La particularidad de la gestión del talento hotelero.
1. Dotación de personal del hotel
La llamada configuración consiste en colocar a las personas adecuadas en los puestos adecuados. Las personalidades, temperamentos, intereses y especialidades son todos muy diferentes. Algunas personas pueden ser adecuadas para trabajos administrativos, otras pueden ser adecuadas para trabajos de ventas y otras pueden utilizar su experiencia en puestos directivos. Si la gente aprovecha al máximo sus talentos, obviamente será beneficioso para el desarrollo del hotel. Por el contrario, no podrá alcanzar los objetivos establecidos de la organización y además dejará a los empleados insatisfechos, reduciendo así la eficiencia del hotel, lo que es esencialmente un desperdicio de recursos.
Para solucionar este problema es necesario asignar racionalmente los recursos humanos. Para asignar racionalmente los recursos humanos, primero debemos predecir cuántos puestos habrá, qué puestos deben cubrirse y cuáles son los requisitos específicos para este puesto. Los hoteles atraen nuevos miembros por tres propósitos: primero, la reposición normal; segundo, el ausentismo y tercero, la necesidad de abrir nuevos negocios;
2. Motivación del talento hotelero
La denominada motivación consiste en proporcionar a cada empleado un medio para perseguir y alcanzar objetivos que satisfagan sus necesidades personales. Los incentivos pueden movilizar el entusiasmo de los empleados y mejorar el desempeño del hotel; pueden aprovechar el potencial de las personas y mejorar la calidad de los recursos humanos. Incluye estímulo espiritual y estímulo material.
En los últimos años, la atención se ha centrado en los incentivos materiales representados por el dinero. Este es un pensamiento común hoy en día en China y un método comúnmente adoptado en la industria hotelera. Para el desarrollo hotelero, el espíritu no lo es todo y el dinero no lo es todo. Los incentivos materiales no pueden reemplazarlo todo y deben aplicarse con moderación. No existe una relación causal obvia entre el entorno físico y el bienestar del trabajo y la eficiencia laboral de los trabajadores. Por el contrario, los factores psicológicos y sociales de los empleados tienen una gran influencia en el entusiasmo laboral. No es apropiado utilizar incentivos materiales como único medio de motivación. El dinero es sólo una parte; la mayoría de las necesidades son comodidad emocional, seguridad y sentido de pertenencia. Los líderes hoteleros deben ser capaces de mejorar la satisfacción de los empleados, satisfacer sus necesidades y ser buenos escuchando sus opiniones, equilibrando así las necesidades económicas de los grupos formales y las necesidades sociales de los grupos informales. Debido a la alta rotación de los hoteles, las necesidades de seguridad de los empleados son garantizar la estabilidad profesional y prevenir accidentes. La seguridad laboral, el sistema de pensiones y el sistema de seguro médico del hotel están diseñados para satisfacer esta demanda. Las necesidades fisiológicas y las necesidades de seguridad son las más básicas y ambas son factores de salud. Es posible que hacer estas cosas no necesariamente haga que los empleados trabajen duro, pero no hacerlo definitivamente los dejará insatisfechos. Al mismo tiempo, también deben satisfacerse las necesidades sociales, de estima y de autorrealización de los empleados. Los hoteles necesitan satisfacer las necesidades sociales de los empleados a través de sistemas de negociación, sistemas de distribución de ganancias, sistemas de actividades grupales, sistemas de fondos de ayuda mutua y sistemas de entretenimiento. Lo que los empleados persiguen no es más que estatus, fama, poder, responsabilidad y salario relativo en comparación con los demás. Las empresas establecen sistemas de evaluación del personal, sistemas de promoción, sistemas de elogios, sistemas de asignación de fondos, sistemas de selección y capacitación, comités y sistemas de participación para satisfacer las necesidades de respeto de los empleados. Los empleados necesitan maximizar su potencial en el trabajo. Los hoteles deben estimular y satisfacer las necesidades de autorrealización de los empleados a través de sistemas de participación en la toma de decisiones, sistemas de propuestas, planes de investigación y desarrollo, reuniones entre los trabajadores y la dirección y otras medidas. Los hoteles deben hacer todo lo posible para estimular y guiar a los empleados para que se den cuenta de sus necesidades de alto nivel para que el hotel pueda lograr un mayor desarrollo.
3. Formación del personal hotelero
Por muy asignado y motivado que esté, todavía existe una cuestión importante sobre la formación del talento. Para cultivar talentos hoteleros, primero debemos comprender las siguientes doce cualidades principales que deben poseer los talentos. Es capacidad de reacción, estilo de afrontamiento, condición física, espíritu de equipo, liderazgo, respeto por el trabajo y la música, ideas innovadoras, sed de conocimiento, actitud hacia las personas, control ético, hábitos de vida y adaptación al entorno. Las diversas formaciones del hotel desempeñan un papel vital en el desarrollo a largo plazo del hotel. En comparación con la formación de conocimientos, cultivar la capacidad laboral es más importante. Desde la asignación, la motivación hasta la formación, los hoteles deben prestar atención a la gestión del talento hotelero.
Si podemos hacer arreglos razonables, descubriremos que los talentos hoteleros realmente nos rodean. Sólo confiando en ellos podrá el hotel lograr un rápido desarrollo. Prestar atención a la gestión es el tema eterno del desarrollo hotelero en la nueva era. Sólo fortaleciendo la gestión del talento hotelero podrá el hotel seguir siendo invencible.
El concepto de gestión del talento surgió en los años 90. Muchas empresas lo utilizan para reclutar, desarrollar y retener talentos e impulsar el desempeño de la empresa a través de talentos. Actualmente existen diferentes definiciones de gestión del talento: Morton (2006) describe ocho categorías de actividades de gestión del talento: reclutamiento, retención, desarrollo, desarrollo del liderazgo, gestión del desempeño, retroalimentación/medición de los empleados, planificación del talento y cultura. Fitz-enz (2005) cree que la gestión del talento incluye seis servicios de recursos humanos: empleo y colocación, desarrollo del liderazgo, sucesión, gestión del desempeño, formación y educación, y retención. Farley (2005) señaló que la gestión del talento es un conjunto de procesos para maximizar el valor de los empleados, y el tema central de la definición de gestión del talento es "atraer, contratar, desarrollar y retener talentos".
Si este concepto se extiende a aplicaciones específicas, "reclutar, desarrollar, colocar y retener a los mejores empleados" se convertirá en la definición general de gestión del talento. La gestión del talento también incluye muchos aspectos como la atracción y el reclutamiento, la evaluación y evaluación, la gestión del desempeño, el aprendizaje y el desarrollo, la sucesión y la retención, y muchos más.
El núcleo de la gestión del talento es el "talento", y su tecnología subyacente es "la definición de talento", más específicamente, "el modelo de talento adecuado para una cultura específica y un puesto específico". Se trata de modelos de calidad, modelos de liderazgo, evaluación de talentos, centros de evaluación, evaluaciones 360°, encuestas a empleados y muchas otras tecnologías.
La gestión del talento y la gestión de recursos humanos no son diferentes ni separadas, sino una nueva etapa en la que la empresa entrará inevitablemente después de establecer un sistema básico de recursos humanos. Es el resultado inevitable de un mayor desarrollo de la gestión de recursos humanos. según su propia lógica. Pero existen diferencias fundamentales entre los dos:
1. Recursos humanos enfatizan el igualitarismo y se centran en procesos, como descripciones de puestos, sistemas salariales, asistencia, beneficios, etc. La gestión del talento enfatiza el cuidado de los talentos, como atraer, contratar, colocar, desarrollar y retener talentos. La gestión de recursos humanos trata a todos por igual y evita tratar a todos de manera diferente según la asignación de recursos de la empresa, mientras que la gestión del talento trata las necesidades de los empleados "centrales" y "no esenciales" como diferentes y "comienza a prestar atención a los diferentes requisitos de los individuos en diferentes grupos." ".
2. La gestión de recursos humanos suele ser responsabilidad del departamento de RRHH, mientras que la gestión del talento es responsabilidad del departamento de RRHH y de los altos directivos. La responsabilidad de la gestión del talento a menudo se delega a los líderes empresariales, mientras que RR.HH. es responsable de diseñar y evangelizar el sistema y probar los resultados. Obviamente, la responsabilidad de cultivar talentos recae más en los directivos que en RR.HH.
3. Cada módulo de la gestión de recursos humanos está aislado, y su foco no está en las "personas", sino en la realización de funciones. El punto de partida de la gestión del talento son las "personas" y el "talento". En la gestión del talento, se considera que las funciones de gestión están estrechamente conectadas y estrechamente vinculadas en torno al talento. Por tanto, el resultado final de la gestión del talento es un suministro continuo de talento.
¡Espero que la información anterior te sea útil!