¿Hay futuro para los recursos humanos en la industria hotelera?
Experiencia
Como uno de los símbolos importantes de la reforma y apertura de la industria turística de China, después de casi 20 años de desarrollo, los hoteles relacionados con el extranjero han entrado en una nueva era de madurez. Operación y rápida expansión desde el período de desarrollo tentativo. Estos hoteles han pasado de centrarse únicamente en el mercado de huéspedes extranjeros a prestar igual atención a los mercados nacionales e internacionales, desde las grandes ciudades a las ciudades secundarias y desde las zonas costeras a las zonas del interior, y han comenzado a tener un impacto integral en el mercado de China. industria hotelera. La razón por la cual los empresarios extranjeros operan hoteles con éxito no radica sólo en las políticas preferenciales, sino también en la estrategia de aprovechar al máximo los recursos humanos para obtener ventajas competitivas. En la actualidad, existen varios grupos hoteleros importantes en China, como Shangri-La, Holiday Inn, Sheraton, Marriott, Hilton, etc. Tiene una experiencia única en gestión de recursos humanos.
El sistema de empleo es flexible y científico. Con el apoyo de los gobiernos locales, básicamente no existen restricciones a la contratación de talentos para hoteles de propiedad extranjera a escala internacional. Y gracias al sistema de contratos, la contratación y despido de personal es más flexible. En particular, se ve menos afectado por el nepotismo y sus disposiciones de personal son más científicas.
Dar importancia a la formación de los empleados. Casi todos los hoteles administrados en el extranjero tienen departamentos de capacitación independientes, y algunos incluso crean escuelas de capacitación especiales o se ponen en contacto con instituciones nacionales y extranjeras relevantes para capacitar a los empleados, con la esperanza de mejorar la calidad de los empleados a través de la capacitación, mejorando así la competitividad del hotel.
En primer lugar, el salario pagado a los empleados locales es básicamente superior o igual al promedio de la industria. En segundo lugar, es más fácil decidir planes de incentivos para los empleados chinos en función de su propio desempeño empresarial. Sin embargo, muchos hoteles administrados por chinos a menudo requieren la aprobación de departamentos de nivel superior debido a las principales entidades de inversión, lo que dificulta que las empresas tomen decisiones independientes.
A principios de la década de 1980, el número de inversores extranjeros en varios de los principales grupos hoteleros de China llegaba a 150, lo que representaba el 10% del número total de empleados. En la década de 1990, a medida que maduraron los talentos administrativos de China, muchos hoteles administrados en el extranjero lograron localizar talentos, lo que se convirtió en una estrategia central para que los hoteles administrados en el extranjero mantuvieran su competitividad.
Problema
Aunque la mayoría de los hoteles con financiación extranjera han logrado una fuerte competitividad en el mercado de China continental debido a la implementación de políticas maduras de gestión de recursos humanos, en la práctica todavía existen algunos problemas en Gestión de recursos humanos:
Las diferencias culturales dificultan la implementación del modelo salarial. El sistema de pago por desempeño individual es una práctica común en las industrias hoteleras extranjeras. Se basa en la evaluación eficaz del desempeño de los empleados e implementa un sistema que vincula las recompensas salariales y los resultados de la evaluación para maximizar el entusiasmo laboral de los empleados y liberar su potencial. Sin embargo, la mayoría de los empleados en China están satisfechos con el actual modelo de remuneración relacionada con el trabajo. Debido a la influencia de la cultura tradicional china, los chinos creen que la armonía interpersonal es muy importante. Este modelo de distribución igualitaria sólo puede mantener relaciones interpersonales armoniosas, y el sistema de pago por desempeño individual puede destruir esta armonía, por lo que su implementación se ve obstaculizada.
Problemas de calidad del servicio causados por la baja calidad de los empleados. Aunque la calidad de los empleados de los hoteles en nuestro país ha mejorado mucho, en comparación con las necesidades cada vez más personalizadas de los huéspedes nacionales y extranjeros, la calidad y las habilidades de los empleados del hotel son mejores. todavía muy por detrás. La razón principal es que los empleados generalmente tienen calificaciones académicas bajas y no tienen las habilidades necesarias y, debido a la influencia de los conceptos tradicionales, la mayoría de los empleados no tienen un sentido de identidad con su trabajo y creen que están en la industria de servicios y carecen de lo correspondiente; ética profesional y cualidades profesionales, lo que resulta en un fracaso en el servicio. La actitud y las habilidades son poco satisfactorias. Por lo tanto, es urgente mejorar la calidad de los empleados de los hoteles.
El problema de la fuga de cerebros causado por el cambio de trabajo de los empleados. Debido a la apertura y flexibilidad del sistema de empleo de los hoteles de propiedad extranjera, la tasa de rotación de empleados siempre ha sido muy alta. Aunque ha habido una disminución en la década de 1990, otro fenómeno también es preocupante: la fuga de cerebros se concentra principalmente entre los empleados de nivel medio y superior, especialmente los estudiantes universitarios. Esto ha llevado a muchos departamentos de recursos humanos de hoteles a preferir a los estudiantes universitarios vocacionales. al contratar empleados en lugar de estudiantes universitarios. Sin duda, esto es un insulto al daño para la industria hotelera, que tiene empleados de baja calidad. Este es un círculo vicioso.
Hará falta mucho tiempo para que los talentos directivos chinos maduren verdaderamente.
Aunque muchos talentos directivos chinos tienen una rica experiencia práctica, su capacidad de toma de decisiones, su capacidad de gestión y su estrategia general deben mejorar aún más debido a su bajo nivel educativo. En particular, hay una falta de talentos de alto nivel con experiencia laboral y de estudios en el extranjero y una comprensión profunda de los sistemas y culturas orientales y occidentales. Además, algunos empleados "sirven en el extranjero pero no en el país", lo que también crea ciertos obstáculos para que los directivos chinos realicen su trabajo.
La formación de los empleados muchas veces no consigue los resultados deseados. La mayoría de los empleados no son conscientes de solicitar activamente formación y sólo participan según las disposiciones del hotel. Esto inevitablemente hará que la formación sea una mera formalidad y sea difícil lograr los resultados esperados. Sólo resolviendo fundamentalmente la composición del equipo de formación, el contenido de la formación y las disposiciones del plan de formación. Sólo satisfaciendo las necesidades de tiempo, contenido y forma de la formación de los empleados podremos movilizar el entusiasmo por la formación de los empleados y cultivar talentos calificados para el desarrollo hotelero.
Fricciones en la gestión causadas por diferencias culturales En términos generales, la relación entre los empleados chinos y extranjeros en los hoteles de propiedad extranjera es relativamente armoniosa, pero también existen algunos problemas causados por diferencias culturales. Afortunadamente, los gerentes extranjeros reciben capacitación intercultural en asignaciones internacionales, lo que reduce a un nivel bajo los conflictos causados por diferencias culturales.
Métodos
Las motivaciones de los hoteles para retener a los empleados y motivarlos al máximo se pueden resumir en: salario razonable, perspectivas profesionales prometedoras, ambiente de trabajo agradable y capacidad de trabajar continuamente. aprender y mejorar. Por lo tanto, los gerentes de recursos humanos de los hoteles deben partir de los siguientes aspectos:
La selección inadecuada de los empleados según sus rasgos de personalidad, métodos de empleo, etc. es la razón principal por la que los empleados cambian de trabajo y rotan, y conduce directamente a un aumento de los costes de gestión de recursos humanos hoteleros. Por ello, a la hora de seleccionar empleados, el hotel debe primero segmentar los puestos vacantes y seleccionar empleados que cumplan con sus requisitos de personalidad en función de sus diferentes características. Además, contratar empleados apasionados, felices y amigables es siempre la elección correcta. El Ritz-Carlton utiliza un enfoque altamente predictivo para identificar candidatos a puestos de trabajo. Después de una cuidadosa selección mediante el "Método de despido de contratación de características de carácter", los empleados en cada puesto son eficientes. No sólo se esfuerzan por satisfacer a sus clientes, sino que también participan en la planificación de sus áreas de trabajo. .
Cambiar el concepto de diseño salarial tradicional y cambiar el sistema salarial tradicional solo puede eliminar la insatisfacción de los empleados, pero no puede lograr el propósito de motivarlos. Por lo tanto, la compensación debe estar vinculada a las capacidades y al desempeño laboral para motivar a los empleados. En primer lugar hay que definir claramente la estrategia de negocio del hotel. Por ejemplo, la estrategia comercial de Holiday Inn es "aumentar la facturación, lograr que las operaciones sean exitosas, reconstruir y unificar funciones, fortalecer los cimientos del hotel, cultivar una excelente cultura corporativa y aprovechar aún más las ventajas estratégicas". A continuación se certifica que las competencias personales descubiertas durante la entrevista contribuyen al éxito de la estrategia empresarial del hotel. Luego integrar las competencias básicas con el sistema de recursos humanos. Alcanzaremos nuestro mayor éxito sólo cuando las capacidades estén completamente integradas en todos los sistemas, incluido el reclutamiento, la capacitación, las revisiones de desempeño, las recompensas, el desarrollo del liderazgo, la planificación de sucesión y la planificación profesional. Finalmente, establecer un sistema de compensación basado en habilidades, introducir el sistema de habilidades en el entorno cognitivo de los nuevos empleados y aclarar las expectativas para el hotel. El sistema de competencias de Holiday Inn transformó con éxito la cultura corporativa de las filiales en el extranjero y formuló estrategias de recursos humanos y estrategias corporativas, así como sistemas de compensación. De manera constante, las ganancias han aumentado durante cinco años consecutivos, la satisfacción del cliente es alta y la rotación de empleados es baja.
El hotel debe diseñar un plan de desarrollo profesional para cada empleado, especialmente para los talentos de alta calidad, como los estudiantes universitarios, para que puedan ver la dirección y los objetivos de desarrollo futuro. Al reclutar, se debe seleccionar a los estudiantes universitarios que tengan potencial y amen el trabajo hotelero, asignarlos a un determinado departamento en función de sus rasgos de personalidad e intereses, y darles un período de capacitación laboral de base. Si alcanzan ciertos indicadores y aprueban la evaluación, pueden ser promovidos a ciertos puestos. De esta manera, mediante un temple continuo, podemos cultivar excelentes talentos de gestión para el hotel. Las empresas de gestión extranjeras también pueden proporcionar alguna experiencia de formación en el extranjero. Estos planes de desarrollo profesional sin duda serán bienvenidos por los estudiantes universitarios.
Capacitación cruzada La capacitación cruzada es un método de capacitación en el que los empleados reciben capacitación adicional en habilidades de servicio para satisfacer las necesidades de más de un trabajo. En la actualidad, cada vez más hoteles occidentales lo utilizan como un medio importante para mantener las ventajas de calidad de su personal y mejorar la calidad del servicio y la competitividad. La implementación de capacitación cruzada ayudará a los hoteles a controlar los costos de manera más efectiva y a cubrir las vacantes de los hoteles de manera oportuna cuando el volumen de negocios aumenta repentinamente durante las temporadas altas de turismo o cuando los empleados están enfermos, de vacaciones o tienen necesidades adicionales de los clientes. Al mismo tiempo, también puede reducir la tasa de cambio de empleo de los empleados.
Por un lado, a los empleados les gustan los desafíos que plantea la capacitación, lo que reduce el aburrimiento causado por repetir el mismo trabajo durante mucho tiempo y aumenta la sensación de frescura, por otro lado, los empleados pueden especializarse en múltiples habilidades, lo que mejora enormemente la eficiencia; ahorrando así capital humano y aumentando los niveles salariales.
Construcción de la cultura corporativa hotelera La cultura corporativa es el alma de una empresa. Una buena cultura corporativa es la fuente de la supervivencia y el desarrollo de una empresa y es el símbolo más fundamental que la distingue de sus competidores. Es el conocimiento a largo plazo de todos los empleados y líderes empresariales con los valores como núcleo, el conocimiento como base, la carrera como objetivo común y la ética profesional, las leyes, regulaciones y políticas relevantes como guía. Una buena cultura corporativa debe tener las siguientes características: Primero, compatibilidad. Capaz de absorber y aceptar la esencia de los diferentes modelos de gestión hotelera y tolerar los defectos y carencias de la personalidad de los empleados. El segundo es el aprendizaje. Capaz de aprender más rápido que los competidores y crear nuevos conceptos de gestión y servicio; el tercero es estratégico; Debemos prestar atención a la eficacia a largo plazo de los servicios hoteleros y mejorar la sensación de crisis de los empleados; los gerentes deben ser amigos de los empleados, tomar la iniciativa para comprender las dificultades y necesidades de los empleados y hacer todo lo posible para ayudar a resolverlos. Deje que los empleados sientan la calidez del hotel tanto en la vida material como espiritual. Establecer un sistema de evaluación de competencias justo, abierto e imparcial para convencer a los empleados.
Participación de los empleados En la era de la economía del conocimiento, los empleados prestan más atención a la realización del valor personal y al crecimiento personal. Por lo tanto, como gerente, una vez que se confirma que los candidatos más adecuados han sido colocados en puestos razonables, se les debe otorgar ciertos derechos para crear oportunidades para que los empleados participen en la administración del hotel y satisfagan sus necesidades espirituales de alto nivel. Cuando los empleados trabajan con otros para resolver problemas, sus necesidades sociales quedan satisfechas; cuando los empleados se dan cuenta de que son importantes para el hotel, sus necesidades de estima quedan satisfechas y cuando los empleados están entusiasmados con sus contribuciones, sus necesidades de autorrealización quedan satisfechas. satisfecho. A través de este método de incentivo interno de "participación de los empleados", los hoteles no sólo pueden movilizar la iniciativa y la creatividad de los empleados, sino también brindarles más oportunidades de crecimiento y retener talentos destacados.
El Sr. Camon Wilson, fundador de International Holiday Group, dijo una vez: Sin empleados satisfechos, no habrá clientes satisfechos; sin un ambiente de trabajo satisfactorio para los empleados, no habrá un ambiente para clientes satisfechos. La competencia en la industria hotelera es, en última instancia, una competencia por talentos, y los recursos invertidos son la fuerza impulsora del desarrollo sostenible de la industria hotelera. Para la creciente industria hotelera china, la única salida para el desarrollo futuro es ser inclusiva, maximizar las fortalezas y evitar las debilidades, y seguir un camino de gestión de recursos humanos que se adapte a sus propias características.