Cómo mejorar la competitividad central de las empresas hoteleras
1. Establecer una marca hotelera. Promover la cultura de marca
Una marca es un nombre conocido que representa un determinado producto o servicio, es el activo intangible más importante de un hotel y la base para que el hotel establezca ventajas competitivas y beneficios futuros. Tener una marca fuerte es la fuente de la competitividad de un hotel y puede crear un excelente desempeño operativo a largo plazo para el hotel.
La marca tiene la función de potenciar el valor del hotel. Cuanto más distintivas sean las características de la marca, más fácil será ganar el reconocimiento de los clientes y más podrá mejorar su confianza en las compras y su lealtad. La cultura de la marca hotelera encarna la filosofía empresarial y de marketing del hotel, es una parte integral de la cultura hotelera y es la ventana para que la cultura hotelera irradie al mundo exterior. Se puede decir que la cultura de la marca hotelera es la cristalización de los valores del hotel. El cultivo de una marca exitosa no se puede lograr sólo con publicidad. Primero debe cultivar una cultura de marca excelente, exigiendo que todos los empleados del hotel sigan las creencias y comportamientos basados en la marca específica del hotel y cumplan la promesa de marca del hotel a los clientes con una calidad de servicio de alto valor y valor agregado, logrando así una satisfacción del cliente del 100%. . Por tanto, la cultura hotelera juega un papel importante en la competitividad de los hoteles.
2. Proporcionar estandarización. Hacia servicios hoteleros personalizados
Actualizar el concepto de competencia y recomprender la naturaleza de la competencia son los requisitos previos para que la industria hotelera gane en la competencia global. La estandarización de los servicios es una etapa insuperable. La estandarización es la base y la personalización es la tendencia. Como el modelo de "gestión cuantitativa" de Zhuhai Resort. Durante mucho tiempo, los complejos turísticos de Zhuhai se han adherido a dos estándares. 1. El servicio de recepción cumple con el estándar "359". El tiempo de recepción del check-in es de 3 minutos, el tiempo de salida es de 5 minutos y el tiempo de salida del área de la villa es de 9 minutos. -El estándar de 20" es: 15 minutos para servir el primer plato, 15 minutos para entrega de comida y 20 minutos para el área de la villa.
Sobre la base de estándares, debemos luchar por la individualidad. El famoso estratega de gestión Joseph Paine escribió en su libro "Personalización masiva: la nueva frontera de la competencia en el siglo XXI": El siglo XX fue el siglo de la producción en masa y las líneas de montaje, mientras que el siglo XXI se trata de proporcionar individualidad sobre la base de personalización masiva El siglo de los servicios personalizados La clave para lograr este objetivo es proporcionar a los clientes servicios personalizados a medida (servicios personalizados) sobre la base de una alta eficiencia. Como nuevo modelo de servicio, el servicio personalizado se caracteriza por estar orientado a las demandas del cliente y respaldado por modernas tecnologías de la información y métodos de gestión flexibles.
La competencia central es un tipo de conocimiento y habilidades integradas dentro de una organización. Es un resumen de conocimientos sobre cómo coordinar habilidades de producción complejas y múltiples procesos comerciales clave dentro de una empresa. de una empresa en un determinado mercado. Recursos de capacidad para obtener una ventaja competitiva. Muchas empresas exitosas en el país y en el extranjero se benefician en gran medida de la aplicación de su fuerte competitividad central.
El modelo de servicio personalizado requiere que los empleados del hotel no solo comprendan las necesidades * * * básicas, estáticas y explícitas de los huéspedes, sino también que comprendan las necesidades personalizadas, particulares, dinámicas e implícitas de los huéspedes. e investigación. El énfasis en servir a los huéspedes con atención requiere comprender la mentalidad del huésped, observar cuidadosamente sus acciones, escuchar pacientemente su atractivo, brindar un servicio sincero y centrarse en la comunicación interactiva y el intercambio emocional durante el proceso de servicio. Los servicios personalizados se basan en mejorar la satisfacción del cliente, y la búsqueda es el fruto final.
3. Cultivar un equipo de talento con niveles organizativos completos.
El recurso humano es el más valioso de todos los recursos hoteleros, el factor más activo y positivo entre los factores de producción y el objeto principal de la gestión hotelera. Konosuke Matsushita dijo que el principal producto de Panasonic es el talento. en condiciones de economía de mercado. Quien tenga talento tendrá un futuro brillante. La formación de recursos humanos en la industria hotelera se divide en dos partes: la formación de talentos de liderazgo y gestión y la formación de empleados ordinarios.
En la gestión hotelera, se cultivará un grupo de talentos líderes con visión de futuro, pensamiento sistemático e ideas innovadoras para liderar la dirección correcta de la gestión hotelera y mejorar la capacidad del hotel para sobrevivir en una competencia feroz. En una región dominada por los valores culturales asiáticos, no se puede subestimar la importancia de los líderes. El éxito o el fracaso depende de todo el departamento. El presidente de Lenovo, Liu Chuanzhi, es muy consciente de ello y sitúa la "construcción de un equipo" en la cima de sus famosas "Tres armas mágicas de gestión". Él cree que el máximo líder es el núcleo de un equipo de lucha y la clave para promover el desarrollo de una empresa.