¿Cómo gestiona el hotel la carga? ¿Qué aspectos están incluidos?
Hay un dicho en la gestión hotelera: no hay gran cosa en la gestión hotelera y las sutilezas se reflejan en el espíritu. De hecho, la gestión hotelera abarca desde la decoración, la configuración organizativa, los cambios de personal y el establecimiento de reglas y regulaciones hasta algo tan pequeño como un cabello, una bolsa de costura, un sonido de goteo, la mirada de un huésped y la palabra de un empleado, todo lo cual encarna la sabiduría del gerente. . y creatividad. Sin embargo, en comparación con los hoteles de los países desarrollados, todavía existe una brecha entre los hoteles chinos, especialmente los nacionales. Reflejado principalmente en nuestra amplia gestión.
Tengo la vaga sensación de que la industria hotelera de China, que anteriormente se había integrado al mundo, está a punto de quedarse atrás. La razón no es que nuestra industria hotelera se haya estancado, ni que no hayamos aprendido e innovado, sino que nuestro ritmo de progreso, aprendizaje e innovación se ha ralentizado, y tenemos menos pasión por el aprendizaje y la innovación en los hoteles extranjeros avanzados. Ahora compartiré mis puntos de vista personales sobre las deficiencias y problemas existentes en la industria hotelera de China, lo que puede inspirar algo de inspiración a los colegas del sector hotelero.
1. Operaciones jerárquicas extensas:
(1) Ceguera de los tomadores de decisiones en las operaciones y la gestión diarias: descuidar consultar las opiniones de los clientes e investigar los mercados de demanda de los clientes objetivo antes de tomar decisiones. Las decisiones a menudo se toman basándose en la aprobación del departamento superior, la junta directiva, la reunión de la autoridad de gestión del hotel o la alta dirección. Hay muchos juicios subjetivos en la toma de decisiones y poco apoyo objetivo en el análisis objetivo. Por ejemplo, cuando los hoteles fabrican uniformes para los empleados, rara vez piden su opinión. Pero también ha habido casos en los que clientes leales se han quejado de que los uniformes del personal del hotel son demasiado feos y los colores inapropiados. Piénselo detenidamente: además de estándares uniformes y de facilitar la distinción entre los huéspedes, ¿el hotel necesita al menos lograr el propósito de complacer a los huéspedes? La respuesta es sí, por lo que tiene sentido preguntar a los huéspedes, especialmente a los clientes habituales del hotel. Los baños están equipados con bañeras. ¿A cuántos huéspedes les gusta bañarse en la bañera del hotel? La recepción de un hotel siempre tiene un mostrador alto. Los huéspedes cansados tuvieron que ponerse de pie para realizar consultas e inscribirse para disfrutar de los servicios de recepción del hotel. ¿No debería el invitado sentarse y servir té antes de encargarse de las cosas por él? Afortunadamente, las recepciones de hoteles en China ya ofrecen servicios de check-in para los huéspedes.
(2) La gestión se basa en la experiencia y los estándares objetivos son toscos e incompletos: al aprobar movimientos de personal, flujos de capital y la compra y disposición de materiales y equipos, hay que mirar a los subordinados, escuchar informes y confiar en la experiencia. No existe una base objetiva para la aprobación del refinamiento y la cuantificación. La asignación irrazonable de recursos conducirá inevitablemente al desperdicio. Si el departamento de ingeniería quiere comprar una bomba de vacío nueva.
El motivo es que la bomba de vacío original no es efectiva. Luego depende del diseño y configuración de la bomba de vacío del sistema de aire acondicionado central. ¿Cuáles son los estándares para pasar la aspiradora? ¿Cuál es el estándar de eficiencia de bombeo de la bomba de vacío original? ¿Cuál es la eficiencia real de aspiración ahora? ¿Cuánto dura la vida útil de una bomba de vacío original? ¿Cuándo se compró la bomba de vacío original? Estos datos son la base para que el aprobador decida si aprueba o no. Si los altos directivos captan las cuestiones clave y aprueban los datos clave mientras escuchan los informes, evitarán errores en la toma de decisiones y el desperdicio de recursos.
(3) Los estándares operativos a nivel operativo se centran en la primera línea y desprecian la segunda línea.
Los procedimientos operativos están desarticulados o se superponen. a. El departamento de habitaciones, el departamento de catering y el departamento de entretenimiento tienen estándares operativos documentados, pero el mantenimiento del departamento de ingeniería, las visitas de los invitados del departamento de relaciones públicas, la aceptación y almacenamiento de los artículos comprados por parte del departamento de compras, la seguridad. inspecciones del departamento de seguridad y entrevistas al personal del departamento de personal. Hay pocos estándares operativos cuantitativos documentados en contabilidad y otros aspectos del departamento de finanzas. b. Los procedimientos operativos y los estándares operativos se revisan y mejoran de acuerdo con las necesidades del cliente. Por ejemplo, la confección de las camas en las habitaciones de huéspedes se ha cambiado al estilo chino y la formación práctica de los nuevos empleados sigue los estándares occidentales en materia de confección de camas. La Oficina del Gerente General y el Departamento de Relaciones Públicas son responsables de organizar y coordinar la recepción de los invitados VIP. Esto conducirá inevitablemente a evaluaciones injustas, posible insatisfacción e infelicidad entre la primera y segunda línea, y culpa mutua, afectando así el desempeño de todo el equipo y la competitividad general del hotel en el mercado.
2. Amplia gestión de recursos:
(1) Recursos de clientes: a. Segmentación de clientes insuficiente, correspondiente a clientes objetivo con conocimiento de marketing, catering, habitaciones y entretenimiento débiles.
El análisis comparativo del efecto de realización del producto y las necesidades de los clientes objetivo no es bueno. Es necesario acelerar la velocidad de ajuste de respuesta de los productos adecuados para los clientes objetivo y la atención a los clientes de alto nivel y los recursos insuficientes. Es necesario reforzar, como el análisis estadístico del consumo medio diario de diferentes tipos de huéspedes, el análisis estadístico de la clasificación de ventas de diferentes grados de restauración, habitaciones y productos de entretenimiento, etc.
Las expresiones del cuestionario de opinión de los clientes son relativamente abstractas y hay pocas valoraciones cuantitativas.
(2) Recursos humanos: Énfasis en la contratación externa, ignorando el potencial de desarrollo de los empleados internos. Los estándares de evaluación adecuados para los empleados no son factibles. Los estándares descriptivos abstractos son más detallados y cuantitativos. Los beneficios de la evaluación del desempeño (gastos, costos, ganancias) deben cuantificarse y descomponerse en la vida diaria de todos. Vale la pena intentar implementar un sistema de salario semanal.
(3) Recursos materiales (incluidos los recursos naturales): la adquisición y aceptación de materiales, equipos, productos básicos y materias primas del hotel se basan principalmente en la cantidad y la apariencia, y luego se almacenan. En particular, la mayor parte de las materias primas de la restauración son productos agrícolas. Dado que no existen estándares nacionales, es muy necesario que los hoteles establezcan sus propios estándares para garantizar la calidad de los productos de catering. Por ejemplo, el hotel Jiuzhou en Xinxiang, Henan, ha desarrollado etiquetas de colección detalladas para miles de materiales, equipos, productos básicos y materias primas del hotel. Reduce efectivamente los costos de adquisición y tiene ventajas competitivas de precios obvias.
(5) Recursos de tiempo: Los directivos son indiferentes a la gestión del tiempo. Es necesario mejorar la asignación del tiempo y la programación de asuntos importantes y urgentes. Es necesario tabular un horario de trabajo diario semanal. Las disposiciones laborales para cada jornada laboral a nivel de operación no se implementan o no se utilizan de manera efectiva. No existe una base objetiva suficiente para la evaluación y programación del desempeño. Los estándares de eficiencia del tiempo para cada puesto están incompletos. Por ejemplo, verifica el tiempo que tarda la cocina en elaborar diferentes platos desde la materia prima hasta los productos procesados, cuántos minutos tardan los invitados en pagar y el número de visitas que realizan los especialistas en marketing cada día. ¿Cuál es el ciclo de rotación del capital de trabajo, cuántos años es el ciclo de vida de la decoración y renovación, cuánto tiempo tardan los diferentes equipos del departamento de ingeniería en salir del personal de mantenimiento y la frecuencia y el intervalo de tiempo de las inspecciones de seguridad, etc.? .
(6) Recursos espaciales: los beneficios de área unitaria de los edificios comerciales a menudo se ignoran, y el diseño y asignación del espacio de beneficio directo (edificios comerciales) y el espacio de beneficio indirecto (público * * * área de apoyo logístico regional ) no son razonables, la proporción de espacio de beneficio directo (no menos de 50) es baja. La inversión y los ingresos por unidad de superficie no están incluidos en los indicadores de evaluación.
Caminos sugeridos para lograr una gestión refinada;
(1) La alta dirección del hotel concede gran importancia a la organización y movilización para crear conciencia sobre la gestión refinada entre todos los empleados;
( 2) Todos los empleados deben realizar un autoexamen de la situación actual de la gestión;
(3) Resumir y clasificar los problemas y deficiencias, movilizar a todos los empleados para que hagan sugerencias y a los mandos intermedios para que hagan sugerencias de mejora. y determinar medidas para abordar deficiencias o problemas;
(4) Refinar cuantitativamente los subsistemas elemento por elemento y determinar estándares
(5) Implementar paso a paso; p>(6) Evaluar y resumir la implementación. Los resultados se mejorarán y complementarán;
(7) Informar a todos los empleados sobre los resultados de la implementación y las recompensas y castigos;
(8) Iniciar. la implementación detallada y cuantitativa del próximo sistema.
En resumen, personalmente creo que la introducción del concepto de gestión refinada en la industria hotelera es una necesidad para maximizar la satisfacción de los huéspedes del hotel y un requisito para maximizar los beneficios del hotel. Lo anterior es sólo mi opinión personal y puede haber algunas imprecisiones. Me gustaría ofrecer asesoramiento a los profesionales de la gestión hotelera y a los colegas del hotel.