Reseña del Rey de los Hoteles
Conrad, quien fundó el negocio familiar, nació en 1887. Esperaba convertirse en banquero, pero fracasó varias veces. En 1919, había un propietario de un hotel en Texas que quería cobrar sus activos y transferirlos a los campos petrolíferos. Al ver una oportunidad, Conrey y sus amigos recaudaron 35.000 dólares para comprarlo y abrir el primer hotel Hilton. En 1925, Conry abrió el primer hotel que lleva el nombre de su apellido en Dallas. Desde entonces, se han abierto más y más hoteles, por lo que en 1929 cambió el nombre de todos los hoteles para convertirlos en un sistema de cadena hotelera.
El camino hacia el emprendimiento en etapas tempranas está lleno de obstáculos. Aunque Kang Rui poseía 8 hoteles, la expansión de su territorio se debió a una gran deuda. Su carrera parecía brillante, pero en realidad estaba muy endeudado. Al comienzo de la Gran Depresión en los Estados Unidos en 1929. inmediatamente al borde de la quiebra. Durante este período vivió numerosos litigios comerciales y recapitalizaciones. El pleito no se resolvió hasta 1934. En este momento, el capital de la empresa está extremadamente disperso y hay muchos accionistas externos.
Después de la Segunda Guerra Mundial, la economía se recuperó y las fusiones y adquisiciones se aceleraron. En vista de la gran cantidad de hoteles, Kangrui integró todos sus hoteles y estableció Hilton Company. En 1945, Hilton compró el Hotel Stevens, el hotel más grande del mundo, después de muchas negociaciones. En 1947, Hilton empezó a cotizar en la Bolsa de Valores de Nueva York. En ese momento, las oportunidades comerciales en el extranjero estaban creciendo rápidamente y Kangrui también quería expandirse en el extranjero. Para evitar las limitaciones de los miembros de la junta corporativa, Hilton International se estableció en 1948 para desarrollar los mercados internacionales. Hilton International se dividió en una empresa independiente al año siguiente, centrándose en el desarrollo de negocios en el extranjero, y compró con éxito el Hotel Waldorf Astoria en Nueva York, conocido como la "Reina de los Hoteles en el Mundo".
En 1954, Conley inició la mayor transacción de fusiones y adquisiciones en la industria hotelera de Estados Unidos: la adquisición de Statler Hotel Company por 110 millones de dólares. Esta exitosa fusión permitió que las ganancias por acción de Hilton triplicaran con creces su nivel de 1.953 en el año siguiente, llevando a todo el grupo al número uno en los Estados Unidos. En 1964, Hilton International también cotizaba en la Bolsa de Valores de Nueva York.
Kang Rui* * * ha estado casado tres veces, con tres niños y una niña. Su primer matrimonio fue a los 38 años y tuvo tres hijos: Nicholson (1926-1969), Barron (1927-) y Eric (1933-201968). A la edad de 55 años, Conry se casó por segunda vez y dio a luz a una hija, Francesca. A la edad de 89 años se casó por tercera vez y murió esta vez sin hijos.
El hijo mayor de la segunda generación, Nicholson, tenía un largo historial de juego, alcoholismo y abusos violentos. Murió de un infarto provocado por el alcoholismo a la edad de 42 años. Eric, el hijo menor, es dócil. Se unió a Hilton a la edad de 65,438+06 y comenzó como botones, chef y telefonista. En cuanto al segundo hijo, Byron, ha mostrado características únicas desde niño y se ha interesado por la aviación. Comenzó a aprender a volar a los 17 años. Además, Byron también inició su propio negocio en sus primeros años, incluida la cofundación de McDonnell Petroleum Company, una de las primeras empresas de arrendamiento de aviación en los Estados Unidos.
Después de que Byron entró en el negocio familiar en 1954, rápidamente demostró a su padre su talento en el control de costes y la planificación inmobiliaria. En ese momento, era vicepresidente de Hilton Hotels Corporation y dirigía una empresa de "tarjetas de crédito discrecionales". La empresa fue adquirida por Citibank seis años después, y Citibank integró la tarjeta de crédito del hotel Hilton en el sistema global de tarjetas de crédito autorizadas.
Kang Rui, 79 años, abdicó en 1966. Byron, de 39 años, también se desempeñó como presidente del grupo por invitación de los directores de la empresa. Un año después de que Byron asumiera oficialmente el cargo, basándose en su pasión por la aviación y el auge del turismo internacional después de la guerra, convenció a su padre para que adquiriera una participación en Hilton International e intercambiara acciones con TWA.
Sin embargo, después de que se completó la transacción, se produjo la primera crisis del petróleo. Los precios del petróleo se dispararon varias veces, lo que provocó que el precio de las acciones de TWA cayera bruscamente, de 83 dólares a 5 dólares por acción, y TWA también cayó en una situación financiera. dificultades. De 1967 a 1987, Hilton International fue adquirida tres veces y sus acciones finalmente cayeron en manos del grupo de juegos británico Ladbroke. Hilton Group no sólo no logró obtener el valioso efecto integral de "máquina más vino", sino que también perdió el control de Hilton International, incapaz de llegar al mercado internacional, y la ganancia superó la pérdida.
Primero, el grupo comenzó a operar hoteles casino, con la esperanza de compensar las oportunidades comerciales perdidas en el extranjero a través de negocios de alta rentabilidad en China. En 1970, el grupo compró los hoteles de juego International y Flamingo Las Vegas por 110 millones de dólares. Dos años después, los beneficios combinados de estos dos hoteles Boyi representaban el 45% del grupo y su contribución era casi la misma que la de los otros 160 hoteles. Al mismo tiempo, seguían creciendo a un ritmo elevado. 20% anual. Por tanto, en 1982, el Grupo Hilton se había convertido en la cadena hotelera más grande del mundo.
Sin embargo, la mayoría de los negocios de juego están relacionados con el hampa. En 1985, el grupo gastó 320 millones de dólares para construir un casino en Atlanta. Como ofendió a los poderosos habitantes locales, ya era demasiado tarde para obtener una licencia de funcionamiento. Después de varias mediaciones, todos los derechos de propiedad sólo pudieron venderse al magnate inmobiliario Trump, actual presidente de los Estados Unidos, a precio de coste.
El segundo paso de Byron es acelerar la innovación del modelo de negocio y completar el territorio de la marca. Desde 1973, Hilton Group ha desarrollado vigorosamente su negocio de franquicias y su negocio de gestión de propiedades hoteleras. Son líderes en la industria y han introducido un sistema de reservas computarizado (Hiltron) para todas sus marcas de hoteles. Después de perder los derechos operativos de Hilton International, el grupo aprendió la lección y fusionó otras marcas de hoteles para atender a diferentes grupos de clientes. Al mismo tiempo, también ha establecido submarcas como Conrad International y no ha abandonado la posibilidad de desarrollo en el extranjero.
El tercer movimiento de Byron es utilizar operaciones de capital para aumentar significativamente el valor para los accionistas. Gracias a su experiencia personal, Byron está muy familiarizado con el funcionamiento de la industria del alquiler. Por lo tanto, en 1975, Hilton vendió el 50% de los derechos de propiedad de seis grandes hoteles al grupo británico Prudential Insurance por 83 millones de dólares. Al mismo tiempo, las venden, las vuelven a arrendar y administran las propiedades en forma de arrendamientos capitales, que pueden cobrar generosos honorarios de gestión y un cierto porcentaje de ganancias.
Esta transacción ha activado enormemente sus activos. Más importante aún, ha permitido a todos ver que el valor de los activos inmobiliarios del grupo es mucho más del doble del valor total de mercado de las acciones, lo que da más confianza a. inversores del mercado de valores. Byron utilizó el efectivo para liquidar préstamos anteriores con tasas de interés más altas y luego recompró el 20% de las acciones en circulación. Esta compleja reorganización integral de activos, pasivos y acciones ha provocado que el valor general del mercado aumente y que el precio de las acciones se dispare unas siete veces.
Kang Rui comenzó a considerar la cuestión del sucesor desde muy temprano. Basándose en la planificación patrimonial y la planificación de acciones previa a la IPO, antes de que las acciones cotizaran en bolsa en 1944, Conrad creó la fundación Conrad N. en nombre de una organización benéfica, apoyando principalmente a grupos desfavorecidos y transfiriendo el 99% de su herencia a la fundación familiar. La mayoría de los miembros de la junta son descendientes de esta familia.
Sin embargo, Byron no estuvo de acuerdo con este acuerdo. Creía que los individuos deberían tener derecho a comprar el 27% del capital social que su padre donó a la fundación, porque creía que el mundo fue derribado por él mismo y que su padre sólo "puso algunos cimientos", por lo que Byron afirmó que; lo que dijo su padre en su testamento fue Date la opción de comprar el 27% de las acciones. Sólo así se podrán mantener las operaciones de toma de decisiones del Grupo Hilton y el control familiar del grupo.
Sin embargo, los directores de la fundación se mostraron escépticos ante la presentación del testamento, creyendo que Byron se estaba extralimitando al interpretar el testamento de su padre. En ese momento, Byron poseía personalmente sólo el 3,6% de las acciones de la empresa que cotizaba en bolsa. La fundación y Byron han estado en los tribunales durante diez años, y la propiedad del patrimonio de la herencia se ha convertido en una batalla entre la segunda generación del presidente de la familia y la primera generación de la fundación.
En 1988, el tribunal dictaminó que Byron podía obtener 4 millones de los 13,5 millones de acciones, la fundación podía obtener 3,5 millones de acciones y los 6 millones de acciones restantes debían ser administrados por el fideicomiso, pero Byron era el fideicomiso El albacea puede recibir el 60% de los ingresos por dividendos asignados a estos 6 millones de acciones, y el resto de los ingresos por dividendos pertenece a la fundación. Esta decisión le dio a Byron más del 25% de los derechos de voto y los ingresos por dividendos de Hilton hasta 2008. Esta sentencia afecta también a la selección de futuros sucesores y a la decisión final de venta.
Byron era diferente a su padre. Sólo tiene una esposa en su vida. Tuvieron ocho hijos y 15 nietos. Sin embargo, sólo David estaba a cargo de dirigirlo, y ninguno de sus otros descendientes estaba interesado en el negocio familiar. Byron había considerado dejar que David se hiciera cargo o entregarle el trabajo a su hermano menor Eric. Sin embargo, su capacidad de gestión y sus problemas de edad le inquietan; muchos miembros de la familia Hilton son habituales de los medios y páginas de entretenimiento: la cuarta generación, Nicky Hilton, lleva muchos años en la industria del entretenimiento, y Conrad Hilton III, conocido por su De personalidad disoluta y violenta, frecuentemente causaba problemas en lugares públicos e incluso fue fotografiado por los medios fumando marihuana en lugares públicos.
En cuanto a su nieta Paris Hilton, su vida privada es aún más notoria.
Finalmente, Byron consiguió que su hijo Steven fuera presidente de la fundación, aunque no permitió que sus descendientes se hicieran cargo del negocio hotelero familiar. En 2005, la Fundación Hilton decidió que los miembros de la familia siempre ocuparían la mayoría de la junta directiva de la fundación.
Byron, en el fondo de su corazón, estaba decepcionado por la cada vez menor probabilidad de sucesión entre los miembros de su familia. Ante la realidad de que los ingresos por dividendos y los derechos de voto expirarían en 2008, Byron tenía en mente una estrategia a largo plazo. En 1996, cuando Byron tenía 70 años, eligió al director profesional Stephen F. Bollenbach como su sucesor como director general. Stephen era el director financiero de Disney. Fue responsable de la reestructuración de la deuda de la Organización Trump, la adquisición de ABC por 654,38+0,9 mil millones de dólares y otras grandes transacciones de Disney, especializándose en transacciones estratégicas y recapitalización. Después de que asumió el cargo, el grupo inició una serie de transacciones que allanaron el camino para la venta total de Hill Group diez años después.
Primero, Stephen se fijó un objetivo, afirmando ser el jugador más grande del mundo. De hecho, el objetivo es ampliar el negocio de los juegos con el mayor beneficio, para aumentar la valoración. A los cinco meses de asumir el cargo, Stephen logró este objetivo de una sola vez al intercambiar 2 mil millones de dólares en capital para la adquisición de Bally Entertainment. Luego, en 1997, lanzó una adquisición hostil de ITT Corporation. Tras fracasar el allanamiento, recurrió a adquirir Promus Hotel Corporation e incorporó 6 marcas de hoteles de nivel medio por 3.700 millones de dólares, convirtiéndose en un gigante con 1.800 hoteles en Estados Unidos.
Al mismo tiempo, Stephen también comenzó a trabajar con la marca perdida. Del 65438 al 0997, Stephen comenzó a cooperar con Ladbroke, el accionista británico de Hilton International. Al invertir el 3% de las acciones, las dos partes iniciaron dos cooperaciones importantes, * * * marketing y * * * desarrollo hotelero, para probar primero la temperatura del agua. En vista de las complejas relaciones comerciales en el negocio del juego, Hilton Group separó su negocio hotelero del negocio de juego. Este último pasó a llamarse Park Place Entertainment y adquirió con éxito empresas similares como Grand Casino y Caesars World. En 2003, Park Place Entertainment cambió su nombre a Caesars Entertainment y fue vendido a Harrah's Entertainment en 2005 por más de 5 mil millones de dólares.
Después de llenarse los bolsillos con una gran cantidad de efectivo, el 29 de febrero de 2005, Hilton Group adquirió el negocio en el extranjero de Hilton Hotels de Ladbroke por aproximadamente 6.200 millones de dólares. El acuerdo reunió a los dos "hermanos" que habían sido separados en 1964. Hilton se centra en el negocio estadounidense, mientras que Hilton International opera principalmente en el mercado internacional. El nombre Hilton volvió a ser una marca completa.
En este momento, está muy cerca del límite de tiempo para que Byron reciba derechos de voto y dividendos. En 2007, Byron, de 80 años, dijo que tras su muerte, el 97% de su patrimonio pasaría a la Fundación Conrad H. de su padre. De hecho, gran parte de la financiación provino originalmente del litigio patrimonial de la fundación.
El 3 de julio de 2007, el fondo de capital privado Blackstone anunció que adquiriría Hilton Group por aproximadamente 26 mil millones de dólares con una prima del 37% y se haría público. Según la escala posterior a la transacción, Hilton Group tiene 10 marcas de hoteles, 2.800 hoteles en todo el mundo y casi 500.000 habitaciones. Es la transacción de fusiones y adquisiciones más grande en la industria hotelera mundial este año.
Después de la venta del Grupo Hilton, Byron continuó como presidente de la fundación hasta 2012. En 2010, también firmó el "Giving Pledge" iniciado por Warren Buffett y el fundador de Microsoft, Bill Gates, admite haber donado. la mayor parte de su fortuna a la caridad. En 2019, Byron murió a la edad de 92 años. La fundación dijo que los compromisos de donaciones caritativas de Byron resultaron en aproximadamente $3.4 mil millones en donaciones reales, lo que aumentaría los activos de la fundación a $6.3 mil millones.
La familia Hilton es un caso típico de riqueza desde hace sólo tres generaciones. La primera generación sentó las bases para el espíritu empresarial y la segunda amplió la escala. Sin embargo, al final, debido a que los descendientes de la familia no pudieron tener éxito, la empresa pasó a manos de fondos de capital privado durante la tercera generación, lo que permitió a la empresa entrar en otra. era de desarrollo.
Lo que es particularmente interesante es que la vaga voluntad de la primera generación creó la fundación de la segunda generación, principalmente miembros de la familia y forasteros. Aunque todos son intereses familiares, sus posiciones son diferentes. El resultado de este pleito, en cierta medida, llevó a la posterior decisión de vender.
Él creó decisivamente la segunda generación. Su primera experiencia en el extranjero cultivó su confianza en sí mismo, sus hazañas militares y su visión, y más tarde creó la capacidad de comerciar macroscópicamente. También le permitió utilizar conocimientos intersectoriales para innovar modelos de negocios con el fin de mejorar el crecimiento corporativo cuando asumió por primera vez la importante transacción de Waterloo, y hacer un buen uso de las principales transacciones para reestructurar la estructura de capital y aumentar el valor para los accionistas.
Lo más importante es que, ante el juicio irreversible, se fijó en su mente un anteproyecto y un plan a largo plazo, seleccionó a los directivos profesionales adecuados y les autorizó a ejecutarlo, completándolo uno a uno. de principio a fin, continuó avanzando de acuerdo con el manual estratégico y finalmente vio una venta.
Ante la incapacidad de la familia para hacerse cargo, vender todo el negocio a fondos de capital privado también puede ser una opción. Además de mantener la integridad del negocio, también conserva el apellido y alivia la carga del negocio. No importa qué decisión se tome al final, los líderes empresariales deben tener el coraje de tomar decisiones y planificar lo antes posible cuando se enfrenten a decisiones importantes.
Las fundaciones también son una herramienta importante para la planificación patrimonial, que no sólo mejora en gran medida la eficiencia fiscal, sino que también mejora eficazmente la imagen familiar. Pero la atención se centra en cómo dominar la disposición de los asientos de la junta directiva y las operaciones de toma de decisiones de la fundación y la junta directiva, lo cual es una clave importante para mantener la intención original del fundador. Este caso nos dice que el funcionamiento de la fundación debe organizarse cuidadosamente y que no debemos permitir que nuestra propia gente se convierta en forasteros, o incluso en enemigos extranjeros que se aprovechen de los demás.