuesta de voz del cliente" y ha formado capacidades de diseño y cambio de procesos basadas en el método "Six Sigma".
Se estableció el primer laboratorio nacional de innovación de productos. Desde el establecimiento del laboratorio, se han desarrollado o se están desarrollando casi 10 nuevos prototipos de productos, muchos de los cuales son innovaciones estratégicas en todos los campos comerciales y adoptan nuevos modelos comerciales. Desarrollar y aplicar procesos de innovación de productos para mejorar la competitividad en el mercado de nuevos productos. El proceso de innovación de nuevos productos se ha aplicado en los sectores mayorista, minorista, de inversión y de gestión patrimonial. La sucursal de Xiamen adoptó el proceso de innovación de nuevos productos para desarrollar el producto "Jucai 1", con 1.476 contratos firmados y 605 millones de yuanes recaudados en cinco días. La respuesta del mercado fue buena.
Establecer un sistema de “Voz del Cliente” para impulsar la innovación empresarial y la mejora de la gestión. A través de la encuesta "La Voz de los Clientes" a nivel bancario, se ha establecido una base de datos básica de satisfacción del cliente y se ha creado un "Barómetro de Satisfacción del Cliente", que proporciona datos clave objetivos y eficaces para una respuesta rápida a las necesidades de los clientes y del mercado y un negocio continuo. mejora e innovación. CCB también ha establecido una plataforma de información (sistema VOPA) para recopilar, analizar, procesar y retroalimentar las opiniones y sugerencias de los empleados. En 2009 se recogieron a través de esta plataforma 5.499 opiniones y sugerencias formuladas por empleados de toda la entidad, de las cuales el 94% han sido resueltas y el resto se han remitido a los departamentos correspondientes para su estudio y resolución.
Utilizar el método “Six Sigma” para acelerar la construcción de bancos de procesos. Sobre la base del aprendizaje y la referencia, CCB ha desarrollado un conjunto de procesos y métodos de gestión del cambio adecuados a sus propias características, que pueden resolver eficazmente los problemas de estandarización, estandarización y control efectivo en la gestión y construcción de procesos, y mejorar la calidad de la gestión de procesos y la eficiencia de la innovación empresarial. Hasta 2010, la oficina central y las sucursales * * * han completado un total de 693 sesiones de capacitación, con 55,000 personas capacitadas y 194 empleados han aprobado la certificación Green Belt. La promoción de la gestión científica de los recursos humanos es una parte importante de la reforma de la gestión de recursos humanos de la CCB. La asistencia estratégica de Bank of America aporta procesos, herramientas y experiencia en gestión de recursos humanos para bancos comerciales en entornos económicos de mercados desarrollados.
El modelo de liderazgo de alto nivel, el modelo de liderazgo de nivel medio y el modelo de liderazgo de empleados se han establecido para proporcionar herramientas básicas para la selección, capacitación, evaluación y nombramiento de cuadros dirigentes y empleados. Se ha establecido una tabla de factores de éxito para puestos clave y algunas líneas de negocio para proporcionar una base científica para el desarrollo de los empleados. Centrándose en el desarrollo del liderazgo de los nuevos gerentes, se diseñó un proceso de evaluación de 360 grados, se estableció un plan para nuevos empleados y se acortó el tiempo de incorporación de los empleados. Establecer un sistema eficaz de evaluación del comportamiento del liderazgo y mejorar el sistema de evaluación anual. Completar el plan de formación acelerada y fortalecer la formación integral del personal de reserva.
Aprendiendo de la exitosa experiencia de Bank of America, el banco lanzó una encuesta "La voz de los empleados", que abarca 12 elementos que incluyen estatus laboral, trabajo en equipo, compensación y beneficios, e inicialmente construyó una nueva plataforma para la comunicación institucionalizada entre los empresa y sus empleados. Los resultados de la encuesta de 2009 mostraron que los empleados estaban en general satisfechos con las condiciones laborales, con una tasa de satisfacción general del 94%. En los últimos años, China Construction Bank y Bank of America han cooperado en múltiples áreas comerciales basándose en los principios de evitar la competencia, complementar las ventajas de cada uno y cooperar en beneficio mutuo, y han sido reconocidos por los clientes y el mercado.
En agosto de 2006, CCB adquirió Bank of America (Asia) Co., Ltd. y estableció CCB Asia, que amplió rápidamente la red de servicios financieros de CCB en Hong Kong. Al mismo tiempo, CCB Asia ofrece a los clientes de alto nivel de CCB una gama completa de servicios financieros y de liquidación personales, que pueden atraer a clientes de pequeñas y medianas empresas involucrados en negocios transfronterizos para realizar negocios con CCB.
En cuanto a las empresas conjuntas de arrendamiento, CCB Leasing ha llevado a cabo una cooperación comercial con 13 sucursales del China Construction Bank y ha realizado un seguimiento de 28 proyectos de marketing, incluidos 12 proyectos aprobados con un monto de transacción de 5.043 millones de yuanes. En términos de financiación del comercio, las dos partes han formado un esquema de cooperación más específico en materia de financiación del comercio, especialmente la financiación de la cadena de suministro internacional.
En 2010, el plan es seleccionar dos clientes globales de bancos estadounidenses para implementar un modelo de cooperación entre las dos partes de manera piloto, e implementar estándares operativos y servicios de gestión unificados en todas las sucursales provinciales de CCB. Las dos partes también han llevado a cabo una cooperación continua en gestión de efectivo, retiros de efectivo en cajeros automáticos, efectivo en moneda extranjera, liquidación en dólares estadounidenses, recaudación de fondos, marketing de cooperación con el cliente, etc., y han logrado buenos resultados.
En 2010, la asistencia estratégica de ambas partes avanza de manera constante. Actualmente, se han establecido 8 proyectos en los campos de recursos humanos, negocios corporativos y gestión patrimonial, y 10 proyectos en el campo de las tarjetas de crédito. Bank of America ha enviado expertos a la gestión patrimonial y banca privada, tecnología de la información y banca electrónica de CCB. CCB también organizará que cuatro gerentes medios y superiores vayan a Bank of America para recibir capacitación en el trabajo.