Gestión de recursos humanos en la gestión hotelera
La gestión de recursos humanos en la gestión hotelera
Reforzar la gestión de recursos humanos y esforzarse por crear una plantilla de alta calidad. Prestar atención a la gestión de recursos humanos y cultivar un personal hotelero de alta calidad es la esencia de la insistencia del hotel en una "gestión humanista". Esto se debe a que, como dijo el Sr. Kaymon Wilson, fundador de International Holiday Group: "Sin empleados satisfechos, no habrá éxito." No hay clientes satisfechos. ?En la industria de servicios hoteleros de mi país, debido a la baja calidad de los empleados (como calificaciones académicas generalmente bajas, dominio insuficiente de habilidades necesarias como idiomas extranjeros), influenciados por conceptos tradicionales, muchos empleados todavía consideran que servir a los clientes es servir a los clientes, falta de realización profesional, etc. etc.), lo que conduce a problemas de calidad del servicio no es infrecuente. Por un lado, esto refleja la realidad de que la calidad y las habilidades de los empleados de la industria hotelera de mi país en esta etapa están lejos de poder adaptarse a las necesidades cada vez más personalizadas de los clientes nacionales y extranjeros. Por lo tanto, es necesario que los gerentes de hoteles modernos fortalezcan la gestión de recursos humanos desde los siguientes aspectos y se esfuercen por crear una fuerza laboral de alta calidad.
(1) Adoptar el "Método de contratación de características de carácter" para mejorar la adaptabilidad laboral de los empleados del hotel.
La adaptabilidad de los caracteres de los empleados es un factor importante para hoteles para seleccionar empleados. Es un factor de condición muy importante. En la industria hotelera, es común que los empleados cambien de trabajo, y una gran proporción de los empleados cambian de trabajo debido a la mala adaptabilidad laboral debido a "defectos de carácter". El cambio frecuente de empleados no solo aumenta directamente los costos laborales del hotel, sino que también. hace que otros empleados cambien de trabajo con frecuencia. La fluctuación de pensamientos afecta la estabilidad del personal y el trabajo del hotel.
Por lo tanto, cuando el hotel contrata y selecciona empleados, debe basarse en la subdivisión de los requisitos de personalidad de los puestos vacantes y seleccionar personal que cumpla con los requisitos de personalidad de acuerdo con las características de los puestos para mejorar la adaptabilidad laboral de los empleados.
La práctica del Hotel Ritz-Carlton nos dice que para los hoteles modernos, siempre es la elección correcta elegir empleados apasionados, felices y amigables. El hotel utiliza el "método de contratación característico" para seleccionar y determinar cuidadosamente los candidatos para el puesto, esforzándose por permitir que los empleados en cada puesto mantengan un estado de trabajo "altamente eficiente", participen activamente en la formulación e implementación de planes de trabajo en sus áreas de trabajo, y ejercer plenamente su iniciativa subjetiva. En los últimos años, la tasa de deserción del Ritz-Carlton se ha reducido en casi un 50%.
Por supuesto, desde otra perspectiva, los gerentes de hoteles pueden comprender rápidamente los motivos de las renuncias de los empleados, corregir rápidamente los problemas existentes en la gestión de recursos humanos y eliminar rápidamente ciertas presiones que los empleados no deben soportar, lo cual también es una forma para que los hoteles reduzcan Una de las medidas efectivas para la tasa de rotación de personal.
(2) Cambiar el concepto de diseño salarial tradicional y establecer un sistema salarial con la capacidad y el desempeño como valores fundamentales.
¿El sistema salarial tradicional no refleja plenamente? ganancia, teniendo en cuenta el principio de equidad de la distribución socialista, es difícil aprovechar plenamente el efecto incentivador que debería tener el salario. Por lo tanto, la compensación debe estar directamente relacionada con las capacidades y el desempeño laboral de los empleados para estimular la motivación y el entusiasmo laboral de los empleados.
En primer lugar, cada empleado debe tener clara la estrategia y los objetivos comerciales del hotel. Por ejemplo, la estrategia comercial claramente expresada a cada empleado de Holiday Inn es aumentar la facturación, hacer que las operaciones sean exitosas, reconstruir y unificar funciones, fortalecer la base del hotel, cultivar una excelente cultura corporativa y explorar más a fondo las ventajas estratégicas.
A continuación, las capacidades personales descubiertas durante el proceso de selección de los empleados se certifican en la práctica laboral para confirmar si efectivamente favorecen el éxito de la estrategia empresarial del hotel.
Finalmente, a través del sistema salarial con la capacidad y el desempeño como valores fundamentales, se introduce a los empleados en el entorno cognitivo, de modo que los empleados puedan darse cuenta de la coherencia entre sus intereses personales y los intereses del hotel, y aclarar los expectativas del hotel para los empleados. Por ejemplo, Holiday Inn ha alineado con éxito su estrategia de recursos humanos con la estrategia de la empresa y su sistema de compensación de valores centrales. Sus ganancias han aumentado en los últimos cinco años, la satisfacción del cliente es alta y la rotación de empleados también es muy baja.
(3) Proporcionar un entorno de desarrollo multicanal para los empleados, motivar y retener talentos y lograr una estrategia beneficiosa para todos para que el hotel obtenga beneficios y los empleados progresen
En primer lugar, para los empleados con potencial Para estudiantes universitarios de alta calidad que aman el trabajo hotelero, el hotel debe tener un plan de desarrollo profesional claro para que puedan ver la dirección, los objetivos y las esperanzas de su desarrollo futuro.
Al mismo tiempo, el hotel asigna razonablemente puestos de acuerdo con las necesidades laborales y combina sus características de personalidad, pasatiempos y habilidades, y los evalúa para ascenso o ascenso de manera oportuna.
Por supuesto, si las condiciones lo permiten, podemos brindar a los empleados destacados capacitación remunerada fuera del trabajo, estudios y oportunidades de capacitación en el extranjero. Por ejemplo, el American Holiday Group ha creado el Holiday Inn University en Memphis, donde los directivos del grupo deben estudiar durante 2 a 5 semanas. Otro ejemplo, el Grupo Sheraton tiene cinco centros de formación en el extranjero para formar a sus altos directivos.
Lo que necesita especial énfasis y promoción es que los hoteles deben proporcionar de manera proactiva un entorno de desarrollo multicanal para los empleados en puestos de servicio de primera línea. La estructura piramidal de gestión corporativa determina el número limitado de puestos de gestión hotelera, y la gran mayoría de los empleados deben permanecer en la primera línea de servicio. Por lo tanto, los hoteles deben brindar de manera proactiva oportunidades de desarrollo multicanal para los empleados de servicios de primera línea para que puedan progresar y tener éxito en puestos de servicios de primera línea ordinarios, trabajadores y desconocidos. Los hoteles pueden reformar el sistema salarial para aumentar los niveles de aumento salarial del personal de servicio y realizar evaluaciones periódicas para los ascensos; pueden vincular el salario con la antigüedad en el puesto, el título, el título técnico y el desempeño laboral, y otorgar camareros superiores al personal de servicio con una larga experiencia en el servicio; , fuertes habilidades y buen desempeño ?, ?Ingeniero jefe de servicio? y otros títulos. Cambiar razonablemente el fenómeno de que el salario del personal de alto nivel no es tan bueno como el de los gerentes primerizos, para motivar y retener talentos.
(4) Reforzar la construcción de la cultura corporativa, homogeneizar a los empleados con diferentes orientaciones valorativas y potenciar la cohesión y competitividad del hotel.
Una buena cultura corporativa es la base del La supervivencia y el desarrollo de las empresas. El poder de origen es el símbolo más fundamental que nos distingue de los competidores. Los empleados de los hoteles proceden de todo el mundo. Las diferencias en sus experiencias de vida, cualidades culturales, naturaleza de los puestos, aspiraciones y aficiones, etc., determinan las diferencias en las orientaciones de valores de los empleados. Una buena cultura corporativa es la magia para que los hoteles homogeneicen a los empleados. ¿Diferentes orientaciones de valor? Una buena cultura corporativa tiene las siguientes características: Primero, compatibilidad: puede absorber y aceptar la esencia de diferentes modelos de gestión hotelera y tolerar los defectos y deficiencias de la personalidad de los empleados. El segundo es la capacidad de aprendizaje: la capacidad de aprender más rápido que los competidores y crear nuevos conceptos de servicios y gestión empresarial. El tercero es estratégico: 1. Prestar atención y respetar los efectos a largo plazo de los servicios hoteleros y mejorar la sensación de crisis de los empleados; 2. Implementar el principio de que los gerentes sirvan a los empleados, tomar la iniciativa de cuidar y ayudar a los empleados; construir un "hogar para los empleados"; 3. Establecer un sistema de evaluación de competencias de los empleados justo, abierto e imparcial.
Se puede promover adecuadamente una buena cultura corporativa, reflejar plenamente la personalidad y las características del hotel y lograr el éxito del hotel. Por ejemplo, la cadena de hoteles Sheraton de renombre mundial se gana el corazón de la gente por su "relación calidad-precio", el hotel Hilton es conocido por su énfasis en el servicio rápido y el hotel Mandarin Orchard en Hong Kong es conocido por su énfasis en lo "emocional". servicio.
(5) Respetar la "participación de los empleados" y movilizar y dar pleno juego a la iniciativa y la creatividad de los empleados.
En la era de la economía del conocimiento, los empleados prestan cada vez más atención a la realización. de valor personal, es decir, cada empleado tiene ciertas necesidades espirituales. Las necesidades sociales de nuestros empleados se satisfacen en el proceso de cooperar con otros para resolver problemas; sus necesidades de respeto se satisfacen cuando sienten que el hotel los necesita y sus necesidades de autorrealización se satisfacen cuando logran un desempeño sobresaliente y son elogiados por los líderes; y camaradas ?
Por lo tanto, una vez que el hotel esté convencido de que ha colocado a los candidatos más adecuados en los puestos más adecuados, debería otorgarles ciertos poderes para crear y brindar condiciones y oportunidades para que los empleados participen. gestión hotelera para satisfacer a los empleados en diferentes niveles. Por lo tanto, el hotel mantendrá un círculo virtuoso y se desarrollará con éxito. Por ejemplo, el Hotel Ritz-Carlton lanzó la medida "Equipo de trabajo autodirigido", que permite a los empleados ejercer el poder de sus superiores originales mediante autorización, crea espacio libre para los empleados, los motiva y libera su potencial y les permite aumentar sus responsabilidades. El hotel ha crecido rápidamente en el proceso con un sentido de corazón y misión, lo que ha mejorado enormemente el nivel general de servicio del hotel. ;