Casos relacionados de equipos eficientes
El café Starbucks comenzó en una pequeña cafetería callejera de Seattle en 1987 y ahora ha crecido hasta contar con 8.300 cafeterías en 34 países y regiones de todo el mundo. Además de las estrategias únicas de creación de marca, la formación de equipos es un medio importante para mantener la calidad de la marca y es una competitividad insustituible de la empresa.
Al formar equipos tienda por tienda, Starbucks aboga por una cultura de equipo de trabajo igualitario y feliz (interno). Starbucks se define como un "tercer lugar", un hábitat entre el hogar y el trabajo, por lo que hacer que los clientes se sientan relajados, cómodos, contentos y felices es una de las visiones de la empresa.
A diferencia de la mayoría de las empresas, Starbucks nunca enfatiza el retorno de la inversión, sino que enfatiza el retorno de la felicidad.
Su lógica es: sólo cuando los clientes están contentos pueden volverse clientes habituales; sólo cuando los empleados están contentos pueden los clientes volverse clientes habituales. Cuando ambas partes están contentas, la empresa crece y los accionistas están contentos.
En primer lugar, los líderes se consideran miembros ordinarios. Aunque se dedican a la planificación, la organización y la gestión, no se consideran diferentes y deberían disfrutar de derechos especiales y no realizar el trabajo de empleados comunes y corrientes. Por ejemplo, cuando el director del departamento internacional de la empresa visita Starbucks en el extranjero, trabajará con el personal de la tienda, preparando café, limpiando tazas y tazones y limpiando la tienda. Nada de aires.
En segundo lugar, cada empleado tiene una clara división del trabajo, por ejemplo, algunos son responsables de aceptar los pedidos de los clientes y cobrar el dinero, otros son responsables de preparar el café, otros se especializan en la gestión del inventario interno, etc. Todo el mundo acepta que he recibido formación en todas las habilidades necesarias para los distintos tipos de trabajo en la tienda, por lo que, si bien soy responsable de la división del trabajo, también tengo una fuerte sensación de no salir nunca de casa.
En otras palabras, cuando el barista está demasiado ocupado, si no está demasiado ocupado en el trabajo, otros tomarán la iniciativa para ayudar a aliviar la tensión. No existe una actitud de "dejar a los demás en paz". Por supuesto, esta cultura de equipo de división del trabajo y división del trabajo no se logra de la noche a la mañana, sino que es el resultado de una capacitación intensiva específica;
En tercer lugar, fomentar la cooperación, recompensar la cooperación y capacitar el comportamiento cooperativo. Todos los empleados que trabajan en Starbucks, sin importar de qué país sean, irán colectivamente a Seattle (sede de Starbucks) para recibir capacitación durante tres meses antes de abrir una tienda. Por supuesto, aprender el arte de moler y preparar café lleva menos de tres meses. La mayor parte del tiempo de capacitación se utiliza principalmente para cultivar a los empleados, de modo que puedan aceptar y practicar una cultura de trabajo en equipo igualitaria y feliz.
Debido a las diferencias étnicas y culturales entre países, a veces se encuentran grandes obstáculos en la implementación. Por ejemplo, la cultura de Japón y Corea del Sur enfatiza la jerarquía, por lo que es difícil romper la jerarquía y dejar que todos se traten como iguales. El ejemplo más simple es llamarse por su nombre, porque están acostumbrados a llamarse por títulos en lugar de llamarse por títulos, lo cual es un desafío tanto para superiores como para subordinados. Para practicar una cultura empresarial igualitaria y respetar los hábitos culturales nacionales locales, se nos ocurrió un nombre en inglés para cada empleado para resolver esta contradicción. Además, la empresa también diseñó una variedad de pequeños obsequios interesantes para recompensar rápidamente a los empleados por sus comportamientos cooperativos positivos, haciendo que todos sean conscientes de que la cooperación es el núcleo de la cultura de la empresa y es altamente reconocida y valorada por la dirección de la empresa.
2. Microsoft con una clara división del trabajo
Microsoft es una empresa famosa por crear una cultura de equipo. Fue iniciado por Microsoft para desarrollar software informático como un equipo de proyecto.
Los productos de Microsoft son softwares informáticos, que son altamente profesionales y requieren acumulación de conocimientos e innovación continua, y no deben cometer errores. En este caso, lo que la empresa necesita no es una cultura cálida y armoniosa, sino una cultura de equipo igualitaria y controvertida. En la confrontación de ideas estallan chispas de innovación, y la creación más singular y perfecta se crea en el debate desde diferentes perspectivas. productos. Esta es la encarnación del espíritu cooperativo del equipo de proyecto de producto de Microsoft.
Bill Gates ha sido un fanático de las computadoras desde que era un niño. Ha tenido la sensación de utilizar sus conocimientos informáticos para ganar dinero. Cuando estaba en la escuela secundaria, se quedaba frente a la computadora todo el día y ganaba dinero programando para un proyecto escolar. Su fanatismo y obsesión por las computadoras le hicieron sólo perseguir el conocimiento y la verdad sin miedo a la autoridad.
Cuando abandonó Harvard para trabajar en una empresa de informática en Nuevo México, nadie se atrevió a responderle al jefe técnico de la empresa, sólo al más joven Bill. Después de que él y Paul Allen fundaran Microsoft, se fomentó y promovió el debate ideológico y el espíritu de atreverse a desafiar las ideas de otras personas. Incluso exige a quienes dependen de él y a todos los equipos del proyecto que sigan el principio de "atreverse a expresar opiniones diferentes".
Esto establece la famosa estructura de "tres patas" del equipo del proyecto: diseñadores de software, programadores y evaluadores. Cuanta más gente se critique entre sí, más perfecto será el producto final. Todos los miembros del equipo del proyecto son iguales y el líder del equipo no tiene derechos especiales. Desempeñan principalmente el papel de comunicación y coordinación, resolviendo conflictos de tareas, conflictos de personal y conflictos de tiempo, para que todos puedan cooperar felizmente y completar los productos a tiempo.
La capacidad de lograr este trabajo en equipo único está estrechamente relacionada con la comprensión de varios aspectos importantes de la empresa. El primero es el establecimiento de la cultura empresarial (como se mencionó anteriormente) y el segundo es la verificación de la contratación de personal. Las preguntas de prueba utilizadas por Microsoft al reclutar personas son todas pruebas de inteligencia y creatividad, y se han convertido en un clásico de reclutamiento en la industria de TI.
3. IKEA altamente integrado.
IKEA es una de las empresas más famosas del mundo. La cultura de equipo que crea es única y elogiada, lo que también es la clave de su éxito.
Los equipos de la empresa se dividen en categorías de muebles y un equipo es responsable del mismo departamento de muebles (como muebles de oficina, suministros de cocina, departamento de alfombras, departamento de sofás). IKEA es una empresa sueca y su cultura corporativa refleja en gran medida la cultura nacional sueca: igualdad, discreción, simplicidad y modernidad.
La cultura civil discreta de IKEA no sólo se refleja en el precio de sus muebles (pero la calidad y el estilo son confiables y modernos), sino también en el estilo personal de sus altos líderes. Se dice que el fundador de IKEA es el hombre más rico del mundo, pero nunca es ostentoso, viste con sencillez y vive una vida sencilla. Se dice que después de beber una bebida, el vaso de plástico desechable se resiste a tirarlo.
El lema de IKEA es: “No tienes que ser rico, sólo tienes que ser inteligente”. "La cultura de equipo que crea tiene características similares.
Para fomentar un alto grado de integración y cooperación entre los miembros del equipo, la empresa no da a cada empleado una descripción clara del trabajo. En lugar de eso, pregunta a los miembros del equipo. discutir y decidir quién es responsable de qué y cómo operarlo de manera más efectiva, y luego hacerlo. El líder del equipo no tiene un título especial y es igual a todos los demás. Principalmente desempeña el papel de coordinación y comunicación, haciendo que el equipo sea racional. y hacer que todos se divirtieran.
Así que la tasa de rotación de empleados era alta al principio, pero la empresa creía que era una parte importante de la cultura central de IKEA y persistió en el proceso, los candidatos locales se familiarizaron con ella. Se promovió la cultura de IKEA y los talentos reconocidos. Después de ser contratado, toda la operación se vuelve cada vez más fluida.
Debido a que IKEA es solo una tienda de muebles para el hogar, el contenido del trabajo de todos no es complicado, todos pueden hacer el de otras personas. trabajo, y nadie es insustituible (no). Como el equipo de Microsoft, la clave para la gestión del equipo radica en la integración mutua y el entendimiento tácito entre los miembros del equipo, y en la creación de una atmósfera de positividad, confianza mutua y agrado mutuo. /p>
De esta manera, nadie está demasiado ocupado. A veces, las personas que están temporalmente libres tomarán la iniciativa de ayudar, para que los clientes puedan recibir servicios buenos y satisfactorios. Cuando los miembros del equipo estén de acuerdo y se amen entre sí. Las recompensas para el equipo se convierten en la forma más eficaz de fomentar la cooperación. La expansión a toda la tienda creará el efecto de que toda la tienda sea un gran equipo. IKEA estipula especialmente que todos los empleados serán recompensados con un día cada año. ? Empleados De esta manera, los empleados de las tiendas tienen un fuerte sentido de pertenencia a IKEA y se consideran miembros de una gran familia (muchos empleados de las tiendas presentan a sus familiares y amigos el trabajo en IKEA), por lo que trabajan más duro. la atmósfera de la empresa es cada vez mejor.
4. Changan Automobile es bueno en cooperación
Chongqing Changan Automobile Co., Ltd. es una empresa independiente de Changan Automobile (Group) Co. , Ltd. Los promotores, con sus activos netos operativos relacionados con la producción de microcoches y motores y su capital en Chongqing Changan Suzuki Motor Co., Ltd., emitieron 250 millones de acciones extranjeras cotizadas en el país a inversores extranjeros en junio de 1996 65438 + 31 de octubre. , acciones de 2015 (acciones B), con un capital social total de 756.655 RMB.
El 4 de septiembre de 2018, Changan Automobile llegó a un acuerdo con Japan Suzuki Co., Ltd. y Suzuki (China) Investment Co. ., Ltd. para pagar 1 en efectivo Yuan adquirió el 50% del capital social de Changan Suzuki en manos de empresas japonesas y completó la entrega del capital antes de finales de 2018. Changan Suzuki pasará de ser una empresa conjunta chino-japonesa a una empresa íntegramente. -filial propiedad de Changan Automobile, que también marca la retirada total de la japonesa Suzuki del mercado chino.
Con una cooperación eficiente y precisa, Changan Automobile ha formado una línea de productos de gama baja, media y alta, como miniautos, automóviles, autobuses, camiones, SUV y MPV, y tiene una plataforma de motor con con una cilindrada de 0,8 a 2,5 litros. En 2009, la marca independiente Changan Automobile ocupa el puesto 13 a nivel mundial y el primero a nivel nacional, lo que la convierte en una de las marcas más valiosas de la industria automotriz china.
5. Changhong Meiling une fuerzas.
En junio 5438+065438+octubre 65438+mayo de 2005, Sichuan Changhong y Meiling Group firmaron formalmente un acuerdo de cooperación estratégica en Hefei. Changhong y Meiling, dos marcas conocidas, se han unido para promover las ventajas complementarias de las empresas de electrodomésticos. Son dos gigantes de la industria de los electrodomésticos en blanco y negro y se unen por el sueño de un hogar feliz.
Desde la cooperación estratégica con Changhong en 2005, Meiling no sólo ha mantenido un crecimiento estable, rápido y sostenido, sino que sus ingresos por ventas de refrigeradores también han aumentado de 2 mil millones de yuanes en 2005 a 65,438 mil millones en 2006. +0,25 mil millones de yuanes, las ventas de refrigeradores aumentaron de 6,5438+0,02 millones de unidades en 2005 a 5 millones de unidades en 2065,438+06.
Por lo tanto, Meiling ha acelerado el ritmo de desarrollo, enfocándose en el profesionalismo, haciendo que su principal negocio de refrigeradores sea más grande y más fuerte, expandiendo la capacidad de producción de Meiling y mejorando rápidamente la fortaleza integral y la competitividad central de Meiling Electrical Appliances en el mundo. La industria obtuvo una posición más sólida. Se ha convertido en una marca líder en la industria de refrigeración de China y ha ganado continuamente premios como "Marca registrada reconocida de China" y "Producto de marca famosa de China".
Meiling no solo es popular entre los consumidores nacionales, sino que también ha abierto con éxito el mercado internacional y exportado a 130 países y regiones de todo el mundo, logrando resultados impresionantes.
Enciclopedia Baidu-Equipo eficiente
Enciclopedia Baidu-Chongqing Changan Automobile Co., Ltd.