¿Cómo escribir un análisis de la competencia?
El análisis competitivo, en términos generales, es análisis de la competencia. En una industria sin competidores, generalmente hay poca competencia, lo que se denomina monopolio.
¿Cuál es el análisis principal?
1. Cuota de mercado (este es un criterio importante para identificar a sus competidores. La cuota de mercado de su producto en ciertos mercados determina sus principales políticas y estrategias frente a la competencia)
2. en lo que respecta a bienes o productos, el control de los canales de venta es la mitad de la iniciativa del campo de batalla. En muchas guerras de mercado, el foco principal son los canales)
3. La promoción sigue siendo un sentimiento de marketing puro (si la reunión es un sentimiento activo, la promoción es una ofensiva política desde atrás). Cómo hacer que sus grupos de consumidores se identifiquen con sus productos, utilizar sus ideas para ganar más consumidores y esforzarse por lograr una mayor expansión del canal. El campo de batalla depende de este enlace)
4. Precio (Finalmente, porque la última batalla en el mercado chino sigue siendo un tema que permanece sin cambios durante miles de años. El precio, al igual que la guerra, el suministro de municiones depende del precio final. En términos generales, incluida su guerra de marketing o precio, en última instancia, se contará con su precio y costo. Esta parte es para intercambiar la base directamente con los consumidores, por lo que el precio se escribe al final.
¿Cómo analizar los competidores? La investigación de la competencia puede incluir:
1. El número y la fuerza comercial de los competidores
Incluyendo la capacidad de producción, la producción, la naturaleza, los antecedentes, el volumen de ventas y la cantidad económica de cada competidor. fuerza, imagen corporativa, historia empresarial, composición del equipo, etc.
B. Participación de mercado de los competidores
Debido a que los competidores tienen diferentes participaciones de mercado en diferentes regiones administrativas e industrias son las mismas. por lo que el cálculo de su participación de mercado también debe basarse en estadísticas de diferentes regiones e industrias
c. Las estrategias y métodos competitivos de los competidores
Incluidos sus canales de venta y logística. relaciones, servicios, tendencias, ciclos de pago y métodos de pago, la calidad y funciones del personal de marketing, el modelo de trabajo del personal de ventas, etc.
Productos de la competencia
Incluidos sus. productos Precio, rendimiento, calidad, valor añadido, estabilidad, estructura del producto, etc.
Tecnología de la competencia
Incluyendo la adquisición de materias primas, la calidad del personal técnico, y la investigación y el desarrollo de la competencia, el equipo de producción, la gestión de la producción y la calidad del personal de producción
F. Distribución de los clientes de los competidores
Incluidas las áreas de distribución de los clientes de los competidores. enfoque de la industria y mercados regionales, etc.
Los canales de investigación pueden incluir:
1. Periódicos, revistas e Internet de la industria
2. 'clientes
3. Competidores
4. Mercados o puestos de venta de productos intermedios
5. Dentro de la empresa
6.
7.* * *Departamentos relevantes y organizaciones industriales
Análisis de la competencia
Las empresas que participan en la competencia del mercado no solo deben saber quiénes son sus clientes, sino también quiénes son. sus competidores son . En la superficie, identificar competidores es una tarea muy simple. Sin embargo, debido a la complejidad, la jerarquía y la variabilidad de las necesidades, el rápido desarrollo y evolución de la tecnología y el desarrollo de las industrias, las empresas enfrentan complejidades en la competencia del mercado. En una situación competitiva, una empresa puede ser derrotada por nuevos competidores o eliminada debido a la aparición de nuevas tecnologías y cambios en la demanda. Las empresas deben prestar mucha atención a los cambios en el entorno competitivo, comprender su propia posición competitiva y las fortalezas y debilidades de sus competidores. Solo así podremos ser invencibles. Podemos dividir los tipos de competidores desde diferentes perspectivas: Primero, desde la perspectiva de la industria, hay 1 fabricante existente en la industria que produce. los mismos productos que la empresa otros fabricantes, estos fabricantes son competidores directos de la empresa. 2. Participantes potenciales: cuando las perspectivas de una industria son prometedoras y rentables, atraerá nuevas empresas competitivas, aumentará la nueva capacidad de producción de la industria y requerirá la redistribución de las cuotas de mercado y los principales recursos. Además, algunas grandes empresas diversificadas suelen utilizar sus ventajas de recursos para invadir de una industria a otra. Es probable que la entrada de nuevas empresas provoque una disminución de los precios de los productos y de los beneficios. 3. Fabricantes sustitutos: Son sustitutos otros productos con las mismas funciones, diferentes prestaciones y que puedan satisfacer las mismas necesidades.
A medida que la tecnología se desarrolle, habrá cada vez más sustitutos y todas las empresas de una determinada industria enfrentarán la competencia de empresas de otras industrias que producen sustitutos. En segundo lugar, desde la perspectiva del mercado, los competidores de la empresa son 1. Competidores de marca: las empresas se refieren a otras empresas de la misma industria que ofrecen productos o servicios similares a los mismos clientes a precios similares a los competidores de marca. Por ejemplo, en el mercado de aires acondicionados domésticos, tenemos relaciones con fabricantes como los aires acondicionados Gree, los aires acondicionados Haier y los aires acondicionados Mitsubishi. Los productos son altamente sustituibles entre las marcas competidoras, por lo que la competencia es feroz. Todas las empresas consideran que cultivar la lealtad de los clientes hacia la marca es un medio importante para competir por los clientes. 2. Competidores de la industria: las empresas que ofrecen productos iguales o similares con diferentes especificaciones, modelos y estilos se denominan competidores de la industria. Existe competencia entre todas las empresas de la misma industria para competir por el mercado. Por ejemplo, la relación entre los fabricantes de aparatos de aire acondicionado domésticos y de aparatos de aire acondicionado centrales, y los fabricantes de coches de gama alta y de gama media. 3. Competidores de demanda: las empresas que ofrecen diferentes tipos de productos pero satisfacen y satisfacen las mismas necesidades de los consumidores se denominan competidores de demanda. Por ejemplo, las aerolíneas, las compañías de pasajeros por ferrocarril y las compañías de autobuses de larga distancia pueden satisfacer las necesidades de viaje de los consumidores. Cuando las tarifas de los trenes aumentan, es probable que aumente el número de pasajeros que toman vuelos y autobuses, compitiendo entre sí para satisfacer la misma demanda de los consumidores. 4. Competidores de consumidores: las empresas que ofrecen diferentes productos para satisfacer los diferentes deseos de los consumidores pero tienen los mismos consumidores objetivo se denominan competidores de consumidores. Por ejemplo, una vez que aumenta el nivel de ingresos de muchos consumidores, pueden gastar dinero para viajar, comprar automóviles o bienes raíces. Por lo tanto, existe una relación competitiva entre estas empresas por el poder adquisitivo de los consumidores, y los cambios en la estructura del gasto de los consumidores tienen un gran impacto en la competencia de las empresas. En tercer lugar, desde la perspectiva de la posición competitiva de una empresa, existen dos tipos de competidores. Líder del mercado: se refiere a la empresa con la mayor participación de mercado en el mercado de productos de una determinada industria. Por ejemplo, Kodak es líder en fotografía, Procter & Gamble es líder en productos cosméticos y Coca-Cola es líder en refrescos. Los líderes del mercado suelen dominar el desarrollo de productos, los cambios de precios, los canales de distribución, el poder de promoción, etc. La posición de líder del mercado se forma mediante la competencia, pero no es fija. 2. Retador del mercado: se refiere a una empresa que se encuentra en una posición secundaria (segunda, tercera o incluso inferior) en la industria. Por ejemplo, Fuji es un desafío en el mercado de la fotografía, Colgate es un desafío en el mercado de artículos de primera necesidad y Pepsi-Cola es un desafío en el mercado de los refrescos. Los competidores del mercado a menudo intentan ampliar su participación y mejorar su posición mediante la competencia activa. 3. Seguidor del mercado: se refiere a una empresa que ocupa una posición secundaria en la industria, está satisfecha con la posición secundaria y sigue estratégicamente al líder del mercado. Hay muchos seguidores en el mercado real. La principal característica de los seguidores del mercado es la siguiente. En términos de tecnología, no es el pionero ni el primer usuario de nuevas tecnologías, sino un aprendiz y un mejorador. En términos de marketing, no sea pionero en el cultivo del mercado, sino más bien aproveche para reducir riesgos y costos. Los seguidores del mercado mejoran continuamente sus habilidades observando, aprendiendo, tomando prestado e imitando el comportamiento de los líderes del mercado. ......
Análisis del contenido del análisis de la competencia
Una vez identificados los competidores, es necesario analizar los siguientes cuatro aspectos en la formulación de la estrategia: 1. Objetivos y estrategias de los competidores en cada período. 2. Análisis de condiciones de operación y situación financiera. 3. Análisis de fortaleza técnica y económica. 4. Análisis de antecedentes de líderes y directivos.
¿Cómo redactar un plan de análisis de competencia en el mercado?
1. El entorno competitivo se divide en dos aspectos: el entorno económico grande y el entorno de la pequeña industria.
2. Análisis dimensional de los productos competidores: análisis de cuota de mercado, escala, inversión publicitaria, valor de marca, cobertura de canales, etc. entre productos competidores.
3. Análisis FODA, no entraré en esto, todos los planificadores deberían saberlo.
4. Investigación y análisis de mercado: dar sugerencias basadas en el análisis de la información de la investigación de mercado y combinadas con los productos competitivos y los factores objetivos ambientales mencionados anteriormente.
5. Seguimiento de las sugerencias de planificación del desarrollo basadas en el análisis.
Básicamente son cinco artículos.
¿Qué incluye el análisis de capacidad de la competencia?
La siguiente información se reproduce como referencia.
Análisis de la competencia
1. Definición de competidores
Comprender la influencia de la industria es importante, pero no suficiente. "Los colegas son enemigos" es sólo una afirmación general. Es difícil para cualquier empresa tener suficientes recursos y capacidades, y no hay necesidad de convertirse en enemigos totales de las empresas de la industria. Debe manejar la principal relación competitiva, es decir, la relación con los competidores directos.
Los competidores directos son competidores que venden sustancialmente los mismos productos o brindan sustancialmente los mismos servicios a los mismos clientes. La intensidad de la competencia se refiere a la intensidad de los medios competitivos adoptados por todas las partes para buscar una ventaja competitiva.
De manera similar a la segmentación de mercados, las industrias también se pueden segmentar en diferentes grupos estratégicos. Un grupo estratégico (también conocido como grupo estratégico) es un grupo empresarial en una industria que sigue la misma dirección estratégica y adopta estrategias iguales o similares. Sólo las empresas del mismo grupo estratégico son competidores reales. Debido a que generalmente utilizan tecnologías iguales o similares, producen productos iguales o similares, brindan servicios iguales o similares y adoptan métodos de precios competitivos, compiten más estrechamente entre sí que con empresas fuera del grupo estratégico.
En segundo lugar, analice a los competidores
Después de establecer competidores importantes, es necesario analizar a cada competidor lo más profunda y detalladamente posible para revelar los objetivos a largo plazo y los supuestos básicos de cada competidor. estrategias y capacidades actuales, y determinar el esquema básico de sus acciones, especialmente las reacciones de los competidores ante los cambios de la industria y las reacciones cuando son amenazados por los competidores.
1. Los objetivos a largo plazo de los competidores. El análisis de los objetivos a largo plazo de los competidores puede predecir si están satisfechos con su posición actual, determinando así cómo cambiarán sus estrategias y cómo reaccionarán ante eventos externos. El objetivo estratégico de las empresas japonesas de motocicletas en los años 1970 y 1980 era obvio: ocupar plenamente el mercado más grande y mejor del mundo. Por lo tanto, cuando Honda encuentra barreras arancelarias, puede eludir las restricciones de las barreras arancelarias estadounidenses construyendo una fábrica directamente en Estados Unidos.
2. Supuestos estratégicos de los competidores. Cada empresa construye objetivos estratégicos basados en sus supuestos. Estos supuestos se pueden dividir en tres categorías:
Primero, los supuestos teóricos que creen los competidores. Por ejemplo, la teoría que siguen muchas empresas en Estados Unidos es la de las ganancias a corto plazo, porque sólo las ganancias pueden respaldar el desarrollo. Las empresas japonesas creen en la teoría de la cuota de mercado y las economías de escala. Creen que mientras puedan ocupar el mercado, ampliar la escala de producción y ventas, reducir los costos unitarios y obtener ganancias de forma natural, habrá una cosecha excelente en otoño.
En segundo lugar, las suposiciones de los competidores sobre sus propias empresas. Algunas empresas creen que son superiores en términos de funcionalidad y calidad, mientras que otras creen que tienen ventajas en costo y precio. Las empresas de productos de marcas famosas pueden desdeñar la penetración de productos de gama baja, mientras que las empresas que ganan en precio atacarán de frente los recortes de precios de otras empresas.
En tercer lugar, las suposiciones de los competidores sobre la industria y otras empresas de la industria. En la década de 1960, Harley no sólo tenía plena confianza en la industria de las motocicletas, sino que también menospreciaba a las empresas japonesas, creyendo que estaban sólo en la etapa de aprendizaje primario y no representaban una amenaza para sí mismas. Sin embargo, los japoneses bajaron la cabeza y dijeron: "Somos estudiantes de primaria". Por un lado, siento profundamente que los estadounidenses se subestiman a sí mismos: veamos quién ríe el último. Después de 20 años de práctica, las motocicletas japonesas finalmente lograron resultados positivos en los Estados Unidos.
El hecho de que los supuestos estratégicos, ya sea para los competidores o para uno mismo, deban probarse cuidadosamente puede ayudar a los gerentes a identificar sesgos y puntos ciegos en su entorno. Lo aterrador es que muchas suposiciones no se han realizado claramente o no se han realizado en absoluto, o incluso son incorrectas, algunas suposiciones eran correctas en el pasado, pero debido a los cambios en el entorno empresarial, se han vuelto menos correctas, pero las empresas; todavía siguen suposiciones pasadas.
3. Enfoques y métodos estratégicos de los competidores. Los enfoques y métodos estratégicos son específicos y multifacéticos y deben analizarse desde todos los aspectos de la empresa. Desde la perspectiva de la estrategia de marketing, los enfoques y métodos de la estrategia de marketing de Honda incluyen al menos lo siguiente: (1) En términos de estrategia de producto, ingresar al mercado estadounidense con automóviles pequeños y ofrecer tantos modelos de automóviles pequeños como sea posible para aumentar el atractivo del producto Después de establecer un punto de apoyo en el mercado de automóviles pequeños, luego penetraremos en el mercado de automóviles grandes en términos de precio, reduciremos los costos del producto y venderemos a precios bajos a través de ventajas de escala y mejoras en la gestión; una nueva imagen de las motos para distinguirlas del estilo robusto de Harley. Los hechos han demostrado que estas medidas estratégicas son efectivas y exitosas. En términos relativos, Harley no tiene enfoques ni métodos estratégicos claros. La suegra de Harley...
¿Cómo escribir un análisis de la competencia en un plan de negocios?
Compara las fortalezas y debilidades de tu oponente con las fortalezas de los demás. ¿Qué deberías hacer ante las deficiencias de otras personas?
¿Cuál es el patrón de respuesta del competidor?
Hay cuatro patrones de reacción de los competidores, que incluyen:
1. Competencia silenciosa: un competidor no reacciona rápida o fuertemente a las acciones de un competidor específico.
Las razones de la falta de reflexión incluyen: creer que los clientes son leales a sí mismos, pero sentir poco daño por las acciones de los competidores o ignorarlos directamente, el dinero no puede respaldar las acciones provocadas por las reacciones;
2. Competidores selectivos: Los competidores sólo podrán responder a ciertos tipos de ataques y ser indiferentes a otros tipos de ataques. Los competidores a menudo pueden responder a los recortes de precios para demostrar que los recortes de precios de sus rivales son inútiles, pero ¿por qué no? Sin embargo, es posible que no responda a los aumentos en el gasto en publicidad, creyendo que no representan una amenaza. Comprender cómo reaccionan los competidores clave puede proporcionarle a una empresa los tipos de ataques más factibles.
3. Competidores feroces: Estas empresas responderán rápida y firmemente a cualquier ataque en su campo.
4. Competidores aleatorios: Algunos competidores no revelan patrones de respuesta predecibles. Este tipo de competidor puede o no contraatacar en una situación determinada. Y no se sabe qué harían los competidores en función de su economía, historia u otras circunstancias. Muchas pequeñas empresas son competidores aleatorios. Cuando descubren que pueden resistir esa competencia, se sitúan a la vanguardia de la competencia y cuando el costo de la competencia es demasiado alto, se esconden detrás.
Cómo analizar el entorno competitivo
El análisis del entorno competitivo también puede denominarse análisis de la competencia.
Es necesario realizar un análisis profundo y detallado de cada competidor tanto como sea posible, revelar los objetivos a largo plazo de cada competidor, los supuestos básicos, las estrategias y capacidades actuales, y determinar el esquema básico de su acciones, especialmente la respuesta del competidor a Posibles respuestas a los cambios de la industria y las amenazas de la competencia.
1. Los objetivos a largo plazo de los competidores. El análisis de los objetivos a largo plazo de los competidores puede predecir si están satisfechos con su posición actual, determinando así cómo cambiarán sus estrategias y cómo reaccionarán ante eventos externos. El objetivo estratégico de las empresas japonesas de motocicletas en los años 1970 y 1980 era obvio: ocupar plenamente el mercado más grande y mejor del mundo. Por lo tanto, cuando Honda encuentra barreras arancelarias, puede eludir las restricciones de las barreras arancelarias estadounidenses construyendo una fábrica directamente en Estados Unidos.
2. Supuestos estratégicos de los competidores. Cada empresa construye objetivos estratégicos basados en sus supuestos. Estos supuestos se pueden dividir en tres categorías:
Primero, los supuestos teóricos que creen los competidores. Por ejemplo, la teoría que siguen muchas empresas en Estados Unidos es la de las ganancias a corto plazo, porque sólo las ganancias pueden respaldar el desarrollo. Las empresas japonesas creen en la teoría de la cuota de mercado y las economías de escala. Creen que mientras puedan ocupar el mercado, ampliar la escala de producción y ventas, reducir los costos unitarios y obtener ganancias de forma natural, habrá una cosecha excelente en otoño.
En segundo lugar, las suposiciones de los competidores sobre sus propias empresas. Algunas empresas creen que son superiores en términos de función y calidad, y otras creen que tienen más ventajas en costo y precio. Las empresas de productos de marcas famosas pueden desdeñar la penetración de productos de gama baja, mientras que las empresas que ganan en precio atacarán de frente los recortes de precios de otras empresas.
En tercer lugar, las suposiciones de los competidores sobre la industria y otras empresas de la industria. En la década de 1960, Harley no sólo tenía plena confianza en la industria de las motocicletas, sino que también menospreciaba a las empresas japonesas, creyendo que estaban sólo en la etapa de aprendizaje primario y no representaban una amenaza para sí mismas. Sin embargo, los japoneses bajaron la cabeza y dijeron: "Somos estudiantes de primaria". Por un lado, siento profundamente que los estadounidenses se subestiman a sí mismos: veamos quién ríe el último. Después de 20 años de práctica, las motocicletas japonesas finalmente lograron resultados positivos en los Estados Unidos.
El hecho de que los supuestos estratégicos, ya sea para los competidores o para uno mismo, deban probarse cuidadosamente puede ayudar a los gerentes a identificar sesgos y puntos ciegos en su entorno. Lo aterrador es que muchas suposiciones no se han realizado claramente o no se han realizado en absoluto, o incluso son incorrectas, algunas suposiciones eran correctas en el pasado, pero debido a los cambios en el entorno empresarial, se han vuelto menos correctas, pero las empresas; todavía siguen suposiciones pasadas.
3. Enfoques y métodos estratégicos de los competidores. Los enfoques y métodos estratégicos son específicos y multifacéticos y deben analizarse desde todos los aspectos de la empresa. Desde la perspectiva de la estrategia de marketing, los enfoques y métodos de la estrategia de marketing de Honda incluyen al menos lo siguiente: (1) En términos de estrategia de producto, ingresar al mercado estadounidense con automóviles pequeños y ofrecer tantos modelos de automóviles pequeños como sea posible para aumentar el atractivo del producto Después de establecer un punto de apoyo en el mercado de automóviles pequeños, luego penetraremos en el mercado de automóviles grandes en términos de precio, reduciremos los costos del producto y venderemos a precios bajos a través de ventajas de escala y mejoras en la gestión; una nueva imagen de las motos para distinguirlas del estilo robusto de Harley. Los hechos han demostrado que estas medidas estratégicas son efectivas y exitosas.
En términos relativos, Harley no tiene enfoques ni métodos estratégicos claros. Harley también solía fabricar coches pequeños, aunque su empresa matriz, AMF, también invirtió dinero en Harley para impulsar la producción. El resultado acabó en fracaso por factores descoordinados.
4. Capacidades estratégicas de los competidores. Tanto los objetivos como los métodos deben basarse en las capacidades. Después de analizar y estudiar los objetivos y enfoques de los competidores, es necesario estudiar más a fondo si los competidores tienen la capacidad de alcanzar sus objetivos por otros medios. Se trata de cómo las empresas planifican sus estrategias para hacer frente a la competencia. Si la empresa tiene una ventaja competitiva integral en comparación con sus competidores, entonces no hay necesidad de preocuparse por cuándo y dónde ocurrirán los conflictos. Si un competidor tiene una ventaja competitiva integral, sólo hay dos maneras: no ofenderlo y ser un seguidor dispuesto, o evitarlo. Si no tienes una ventaja competitiva integral, pero tienes ventajas únicas en ciertos aspectos y campos, puedes escribir bien tu artículo en las áreas o áreas donde tienes ventajas únicas, pero evita usar tus desventajas para tocar aprovechar otras.
¿Cómo escribir un análisis de competencia para los planes de negocios de estudiantes universitarios?
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