El modelo de marketing empresarial de Shaanxi Xinhe
Basado en el análisis de la situación actual de las cooperativas de crédito rural, se señala que en la feroz competencia del mercado, las cooperativas de crédito rural solo pueden continuar buscar nuevos clientes, mantener los clientes existentes y ganar Sólo a través de nuevos canales de rotación de clientes podemos obtener y mantener ventajas competitivas, y la gestión de las relaciones con los clientes es un medio eficaz para que las cooperativas de crédito rural logren los objetivos anteriores. Este artículo demuestra la necesidad y viabilidad de implementar la gestión de relaciones con los clientes en las cooperativas de crédito rural y propone medidas que las cooperativas de crédito rural deberían tomar.
Palabras clave: gestión de relaciones con los clientes; cooperativas de crédito rural; necesidad; factores de obstáculo
La intensificación de la competencia provocada por la globalización económica ha convertido a los clientes en uno de los recursos más importantes. Se puede decir que la elección del cliente determina en gran medida la supervivencia y el desarrollo de una empresa. A medida que la competencia en el sector financiero se vuelve cada vez más feroz, los negocios y servicios proporcionados por las cooperativas de crédito rurales son cada vez más similares a los de los bancos comerciales. Frente a la feroz competencia del mercado industrial, ganarse la confianza de los clientes, tener una base de clientes estable y leal y luchar constantemente por conseguir más clientes son las claves para ganar la competencia. Esto debe basarse en obtener información completa del cliente, comprenderlo y ofrecer productos/servicios que los satisfagan. Al mismo tiempo, el desarrollo de la ciencia y la tecnología, especialmente la aplicación generalizada de la tecnología de la información en la producción, ha brindado la posibilidad de gestionar la información de los clientes en la industria financiera.
La gestión de las relaciones con los clientes acaba de lograr la combinación perfecta de necesidades prácticas y viabilidad técnica, y su aplicación en las cooperativas de crédito rurales ha demostrado sus ventajas únicas y su enorme potencial para adquirir, desarrollar y mantener clientes.
1. Situación actual de las cooperativas de crédito rural
1.1 Introducción a las cooperativas de crédito rural
Las cooperativas de crédito rural son organizaciones financieras cooperativas compuestas por participaciones de agricultores y están organizadas democráticamente. administrado por accionistas. Principalmente accionistas al servicio. Son instituciones financieras legales establecidas con la aprobación del Banco Popular de China. Las cooperativas de crédito rural son una parte importante del sistema financiero de China. Su tarea principal es recaudar fondos rurales inactivos y proporcionar servicios financieros para la agricultura, los agricultores y la economía rural.
Desde la fundación de Nueva China, las Cooperativas de Crédito Rural de Nueva China han transcurrido más de medio siglo. Durante los últimos 50 años, las cooperativas de crédito rural han desempeñado un papel importante en varios períodos históricos de la construcción socialista de China. Especialmente en los últimos 20 años de reforma y apertura, las cooperativas de crédito rural han experimentado cambios trascendentales siguiendo de cerca el desarrollo de la economía de mercado socialista de mi país.
1.2 Situación actual de la gestión de clientes de las cooperativas de crédito
Los principales clientes de las cooperativas de crédito rurales son los agricultores, y los agentes de crédito son las personas que tienen más contacto con ellos en el negocio de préstamos. Los oficiales de crédito de cada sucursal fueron al campo para comprender la situación real de cada agricultor y clasificaron la calificación crediticia de cada agricultor. Cuanto mayor sea su calificación crediticia, más crédito podrán obtener. Por lo tanto, la mayor parte de la información de los clientes está en manos de los agentes de crédito y no se gestiona de manera uniforme.
En segundo lugar, los cajeros y contables también son los colectivos que más contacto tienen con los clientes. Después de que la mayoría de los clientes completen su negocio, el cajero registrará su información en el registro. Sin embargo, dado que la información del cliente no se ingresa en la computadora, la información del cliente entre las cooperativas de crédito queda aislada, lo que no favorece una gestión unificada.
1.3 La principal competitividad central de las cooperativas de crédito rural
La principal competitividad central de las cooperativas de crédito rural es que sus sucursales están ampliamente distribuidas Donde hay ciudades y pueblos, hay cooperativas de crédito. , y muchos bancos comerciales tienen ciudades y pueblos relativamente remotos que no. La ubicuidad de la web permite a las cooperativas de crédito comprender y atender mejor a sus clientes.
2. La connotación de la gestión de relaciones con el cliente (CRM), el estado de desarrollo de la industria financiera y el desarrollo de CRM.
2.1 Gestión de las relaciones con los clientes
La gestión de las relaciones con los clientes (CRM) es una estrategia empresarial centrada en el cliente que utiliza la tecnología de la información como medio para reorganizar los procesos de trabajo para que las empresas tengan mejores capacidades de comunicación con los clientes. para maximizar la rentabilidad del cliente. La gestión de las relaciones con los clientes incluye todo el proceso de juicio organizacional, selección, adquisición, desarrollo y mantenimiento de los clientes. Hoy en día, la economía de redes se ha convertido en una tendencia. Cuando las empresas buscan y establecen estrategias de desarrollo empresarial que coincidan con la rápida expansión del comercio electrónico, necesitan elevar el valor para el cliente a niveles sin precedentes. El surgimiento de CRM está impulsado y facilitado por la demanda del mercado y la necesidad de actualizar los conceptos de gestión, la necesidad de actualizar los modelos de gestión empresarial, la necesidad de mejorar la competitividad central de las empresas, la ola electrónica y el apoyo de la tecnología de la información. En concreto, se pueden resumir tres formas de entenderlo:
2.1.1 El CRM es un concepto de pensamiento directivo y de marketing.
Propuesto originalmente por CartnerGroup, el contenido principal es enfatizar que los clientes son uno de los recursos más importantes para el desarrollo empresarial y para gestionar de manera integral diversas relaciones entre empresas y clientes. En esencia, es la encarnación de la transformación de la filosofía empresarial tradicional "orientada al producto" a la filosofía empresarial "orientada al cliente". (Los trabajadores teóricos generalmente creen).
2.1.2.CRM es un nuevo mecanismo de gestión diseñado para mejorar la relación entre empresas y clientes. Se utiliza en los campos de la integración de recursos externos corporativos, como marketing corporativo, marketing, servicios y soporte técnico. Por un lado, al brindar servicios rápidos y bien pensados de alta calidad, podemos atraer y retener más clientes, aumentando así la facturación; por otro lado, a través del intercambio de información y la optimización de los procesos comerciales, podemos reducir efectivamente los costos operativos corporativos; (Los gerentes generalmente piensan que sí).
2.1.3, CRM es un software de sistema. Es una solución tecnológica para la gestión de las relaciones con los clientes. Énfasis en la integración de la automatización de ventas, ventas asistidas por computadora, minería de datos y centros de llamadas. (Esto es lo que generalmente creen los proveedores de servicios de TI).
En resumen, la gestión de las relaciones con los clientes es el producto de la combinación de la ciencia de la gestión moderna y la tecnología de la información avanzada. Es una filosofía y tecnología para gestionar todas las relaciones entre empresas y clientes. Es un proceso dinámico que proporciona a los clientes productos y servicios satisfactorios a través de la gestión informática de los recursos de información del cliente, establece una relación estable de confianza mutua con los clientes, utiliza la información del cliente para tomar decisiones y, en última instancia, logra un "ganar-ganar" entre la empresa. y clientes.
2.2 El desarrollo de la industria financiera y la situación actual de la gestión de las relaciones con los clientes.
En los últimos años, con la profundización de la reforma y la apertura financieras, el entorno de mercado que enfrenta la industria financiera de mi país ha mejorado enormemente, especialmente desde la crisis financiera del sudeste asiático de 1997, los gobiernos de todos los niveles han priorizado. Seguridad financiera y desarrollo estable. En una posición muy importante, ha adoptado una serie de medidas de gestión para fortalecer su propia construcción y prevenir riesgos financieros, y ha logrado grandes avances. Sin embargo, después de unirse a la OMC, las instituciones financieras extranjeras ingresarán al mercado chino. La industria financiera de China todavía enfrenta una gran presión y la situación actual de desarrollo no es optimista.
En la actualidad, el mercado CRM de China se encuentra todavía en su infancia y en las primeras etapas de crecimiento. A pesar del rápido desarrollo, casi ninguna institución financiera en la industria financiera de China ha implementado realmente CRM. Dado que la dirección de cada institución financiera concede diferente importancia al CRM, el grado de promoción del CRM en cada institución financiera también es diferente. Tomemos como ejemplo los bancos comerciales. La mayoría de los bancos comerciales ya han iniciado la construcción de banca en línea y banca telefónica. Y a medida que pasa el tiempo, el sistema de servicios de banca electrónica de China se ha vuelto cada vez más maduro. A finales de 2002, había más de 300 ciudades con tarjetas bancarias transfronterizas y banca en línea, el número de clientes personales de banca en línea alcanzó los 4 millones y el número de clientes personales de banca telefónica llegó a 100.000. En 2002, el volumen de transacciones de la banca electrónica alcanzó más de 8,7 billones de yuanes, y el volumen de transacciones de la banca en línea superó los 300.000 millones de yuanes.
Aunque CRM ha logrado algunos logros en la industria financiera, la aplicación del sistema CRM en la industria financiera de China sigue siendo solo un concepto. Como no ha creado su propio sistema ERP, el sistema CRM carece de un sistema de soporte sólido. De hecho, la industria financiera de mi país generalmente tiene el problema de una integración insuficiente de sus propios recursos y no existe una plataforma básica real para el apoyo trasero, lo que resulta en una débil competitividad general y una baja rentabilidad de la industria financiera de mi país. Sin embargo, según CCID, se espera que el mercado de CRM de China crezca rápidamente en el futuro. El análisis y pronóstico de CCID Consulting sobre el mercado CRM de China se muestran en la Tabla 1.
Tabla 1 Previsión del tamaño del mercado CRM de China entre 2000 y 2006
2000 2001 2006
Ventas/10.000 RMB 4.500 8.000 60.600
Tasa de crecimiento/%-77,8 67
3. Las diferencias y conexiones entre las cooperativas de crédito rural y los bancos comerciales.
3.1. Sus misiones son diferentes (concepto, alcance del servicio y características).
3.1.1 Conceptos diferentes: Las cooperativas de crédito rural son organizaciones financieras locales financiadas por agricultores, implementan una gestión democrática de los miembros y brindan principalmente servicios financieros a los miembros. Sus objetivos de servicio son los agricultores, sus áreas de servicio están en áreas rurales y sus objetivos de servicio son promover el desarrollo económico local y la estabilidad social.
"Banco comercial" es la traducción libre del inglés banco comercial. En cuanto a la cuestión de definir este concepto, las formulaciones chinas y occidentales son diferentes.
Creemos que la definición de bancos comerciales debe incluir los siguientes puntos: primero, los bancos comerciales son intermediarios que emiten y aceptan crédito; segundo, los bancos comerciales son empresas cuyo propósito es obtener ganancias; tercero, los bancos comerciales son los únicos que pueden proporcionar; Una organización financiera para "dinero bancario" (depósitos a la vista).
3.1.2 Características diferentes: Las cooperativas de crédito rural son las principales instituciones financieras legales para las zonas rurales de mi país. Tienen una amplia base de masas y una fuerte fortaleza económica en las zonas rurales, y han hecho contribuciones positivas a la consolidación del estatus básico de las zonas rurales y la promoción del desarrollo económico rural. Como organización financiera cooperativa, las cooperativas de crédito rural son una forma económica en la que los socios se unen y se forman voluntariamente para participar en forma de activos financieros y organizan agencias especializadas para participar en actividades financieras dentro del alcance prescrito. Durante un largo período de tiempo, se han formado los principios de voluntariedad, democracia, asistencia mutua, distribución de beneficios y distribución de riesgos. Funcionalmente, las cooperativas de crédito rural, como organizaciones financieras cooperativas rurales, tienen como objetivo satisfacer las necesidades de financiación de la producción agrícola descentralizada y la economía rural y proporcionar servicios financieros flexibles. Más específicamente, sirve como una organización intermediaria para los fondos rurales, transfiriendo los derechos de los miembros a utilizar fondos de los depositantes a los miembros que los necesitan, e impidiendo que otras instituciones financieras inviertan los fondos rurales absorbidos en otras regiones e industrias con el fin de obtener ganancias. . , garantizando que los fondos rurales se utilicen para la construcción rural, sirviendo así a los agricultores y apoyando la producción agrícola mediante la regulación de la circulación de divisas.
Los bancos comerciales son empresas financieras cuyo negocio principal son los depósitos, préstamos y liquidación de transferencias, y cuyos principales objetivos comerciales son las ganancias. En comparación con otras instituciones financieras, su característica obvia es que puede absorber depósitos a la vista y crear dinero. Sus depósitos a la vista constituyen una parte importante de la oferta monetaria o medio de cambio y también son una fuente importante de expansión crediticia.
Además de las características generales de los bancos comerciales, los bancos comerciales de China también tienen las siguientes características:
(1) En términos de estructura de capital, los bancos comerciales de propiedad estatal que son totalmente propiedad o control del Estado Como organismo principal, también se han desarrollado un cierto número de bancos comerciales por acciones.
(2) En esta etapa, a los bancos comerciales no se les permite participar en inversiones fiduciarias y negocios de acciones dentro del país, no se les permite invertir en instituciones y empresas financieras no bancarias, y no se les permite invertir en bienes inmuebles que no sean de uso propio.
(3) Implementar la gestión de riesgos, incluida la gestión de la relación activo-pasivo.
3.1.3 Diferentes alcances de servicios
(1) Los bancos comerciales no tienen préstamos de crédito; las cooperativas de crédito rural han establecido pequeños préstamos de crédito para los agricultores. Dependiendo de su calificación crediticia, pueden solicitar un préstamo de crédito con su documento de identidad o certificado de matrimonio y obtenerlo rápidamente el mismo día.
(2) Los bancos comerciales tienen negocios intermediarios ricos; las cooperativas de crédito son relativamente débiles.
(3) El negocio de la banca comercial tiene una fina división del trabajo, y diferentes negocios son manejados por una persona en diferentes mostradores; todos los negocios de una cooperativa de crédito son realizados por contadores y cajeros.
4. Principales cuestiones en la gestión de la relación con los clientes en las cooperativas de crédito rural y motivaciones para la implementación del CRM.
4.1 Dado que los principales clientes de las cooperativas de crédito son los agricultores, su gestión de las relaciones con los clientes también tiene sus propias particularidades. Los principales problemas son los siguientes:
4.1.1 La gestión de la información obtenida del cliente está relativamente dispersa y no existe una gestión sistemática. Dado que la mayor parte de la información de los clientes es registrada por los cajeros de varias cooperativas de crédito y no ha sido analizada y organizada de manera efectiva, la información de los clientes de varias cooperativas de crédito está aislada entre sí, lo que aumenta el costo de gestión de la información de los clientes.
4.1.2 La ética de los agentes de crédito se ha convertido en la clave para que las cooperativas de crédito obtengan información precisa sobre los clientes. Los agentes de crédito son otra forma que tienen las cooperativas de crédito rurales de obtener información sobre los clientes. Algunos agentes de crédito tienen una conciencia moral y cualidades profesionales débiles y pueden verse afectados por algunos factores a la hora de comprender a los agricultores, lo que hace que la información recopilada sobre los clientes sea inexacta y perjudicial para el trabajo futuro.
4.1.3 Falta de orientación teórica y orientación política. El CRM se produjo en condiciones de perfecta economía de mercado y aplicación generalizada de la tecnología de la información. Definitivamente no es factible trasplantarlo por completo a las cooperativas de crédito rurales. La connotación de CRM es muy amplia e involucra la estructura organizacional y la combinación de recursos de las cooperativas de crédito. Sin una guía racional, la exploración puede conducir a un gran avance en un determinado aspecto, pero será difícil formar una voluntad y una política unificadas para todo el banco, y mucho menos tener un gran impacto en la toma de decisiones tradicional de las cooperativas de crédito. De hecho, muchos líderes de base todavía carecen de la comprensión necesaria de CRM, y la localización de CRM en China todavía necesita un proceso.
4.1.4 Limitaciones al nivel de aplicación de las tecnologías de la información. La limitación del nivel de aplicación de la tecnología de la información es el principal obstáculo para que las cooperativas de crédito rural implementen CRM.
En la actualidad, las cooperativas de crédito rural de mi país aún no han completado la construcción de una base de datos unificada marcada por los clientes. La información de los clientes está dispersa y es difícil comprender la exactitud de las necesidades de los clientes. En la aplicación de la tecnología de la información, se pone más énfasis en las necesidades de las operaciones comerciales y la gestión interna, y la búsqueda y análisis de la información de los clientes no es suficiente.
4.1.5 Restricciones institucionales y políticas. Todas las cooperativas de crédito rural de mi país adoptan un modelo multinivel en su estructura organizativa, y la estructura organizativa interna no ha escapado por completo al modelo de control planificado. En comparación con la industria financiera occidental, cuyo objetivo principal es perseguir intereses, la estructura dinámica es relativamente débil, la estructura de la información a menudo se distorsiona en condiciones de restricciones de mercado suavizadas y la cadena de toma de decisiones es larga, lo que resulta en una toma de decisiones ineficiente. haciendo estructura. Al mismo tiempo, los requisitos del Banco Popular de China para el funcionamiento de las cooperativas de crédito y sus estrictas políticas de control, si bien son beneficiosos para la estabilidad financiera a nivel macro, también limitan las capacidades de innovación de las cooperativas de crédito a nivel micro, profundizando las finanzas y mejorando En particular, ha tenido un cierto impacto en el uso generalizado de CRM.
4.1.6 Dado que los clientes de las cooperativas de crédito rural son principalmente agricultores, la implementación de CRM es difícil.
4.2 Motivos para que las cooperativas de crédito rurales implementen CRM
4.2.1 Motivos externos para que las cooperativas de crédito implementen CRM
Primero, competencia global
(1) Después de décadas de desarrollo, las finanzas enfrentan ahora una presión competitiva sin precedentes. Las principales instituciones financieras han ajustado sus funciones de servicio y reducido los costos operativos. Una de las ventajas de CRM es que puede reducir en gran medida los costos operativos, por lo que establecer CRM es de gran importancia para reducir los costos operativos de las cooperativas de crédito rural.
(2) Con la tendencia de la globalización, el mercado mundial actual se está volviendo más integrado, se han levantado varias prohibiciones, lo que permite a los propietarios ingresar a más campos industriales. Sin duda, esto requiere que las cooperativas de crédito rural comprendan rápidamente este cambio y brinden mejores servicios personalizados, y el CRM es una herramienta poderosa en este sentido.
En segundo lugar, cambios en la estructura del mercado
(1) Básicamente, el mercado de compradores ha tomado forma.
Con el fortalecimiento de la saturación del mercado, la industria financiera obviamente ha pasado de un mercado de vendedores a un mercado de compradores. Los clientes comenzaron a tener opciones. Al mismo tiempo, las necesidades personalizadas de los compradores se expanden gradualmente a medida que mejora el posicionamiento en el mercado y se intensifica la competencia por la participación de mercado entre los vendedores. Para competir por los clientes objetivo, las cooperativas de crédito rural y los principales bancos han tomado la iniciativa de proponer políticas preferenciales e innovaciones de productos y servicios. En los últimos años, cada vez más clientes rurales han optado por realizar negocios en bancos comerciales, lo que en algunos casos ha sacudido el estatus de las cooperativas de crédito.
(2) Es difícil desarrollar mercados potenciales.
Los recursos de los clientes con cierto nivel técnico son escasos, ahora es difícil encontrar demanda en el mercado sin explotar, y la mayoría de los mercados desarrollados también se encuentran en estado de saturación. En este caso, el foco de atención se ha convertido en la competencia entre las cooperativas de crédito rural y los grandes bancos por los recursos limitados de los clientes.
(3) Cambios en el enfoque de las actividades de marketing
En el pasado, las actividades de marketing de las cooperativas de crédito rural se centraban principalmente en atraer nuevos clientes. A medida que la competencia en el mercado se vuelve cada vez más feroz, resulta cada vez más difícil abrir nuevos espacios de mercado. Mantener una base de clientes estable, es decir, centrarse en el mantenimiento de los clientes antiguos, se ha convertido en el foco de las actividades de marketing del banco. Según una encuesta de 2002 realizada por una empresa de redes de marketing profesional (Marketingprofa.com), mientras la tasa de retención de clientes de las instituciones financieras aumente en un 5%, las ganancias aumentarán en un 70% y el 10% de los clientes VIP pueden crear un 120%. 140% de las ganancias para las instituciones financieras. Por tanto, mantener una determinada base de clientes se ha convertido en la clave para la supervivencia y el desarrollo de las cooperativas de crédito rural.
En tercer lugar, cambios en los conceptos de consumo de los clientes
En el mercado de compradores, los conceptos de consumo de los clientes actuales han cambiado, centrándose en la calidad de los productos y servicios en lugar del precio, enfatizando la calidad del producto. y servicios para satisfacer sus propias necesidades individuales. En el caso de las cooperativas de crédito rural, se trata de "cambios en el comportamiento y las expectativas de los clientes":
(1) Los clientes necesitan completar transacciones con las cooperativas de crédito rural de forma más rápida y cómoda.
(2) Los clientes esperan que las cooperativas de crédito rural puedan obtener los servicios que necesitan a través de varios canales y pueden elegir el canal que consideren más conveniente en función de la situación real.
(3) Los clientes esperan recibir un trato personalizado, e incluso esperan servicios personalizados en determinadas circunstancias.
(4) En una era de sobrecarga de información, los clientes necesitan la información más detallada para poder tomar decisiones correctas.
En respuesta a los "cambios en el comportamiento y las expectativas de los clientes", las cooperativas de crédito rural sólo pueden seguir siendo invencibles en la feroz competencia si se adaptan a ella y la satisfacen.
Sin duda, esto requiere un alto grado de integración de las ideas y conocimientos correspondientes, y CRM resuelve bien este problema.
En cuarto lugar, la tendencia a la homogeneidad del producto/servicio es obvia.
Con el desarrollo de diversas tecnologías modernas de gestión de la producción y la formación de la globalización económica, los recursos se han aprovechado hasta cierto punto. Asignación razonable a nivel mundial. Los ciclos de vida de los productos se acortan, no hay diferenciación ni aceleración, y la homogeneidad se vuelve cada vez más evidente. Al mismo tiempo, las expectativas de servicio de los clientes también se han ampliado, lo que en última instancia ha llevado a la homogeneidad de los servicios. Para las cooperativas de crédito rural, los productos y servicios de otros bancos comerciales son homogéneos, lo que da como resultado servicios casi idénticos. Los clientes pueden elegir cualquiera para obtener valor para el cliente, lo que intensifica aún más la competencia por los recursos de los clientes dentro de la industria. Objetivamente, existe una necesidad urgente de brindar servicios personalizados uno a uno para descubrir, retener y aprovechar clientes, y CRM es una buena manera de satisfacer esta demanda.
verbo (abreviatura de verbo) el impacto de la economía de redes
El desarrollo de la ciencia y la tecnología, especialmente la popularización y aplicación de Internet, ha permitido el intercambio global de información. Los clientes se enfrentan a un mercado más amplio y la información es más fácil de obtener. Como dijo el CEO Jeff Amazon: "Antes, si un cliente no estaba satisfecho con nuestro servicio, podía decírselo a cinco amigos. Ahora, a través de Internet, puede decírselo a 5.000 personas. Por lo tanto, la información sobre los clientes y las buenas relaciones con ellos han cambiado". . es extremadamente importante y la implementación de CRM se ha convertido en un arma mágica para ganar competencia en la nueva era económica.
4.2.2 Motivaciones internas para que las cooperativas de crédito implementen CRM
Primero, reforma del sistema financiero: lograr una cooperación competitiva
Según la tendencia popular en la economía occidental contemporánea círculos Según la teoría de la competencia cooperativa, para maximizar las ganancias, debemos buscar la cooperación sobre la base de la competencia para lograr "ganar-ganar". Por ejemplo, la aparición de las tarjetas UnionPay es un buen ejemplo. En la actualidad, la cooperativa de crédito también ha emitido su propia tarjeta de crédito "Shu Xin Card" y está conectada a los cajeros automáticos de todos los bancos comerciales.
En segundo lugar, los cambios en la estructura socioeconómica y la clase social: cambios en la estructura de los clientes y la formación de nuevos grupos de clientes
Con el desarrollo continuo de la economía de mercado de China, la clase social también ha cambiado. cambió cambios significativos. En el informe del XVI Congreso Nacional del Partido Comunista de China, las nuevas clases sociales actuales se dividieron en seis categorías. Con el surgimiento de nuevos grupos de consumidores, inevitablemente surgirán los correspondientes métodos de producción, operación y consumo. Estos cambios crearán directamente una demanda innovadora de productos y servicios del sector financiero. Con este fin, desarrollar y proporcionar productos y servicios oportunos, de alta calidad, eficientes y convenientes para nuevos grupos de clientes se ha convertido en la base para ganarlos, mantenerlos y descubrirlos. CRM proporciona soporte eficiente y rápido.
Tercero, integración efectiva de recursos
Para mejorar la competitividad y rentabilidad de las cooperativas de crédito, es necesario integrar los recursos de las cooperativas de crédito, lo que incluye la integración interna y la integración externa. . La integración externa tiene como objetivo mejorar la satisfacción del cliente y la lealtad a la cooperativa de crédito y establecer una alta imagen de la cooperativa de crédito. El sistema de aplicación CRM es la forma y el contenido del desempeño externo de la empresa. Su propósito es fortalecer las relaciones con los clientes, reducir costos, mejorar la eficiencia, expandir nuevos mercados y mejorar la satisfacción, lealtad y rentabilidad del cliente a través de servicios personalizados.
En cuarto lugar, mejorar la competitividad central de las cooperativas de crédito.
En términos generales, cuando las cooperativas de crédito implementan CRM, integrarán sus propios sistemas de recursos financieros, optimizarán la cadena de valor del mercado y construirán la competitividad central de las cooperativas de crédito. ①El sistema CRM integrará el sistema de recursos financieros de la cooperativa de crédito. Un sistema CRM completo desempeñará un papel conector en el sistema de asignación de recursos de la cooperativa de crédito. ②El sistema CRM optimizará la cadena de valor del mercado de cooperativas de crédito. El sistema CRM permitirá a las cooperativas de crédito comprender mejor las necesidades de los clientes y del mercado, mejorar la satisfacción y la lealtad del cliente, retener a más clientes antiguos y atraer nuevos clientes. ③El sistema CRM construirá la competitividad central de las cooperativas de crédito. La implementación de CRM brindará estrategias de desarrollo y conceptos comerciales avanzados centrados en el cliente a las cooperativas de crédito, optimizará el sistema organizacional y la estructura funcional de las cooperativas de crédito y formará un sistema de gestión eficiente y un sistema de información de comunicación fluida.
En quinto lugar, aumentar las funciones de las cooperativas de crédito.
Las cooperativas de crédito pueden utilizar sistemas CRM para lograr muchas funciones. ① Puede evaluar y analizar a los clientes, analizar las diferencias de los clientes y su impacto en las ganancias de la cooperativa de crédito en función de sus diferentes características de demanda y comportamientos de consumo financiero, y aclarar qué tipo de productos y servicios financieros deben proporcionar y qué tipo de servicios deben brindar a clientes soluciones a los problemas, cómo controlar los riesgos.
② Por un lado, las cooperativas de crédito fortalecen el marketing; por otro, se esfuerzan por obtener comentarios de los clientes, lograr un intercambio de información bidireccional y retener a los clientes con servicios de alta calidad. ③ Investigar las tendencias de desarrollo y los cambios del mercado de las cooperativas de crédito, innovar en productos y servicios financieros y esforzarse por permanecer invencibles en la competencia.
5. Estrategias para que las cooperativas de crédito implementen la gestión de relaciones con los clientes.
La estrategia de las cooperativas de crédito rural para implementar la gestión de relaciones con los clientes es organizar las actividades comerciales en torno a las relaciones con los clientes e innovar en la gestión. La implementación de la gestión de las relaciones con los clientes por parte de las cooperativas de crédito es una iniciativa estratégica a largo plazo, que incluye cuestiones en dos niveles: primero, organizar y gestionar la innovación en torno a la gestión de las relaciones con los clientes; segundo, desarrollar un sistema CRM para brindar soporte técnico para la operación y la gestión. Sin embargo, por razones históricas, a las cooperativas de crédito les resulta mucho más difícil organizar actividades comerciales y llevar a cabo innovaciones en la gestión de las relaciones con los clientes que desarrollar, depurar y operar un sistema CRM. El sistema CRM es la clave del éxito o del fracaso. de las cooperativas de crédito en la implementación de la gestión de relaciones con los clientes.
5.1 Estrategias de implementación de gestión de relaciones con los clientes orientadas al cliente de las cooperativas de crédito rural
La estrategia orientada al cliente de las cooperativas de crédito rural en el proceso de operación se refleja en tres aspectos. En primer lugar, debemos establecer el concepto y la conciencia de "centrado en el cliente"; en segundo lugar, en términos de competitividad central, cultivar y mejorar la capacidad de identificar a los clientes, atender a diferentes clientes y adaptarse a los cambios ambientales; en tercer lugar, en la evaluación del desempeño empresarial; , debemos Los indicadores relacionados con la gestión de las relaciones con los clientes están incluidos en el sistema de evaluación del desempeño empresarial.
(1) Orientación conceptual y de concientización
Como empresa, la fuente más fundamental de desarrollo para las cooperativas de crédito rural proviene de los clientes. Por lo tanto, se debe inculcar a todos los empleados el concepto de "centrado en el cliente". En primer lugar, es necesario educar a los altos directivos de las cooperativas de crédito existentes en la teoría de la gestión moderna y luego reclutar a un grupo de talentos altamente educados y de alta calidad y algunos "retornados" que hayan recibido educación en la teoría de la gestión moderna y tengan verdaderas talentos para desempeñarse como altos directivos en la oficina central de las cooperativas de crédito. Luego cambiar la mentalidad de los máximos dirigentes de cada rama. Son los comandantes más directos en la implementación de la gestión de relaciones con los clientes, y sus conceptos y actitudes determinan el grado de implementación de la gestión de relaciones con los clientes en las sucursales locales. Finalmente, es necesario implementar la estrategia de gestión de relaciones con los clientes en las acciones específicas de los empleados de los puntos de venta de base y fortalecer la capacitación en conceptos de gestión de empleados. Sólo transformando el concepto de "centrado en el cliente" en el consenso de todos los empleados podrán los bancos comerciales mantenerse a la vanguardia en conceptos y conciencia, ejercer su capacidad para superar a los competidores y sentar las bases para un desarrollo a largo plazo.
(2) Orientación central a la competitividad
Los conceptos líderes y la conciencia deben reflejarse en prácticas específicas. Por lo tanto, la estrategia orientada al cliente en la operación de las cooperativas de crédito rural también debe tener la capacidad. implementar capacidades estratégicas de orientación al cliente. Para tener esta capacidad es necesario reconocer la situación del cliente y las propias ventajas, lo que se refleja en la gestión de la relación con el cliente. Es muy importante mejorar las capacidades de los empleados en tres aspectos: la capacidad de identificar clientes; clientes y la capacidad de responder a los cambios ambientales. La capacidad de identificar clientes está estrechamente relacionada con el soporte técnico y es el resultado de la interacción entre los sistemas empresariales y los sistemas CRM. También está estrechamente relacionada con la conciencia de servicio y las cualidades personales de los empleados. Por lo tanto, necesitamos optimizar las funciones del sistema empresarial y del sistema CRM y, al mismo tiempo, fortalecer la capacitación de la conciencia de servicio de los empleados para mejorar integralmente la calidad personal de los empleados. Con respecto a las capacidades de servicio para diferentes clientes, primero debemos comprender la contribución del cliente a través del análisis del cliente y brindarles a los clientes de alta calidad servicios por encima del nivel estandarizado.
(3) Posicionamiento del sistema de evaluación del desempeño empresarial
En la actualidad, la evaluación del desempeño de las cooperativas de crédito rural en mi país se centra principalmente en algunos "indicadores duros" relacionados con las operaciones, como como ganancias, escala de depósitos y préstamos, índice de morosidad, participación de mercado, etc. Sin embargo, los indicadores blandos relacionados con el desarrollo a largo plazo de las cooperativas de crédito, como la proporción de clientes de alto nivel, la satisfacción del cliente, la lealtad del cliente, la contribución del cliente, etc., están casi en blanco. Para implementar una estrategia orientada al cliente en las operaciones de las cooperativas de crédito, es necesario incorporar indicadores relacionados con la gestión de las relaciones con los clientes en el sistema de evaluación del desempeño, combinar indicadores dimensionales del cliente con indicadores de estrategia empresarial y hacer que los gerentes de base presten atención a las potencial de desarrollo a largo plazo.
5.2 Las Cooperativas de Crédito Rural implementan una estrategia de innovación en la gestión de las relaciones con los clientes
La estrategia de innovación en la gestión de las cooperativas de crédito rurales está dirigida al mecanismo operativo interno que no cumple con los requisitos de la gestión de las relaciones con los clientes. En la gestión de la información, recursos humanos Los cambios e innovaciones en la gestión, estructura organizativa, etc. tienen como objetivo crear un mecanismo de gestión interna que conduzca a la implementación de la gestión de las relaciones con los clientes.
(1) Transformación de la gestión de la información a la gestión del conocimiento La gestión de las relaciones con los clientes es una actividad de gestión basada en la recopilación, utilización y análisis de información. La gestión eficaz de la información consiste en transformar la información en conocimiento sobre los clientes.
No es difícil para las cooperativas de crédito rural de China recopilar información. La parte difícil es cómo transformar la información en conocimiento del cliente y cómo introducir la gestión del conocimiento. La gestión del conocimiento es una idea de gestión que considera el conocimiento como un recurso explotable basado en la información. Su propósito es buscar la mejor combinación entre las capacidades de procesamiento de información y las capacidades de innovación del conocimiento de las personas, para maximizar el intercambio de conocimientos a lo largo del proceso de gestión, de modo que se transfiera el conocimiento más apropiado a las personas más apropiadas en el momento más apropiado, para que puedan Capacidad para tomar las decisiones más adecuadas.
(2) Reformar la gestión de recursos humanos y aprovechar al máximo las ventajas de los recursos humanos. Las cooperativas de crédito rurales de mi país tienen una gran cantidad de talentos de alta calidad, pero aún no pueden satisfacer las necesidades de las estrategias de desarrollo de las cooperativas de crédito, incluida la gestión de las relaciones con los clientes. Para aprovechar plenamente las ventajas de los recursos humanos, debemos reformar todos los aspectos de la gestión de recursos humanos. En la contratación de empleados, insistir en atraer talentos de alta calidad sobre la base de la planificación de recursos humanos es una tarea a largo plazo. Ya no se puede contratar personal temporal para reducir costes. En la formación de empleados, debemos aprovechar al máximo los recursos de la red para organizar la formación en línea, animar a los empleados a trabajar en diferentes puestos y organizar rotaciones laborales para dotar a los empleados de cualidades profesionales más completas. En la evaluación del desempeño personal de los empleados se introducen indicadores de evaluación externa, como pedir a los clientes que evalúen el servicio, o pedir a las empresas profesionales que califiquen el servicio. Al mismo tiempo, debemos prestar atención a la retroalimentación de las evaluaciones y a los incentivos positivos para promover un círculo virtuoso de comportamiento de los empleados. En términos de gestión de carrera, las cooperativas de crédito casi no tienen planificación de carrera para los empleados, lo que deja poco espacio para el desarrollo de los empleados. La forma de cambiar esta situación es ampliar el espacio para el desarrollo profesional de los empleados. La distribución del ingreso adopta una variedad de estándares de secuencia profesional y los empleados pueden desarrollarse en direcciones profesionales, promoviendo así la formación de equipos de talentos profesionales en diferentes niveles y en diferentes direcciones.
(3) Promover el cambio organizacional a través de la gestión de las relaciones con los clientes. La gestión de las relaciones con los clientes requiere que las cooperativas de crédito sean sensibles al medio ambiente y tengan la capacidad de actuar rápidamente. Lo que se necesita es una estructura organizativa plana y orgánica que pueda reducir los vínculos de autorización en los procesos comerciales y satisfacer mejor las necesidades de los clientes. Las cooperativas de crédito rural de mi país deberían cambiar la forma tradicional de establecer departamentos según productos u organizar y diseñar en torno al procesamiento comercial, en lugar de ello, deberían establecer departamentos según grupos de clientes, organizar y diseñar en torno a los clientes, establecer puestos especiales de gestión de clientes. formular reglas de gestión y aclarar quiénes son los responsables. Las cooperativas de crédito deben centrarse en el departamento de servicio al cliente y ajustar las funciones de los departamentos de productos existentes para brindar soporte al servicio al cliente. Al mismo tiempo, la sucursal ha establecido un departamento de negocios corporativos y un departamento de negocios financieros personales para clientes corporativos y clientes individuales respectivamente. El departamento de negocios corporativos y el departamento de negocios financieros personales son responsables tanto de la gestión de marketing como de la gestión de sistemas relacionados con los clientes. Los departamentos de productos existentes deben integrarse gradualmente y algunos deben fusionarse gradualmente durante un determinado período de crecimiento.
5.3 Estrategia de reingeniería de procesos de gestión de relaciones con los clientes de las cooperativas de crédito rural
La estrategia de reingeniería de procesos de las cooperativas de crédito rural es mejorar y cambiar continuamente los procesos de procesamiento de negocios y los modelos de marketing existentes a través de medios electrónicos. La reingeniería de procesos tiene como objetivo mejorar aún más la capacidad de la cooperativa de crédito para ganar clientes. A través de la reingeniería de procesos se puede mejorar la efectividad de la inversión y la pertinencia de las acciones, logrando en definitiva el propósito de mejorar la satisfacción, fidelización, rentabilidad y contribución del cliente [6].
(1) Reingeniería de procesos de negocio
La reingeniería de procesos de negocio necesita resolver principalmente tres problemas: primero, cómo satisfacer las necesidades personalizadas de los clientes, segundo, cómo aprovechar al máximo la electrónica; medios para desviar el tráfico Contra negocios; en tercer lugar, cómo mejorar la eficiencia del procesamiento comercial interno de las cooperativas de crédito rural. El propósito de resolver estos tres problemas interrelacionados es liberar a las cooperativas de crédito del pesado procesamiento comercial y realizar la transferencia de personal y tareas laborales a la gestión de relaciones con los clientes. En primer lugar, muchas necesidades personalizadas de todo el banco tienen fuertes puntos en común. Las Cooperativas de Crédito Rural pueden ver y resolver dichas necesidades desde la perspectiva de todo el banco e incorporar las soluciones al sistema de procesamiento comercial normal. En segundo lugar, para mejorar la eficiencia del procesamiento comercial interno, es necesario integrar diferentes sistemas comerciales, simplificar las operaciones front-end y centralizar los negocios que no requieren procesamiento en tiempo real en el back-end, lo que permite el servicio front-end. El personal tendrá más tiempo y energía para el servicio al cliente y el mantenimiento de la relación con el cliente. Al mismo tiempo, en función de las contribuciones de los clientes, los clientes se clasifican y dividen según los niveles de clientes.