Aplicación de la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow en la gestión hotelera
La gestión se refiere a los directivos de una determinada organización que coordinan las actividades de otras mediante la implementación de funciones como planificación, organización, liderazgo, coordinación y control, para que otros puedan interactuar. con otros El proceso de trabajar juntos para lograr objetivos establecidos. Analicemos brevemente la aplicación de la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow en la gestión hotelera. Bienvenido a la colección.
Un breve análisis de la aplicación de la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow en la gestión hotelera 1 Resumen La teoría de Maslow divide las necesidades en cinco categorías: necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad, necesidades de pertenencia y amor, necesidades de estima y necesidades de autorrealización. están ordenados de nivel bajo a nivel alto. Es muy importante aplicar la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow a la gestión hotelera.
Palabras clave Jerarquía de Necesidades Aplicación de Gestión Hotelera
1 Contenido básico de la Teoría de la Jerarquía de Necesidades de Maslow
1.1 Origen de la Teoría de la Jerarquía de Necesidades de Maslow
En 1943, el psicólogo estadounidense Maslow publicó "La teoría de la motivación humana". En este libro, Maslow propuso la famosa teoría de la jerarquía de las necesidades humanas. En su opinión, las necesidades humanas tienen un nivel de desarrollo de bajo a alto. Las necesidades de nivel inferior son necesidades fisiológicas y las necesidades de nivel superior son seguridad, amor y pertenencia, respeto y autorrealización. La autorrealización se refiere a la plena realización del potencial creativo, y la búsqueda de la autorrealización es la motivación más elevada para los seres humanos.
1.2 Supuestos básicos de la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow
(1) Las necesidades satisfechas ya no son factores motivadores. La gente siempre está tratando de satisfacer algún tipo de necesidad. Una vez que una necesidad está satisfecha, otra la reemplaza. (2) La estructura de demanda de la mayoría de las personas es muy compleja y hay muchas demandas que afectan el comportamiento en cualquier momento. (3) En términos generales, sólo después de que se satisfagan las necesidades de nivel inferior, las necesidades de nivel superior tendrán suficiente vitalidad para impulsar el comportamiento. (4) Hay más formas de satisfacer necesidades de nivel superior que de satisfacer necesidades de nivel inferior.
2. Deficiencias en la gestión hotelera actual
2.1 Mecanismo imperfecto de incentivo a la demanda
En cuanto a los aspectos materiales, la naturaleza del trabajo en el hotel determina el nivel salarial y El nivel de bienestar no es alto. Las largas jornadas de trabajo, la alta intensidad del trabajo y el aburrido tiempo libre pueden fácilmente frenar el entusiasmo de los empleados. Los empleados de base brindan servicios directamente a los clientes. La insatisfacción a largo plazo afectará la actitud de servicio de los empleados hacia los clientes, lo que a su vez afectará la satisfacción del cliente con el hotel. Para mejorar la motivación de los empleados, es necesario fortalecer los incentivos materiales para los empleados.
2.2 Las necesidades de incentivos se separan del mecanismo de restricción.
Los incentivos son un arma de doble filo. Algunos gerentes de hoteles solo hablan de recompensas y limitaciones. Este es un enfoque equivocado. Las recompensas y los castigos son dos tipos básicos de incentivos. Para los comportamientos esperados, los hoteles utilizarán recompensas para reforzarlos; para los malos comportamientos, deberíamos utilizar medidas punitivas para restringirlos. Un mecanismo de incentivos eficaz debería ser un sistema de incentivos completo en el que los incentivos y las restricciones se complementen entre sí. Sólo así se podrá aprovechar plenamente la capacidad potencial de todos, de modo que todos puedan sentir la presión de la competencia interna y la competencia del mercado todos los días, y transformar la presión en la fuerza impulsora de la competencia.
2.3 Falta de sentido de pertenencia profesional
Los hoteles modernos han entrado en la era de la gestión humanista La relación entre hoteles y particulares ha pasado del “contrato” al “pacto”, y los hoteles. y los individuos han formado la misma relación, es decir, tienen la misma orientación valorativa. La estabilidad profesional de los empleados tiene sus características únicas al crear una atmósfera armoniosa, cultivar el espíritu de equipo y mejorar la cohesión del hotel. Las diversas actividades sociales que los empleados realizan durante su trabajo eventualmente se traducirán en un sentido de pertenencia al hotel. Este sentido de pertenencia no sólo facilita el trabajo de los empleados, sino que también juega un papel importante en la mejora de la lealtad de los empleados.
3 Medidas de aplicación de la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow en la gestión hotelera
3.1 Cambiar el concepto de gestión e implementar un pensamiento orientado a las personas.
Las personas son el factor más activo y activo entre los factores de productividad, el recurso y riqueza más valioso del hotel, y la clave del éxito o fracaso de la gestión y el servicio hotelero. La propiedad y gestión de los recursos humanos se ha convertido en el foco de competencia entre varios hoteles.
Sólo aprovechando las oportunidades en términos de talentos y contando con recursos humanos de primer nivel podremos mantener el carácter avanzado de todo trabajo. El núcleo de la gestión orientada a las personas es estimular y movilizar el entusiasmo, la iniciativa y la creatividad de las personas, para lograr el desarrollo común de las personas y las organizaciones. En la gestión hotelera, el funcionamiento del mecanismo de incentivos debe llevarse a cabo, en última instancia, movilizando el entusiasmo de los empleados del hotel. La implementación de una gestión humanista es la ideología rectora y la elección inevitable para mejorar el mecanismo de incentivos a la gestión hotelera.
3.2 Reforzar la seguridad vital y mejorar el índice básico de felicidad de los empleados.
Salarios más altos, horarios de trabajo determinados, mejores condiciones laborales, subsidios de vivienda, seguro médico y de pensiones y ciertos derechos de participación. Se puede decir que estas son las necesidades más básicas de los empleados de los hoteles modernos como seres humanos. Las necesidades son también las necesidades de las funciones biológicas. Si no se satisfacen estas necesidades, los empleados no podrán empezar a trabajar con normalidad. El trabajo es estable, el entorno laboral es seguro, hay menos incertidumbre sobre el futuro y la seguridad de las personas y los bienes en el trabajo es mayor.
3.3 Cultivar activamente un buen ambiente y satisfacer las necesidades de comunicación y respeto de los empleados.
Las necesidades de comunicación son las necesidades de amistad y pertenencia al equipo entre los compañeros del hotel. Los empleados del hotel son trabajadores sociales y su trabajo y su vida no se llevan a cabo de forma aislada. Una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad, surgen las necesidades de comunicación. Por ejemplo, se espera que el hotel pueda realizar adecuadamente actividades grupales para mejorar el entendimiento entre compañeros, como representaciones teatrales, competiciones deportivas, simposios, etc. Establecer grupos informales de actividades culturales y deportivas no sólo puede mejorar la amistad y los intercambios emocionales entre los empleados del hotel con pasatiempos similares, sino también enriquecer la vida de ocio de los empleados del hotel.
3.4 Esforzarse por crear una plataforma de oportunidades para satisfacer las necesidades de autorrealización de los empleados.
Bajo la premisa de satisfacer las cuatro primeras necesidades, los empleados del hotel tendrán un fuerte deseo de crecer y tener éxito. El hotel debe brindarles oportunidades de desarrollo desafiantes, maximizar su potencial, guiar y organizar cuidadosamente el desarrollo de estos empleados, realizar evaluaciones integrales desde aspectos como capacidad laboral, orientación profesional, valores, intereses y pasatiempos, para que los empleados puedan entenderse a sí mismos. determinar los objetivos de desarrollo profesional. Los hoteles deben crear una buena atmósfera de aprendizaje para el crecimiento de los empleados, desarrollar educación continua e incluso planes de educación permanente para los empleados, e implementar educación y capacitación a lo largo de toda la carrera de los empleados del hotel para que puedan actualizar constantemente su estructura de conocimientos en el trabajo y esforzarse por integrar el desarrollo personal con la organización. Los objetivos son consistentes.
Referencia
[1]Meng Xiaocui... Tian. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow y gestión de recursos humanos hoteleros [J]. Economía y tecnología cooperativas, 2010, 06: 42-43.
[2]Liu Lili. Análisis de la gestión del bienestar de los empleados basado en la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow [J China Science and Technology Information, 2010, 07: 160-162.
[3]Zhang Zhihua. Una mirada a la gestión de los empleados nacidos en los años 1980 y 1990 desde la perspectiva de la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow[J]. Consultoría Científica (Gestión de Tecnología), 20110, 10: 52-53.
Un breve análisis de la aplicación de la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow en la gestión hotelera (1) La teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow y la teoría de las tres etapas del desarrollo social de Marx
"Psicología Humanista Maslow , el padre de la ciencia, creía que las personas son animales que constantemente satisfacen sus propias necesidades, salvo por un corto período de tiempo, pocas personas alcanzan un estado de completa satisfacción. Justo después de satisfacer un deseo, a menudo surge rápidamente otro deseo, una característica que persiste durante toda la vida. Según Maslow, las necesidades humanas se dividen en cinco niveles según sus fortalezas o fortalezas: necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad, necesidades de pertenencia y amor, necesidades de estima y necesidades de autorrealización.
Para Marx, para comprender los problemas humanos es necesario analizar la esencia del ser humano y su vida social desde sus actividades prácticas, sus prácticas productivas y laborales. Considera que la primera historia de la existencia humana son las actividades. actividades prácticas que producen la vida material misma "la vida social es de naturaleza práctica" y "la esencia humana no es una cosa abstracta inherente a una sola persona, sino que es en realidad la suma de todas las relaciones sociales". Sobre esta base, Marx explicó científicamente que el hombre es el cuerpo principal de la sociedad, y que las actividades sociales e históricas son el resultado de la práctica objetivada del hombre y un proceso histórico de mejora y desarrollo continuo del hombre en la práctica.
(3) La base de clase de las dos teorías es diferente.
La teoría de la demanda de Marx es parte de la cosmovisión proletaria. Considera que el valor humano debe incluir dos aspectos: por un lado, el valor humano intrínseco, es decir, el valor que los individuos obtienen de la sociedad para satisfacer sus propias necesidades, por otro lado, el valor humano externo, es decir, la responsabilidad personal y; responsabilidad con la sociedad. Estos dos aspectos son complementarios entre sí. Mientras las personas asumen responsabilidades y contribuyen a la sociedad, también satisfacen sus necesidades básicas.
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