¿Cuál es la relación entre la integración de recursos y la planificación general?
Integración de recursos significa que las empresas identifican, seleccionan, absorben, asignan, activan e integran orgánicamente recursos de diferentes fuentes, diferentes niveles, diferentes estructuras y diferentes contenidos para hacerlos más flexibles, organizados y sistemáticos, valiosos y un proceso dinámico complejo que crea nuevos recursos. Sobre la base de introducir la connotación de integración de recursos, se propone el modelo de proceso de integración de recursos empresariales y se analiza la capacidad de integración de recursos empresariales. Este artículo tiene como objetivo proporcionar sugerencias constructivas sobre cómo las empresas pueden mejorar sus capacidades de integración de recursos y así mejorar sus ventajas competitivas. 1. ¿Qué es la integración de recursos1? En el nivel del pensamiento estratégico, la integración de recursos es una forma de pensar de la teoría de sistemas. A través de la coordinación organizacional, funciones relacionadas pero separadas dentro de la empresa se integran en un sistema de servicio al cliente. El efecto de 1+1 es mayor que 2.
2. A nivel de selección táctica, la integración de recursos es la decisión para la asignación óptima. Se trata de reasignar los recursos relevantes de acuerdo con la estrategia de desarrollo de la empresa y la demanda del mercado para resaltar la competitividad central de la empresa y buscar la mejor combinación de asignación de recursos y necesidades de los clientes. El propósito es mejorar la ventaja competitiva de las empresas y mejorar los niveles de servicio al cliente a través de acuerdos del sistema organizacional y coordinación de gestión y operación.
La reciente integración de UPS de los recursos de servicios de gestión de la cadena de suministro es un buen ejemplo. Desde junio de 5438 hasta octubre de 2002, UPS Integrated Logistics Group Co., Ltd., empresas de servicios de transporte (incluida Feichi Freight Forwarding), empresas financieras, empresas de consultoría, empresas de gestión de correo, etc. proporcionaron servicios de gestión de la cadena de suministro a los clientes, y la nueva estableció UPS Supply Chain Solutions. El objetivo es integrar todos los recursos de servicio de UPS relacionados con la gestión de la cadena de suministro y permitir que los clientes obtengan fácilmente soporte de conocimientos profesionales, es decir, proporcionar a los clientes servicios de gestión de la cadena de suministro "integrados". El departamento cuenta con un equipo de ingenieros, expertos en gestión logística, expertos en integración de tecnología, expertos en transporte intermodal y analistas de inversiones para diseñar soluciones para la gestión de la cadena de suministro global de los clientes y luego presentarlas a varias empresas profesionales para su implementación. El posicionamiento de mercado de esta división es el de grandes empresas que operan a nivel global. Principalmente alta tecnología, comunicaciones, productos para el cuidado de la salud, automóviles, comercio minorista y bienes de consumo. En 2001, los ingresos operativos totales de las empresas del grupo de logística, empresas de servicios de transporte, empresas de inversión y empresas de gestión de correo involucradas en la integración alcanzaron los 2.400 millones de dólares EE.UU.
La razón por la que UPS reintegró los recursos del servicio de gestión de la cadena de suministro fue porque UPS había decidido convertirse en "una empresa completa de servicios de gestión de la cadena de suministro" a principios de 2002.
Se puede observar que el modelo de negocio llamado "ventanilla única" actualmente ampliamente elogiado en el mercado de servicios logísticos no es solo el objetivo de optimizar la asignación de recursos que persiguen las empresas de logística, sino también el proceso. de optimizar la asignación de recursos. UPS tardó siete años desde que ingresó al campo de servicios de logística en 1995 hasta que estableció la división de soluciones de gestión de la cadena de suministro. La integración de recursos empresariales es un proceso evolutivo orientado a las necesidades del cliente. 2. La clave de la logística es la integración de recursos (1) La gestión es el tema eterno de la logística.
Aunque la definición de logística se enriquece y amplía constantemente con los cambios en la gestión de la producción empresarial y las organizaciones de marketing, la gestión, como proceso operativo y resultado final del sistema logístico, nunca ha cambiado. La logística es siempre un "proceso de planificación, ejecución y control". Esto está determinado por las características de las operaciones de gestión logística.
1. La gestión logística es una actividad transnacional. Dentro de la empresa, los objetivos departamentales del departamento de ventas y del departamento financiero sobre el control del nivel de inventario están en conflicto, y los requisitos del departamento de marketing sobre la ubicación del almacén y la asignación de inventario también están en conflicto con los objetivos de gestión del departamento de almacenamiento y transporte de la empresa; procesos intermedios. Si la coordinación y el ajuste no se pueden llevar a cabo con la ayuda de las disposiciones del sistema organizativo de la empresa, es probable que, si bien cada departamento persigue sus propios objetivos departamentales, esto perjudique los intereses de toda la empresa. Esta es la razón principal por la que las empresas de los países desarrollados han establecido uno tras otro departamentos de gestión logística integrada desde los años 1980.
Fuera de la empresa, el modelo de suministro del proveedor o de servicios de la empresa de logística debe ser tangente y coordinado con el modelo de organización de la producción del fabricante. Como el modelo justo a tiempo, el modelo de inventario gestionado de Vandor, el modelo de gestión de la cadena de suministro y el modelo de producción ajustada. Si el modelo de marketing de los productos del cliente cambia de distribución a venta directa, las funciones de la empresa de logística pueden incluir proporcionar una organización de entrega más rápida de lotes múltiples y pequeños, más ensamblaje (o distribución y embalaje) preventa e instalación posventa. (o reparación y consultoría técnica), más gestión documental logística y servicios de valor añadido como la gestión de logística inversa. Si la empresa cliente utiliza los servicios de varias empresas de logística de terceros (3PL) al mismo tiempo, la operación colaborativa entre los 3PL es particularmente importante. Cuando los límites del mercado del cliente se han expandido a una escala global, los servicios de gestión de las empresas de logística deben internacionalizarse.
2. La gestión logística consiste en reducir el coste logístico total.
Por ejemplo, el equilibrio entre los costos de transporte y los costos de inventario; el equilibrio entre el tamaño del lote de compra y los costos de inventario; el equilibrio entre la reducción del número de transportistas y la distribución de los riesgos de transporte; -costos de stock; costos de servicios de valor agregado y servicio al cliente El equilibrio entre niveles; la compensación entre la autooperación logística y la subcontratación logística, así como el mantenimiento del control de la empresa sobre las operaciones logísticas; competitividad central, etc. Una vez determinado el nivel de servicio al cliente, las operaciones de gestión de la empresa de logística se centrarán en cómo reducir el costo logístico total del cliente.
Las empresas de logística que a menudo operan en un determinado vínculo de servicios logísticos, como transporte simple, almacenamiento, transporte de carga, etc., se quejan de que los márgenes de beneficio operativo son demasiado bajos. Además de la feroz competencia en el mercado, ¿ha considerado su papel en la reducción del costo logístico total de sus clientes? La gestión logística es planificación y coordinación generales, no operaciones locales.
(2) La gestión logística es el proceso de optimización de la asignación de recursos.
A lo largo del proceso operativo de la gestión logística, desde el embalaje del producto hasta el apilamiento de palés y las técnicas de embalaje, desde la selección de la ubicación de los almacenes de un solo punto y la asignación del espacio dentro del almacén hasta el diseño de las redes de almacenes y el inventario; asignación desde el almacenamiento de vehículos de transporte hasta la gestión de transportistas, pasando por la organización del transporte multimodal, pasando por la disposición de rutas de carga, desde la aplicación de tecnología y equipos logísticos hasta el lanzamiento de sistemas informáticos logísticos; vínculos de la operación logística con el El diseño de soluciones de gestión logística incluye análisis técnicos y económicos centrados en la rentabilidad.
De hecho, realizar análisis técnicos y económicos de una serie de diferentes costos de operación logística y buscar la solución logística con el costo total más bajo se ha convertido en una parte importante de las actividades de gestión diaria de las empresas de logística: la cotización de servicios. Cotizaciones de Soluciones de Gestión Logística. A los ojos de los clientes, la capacidad de cotizar lo más rápido posible es el indicador más directo que refleja la capacidad de integración de recursos de una empresa de logística.
Para buscar el menor coste logístico total para los clientes, es necesario realizar arreglos generales para las operaciones logísticas transfronterizas. Las diferentes necesidades de servicio al cliente plantearán diferentes requisitos para la integración de recursos. Por ejemplo, un envío urgente de mercancías puede requerir la selección de recursos de servicios de transporte aéreo. Es posible que el marketing global de los clientes deba optar por integrar los recursos de la red de almacenes en otros países. La transformación del sistema logístico de un cliente puede requerir la selección de recursos de servicios de consultoría. La demanda de los clientes de visibilidad de los procesos logísticos requiere inevitablemente la selección de recursos del sistema de TI, etc. Por tanto, el proceso de gestión logística es en realidad el proceso de optimización de la asignación de recursos.
Obviamente, cuanto más amplio sea el alcance de la gestión logística y más enlaces cubra, mayor será la posibilidad de una gestión unificada y una planificación general, y mayor será el espacio operativo para reducir el coste logístico total. Pero al mismo tiempo plantea mayores exigencias en cuanto a conocimientos y capacidades de las empresas de logística. Por lo tanto, se debe establecer un departamento general de gestión logística dentro de la empresa y se debe utilizar un 3PL con capacidades de consultoría de gestión logística fuera de la empresa. Incluso se deben involucrar empresas profesionales de consultoría de gestión logística y desarrolladores de sistemas de TI.
(3) La dirección de desarrollo futuro de las empresas de logística: servicios de gestión de la cadena de suministro.
Se puede predecir que con la globalización económica, la extensión de la cadena industrial y la madurez de la tecnología de la información, especialmente la popularización de los conceptos de alianza estratégica y competencia en la gestión de la cadena de suministro, cada vez más empresas de logística se centrará en el desarrollo futuro. El objetivo estratégico es proporcionar servicios de gestión de la cadena de suministro. Porque incluso la operación de un sistema de gestión de la cadena de suministro que es más grande que un sistema de gestión logística es sólo gestión colaborativa e integración de recursos a un nivel superior y dentro de un alcance mayor.
La definición recomendada de gestión de la cadena de suministro propuesta por el Consejo Americano de Gestión Logística (CLM) en junio de 2002 es: "La gestión de la cadena de suministro es un proceso para mejorar el rendimiento a largo plazo de las empresas individuales y del conjunto". cadena de suministro El proceso de lograr la coordinación estratégica general de las actividades comerciales tradicionales y el control táctico de las operaciones a través de los límites funcionales dentro de una empresa específica y a través de los límites corporativos entre los miembros de la cadena de suministro. Obviamente, los procesos de "coordinación estratégica" y "control táctico" son ambos procesos de optimización de la asignación de recursos.
(4) Las empresas de transporte y las empresas de almacenamiento no son empresas de logística.
Durante mucho tiempo ha habido opiniones diferentes sobre si las empresas puramente de transporte y almacenamiento son empresas de logística.
Cabe señalar que cuando decimos que las empresas de transporte puro y las empresas de almacenamiento no son empresas de logística, se trata de "actividades comerciales transfronterizas" y de "reducción de costes logísticos totales" en sentido estricto. Debido a que carecen de una visión general de todo el proceso de operación logística del cliente, no pueden diseñar y gestionar las operaciones logísticas de la empresa del cliente con el objetivo de reducir los costos totales. Es decir, no poseen las dos características básicas de gestión y operaciones logísticas.
De hecho, el simple transporte o almacenamiento es sólo una actividad funcional específica en el proceso de gestión logística, es sólo una parte del coste logístico total y es objeto de la gestión logística. Por tanto, las empresas de transporte y las empresas de almacenamiento son recursos que las empresas de logística necesitan integrar. Esta es la razón por la que los 3PL a menudo no participan directamente en negocios de transporte y almacenamiento, sino que integran recursos sociales en forma de subcontratación por contrato. Esta es también la razón por la que muchas empresas manufactureras extranjeras tienen departamentos de gestión logística y de transporte, y por la que muchas empresas de transporte o empresas de entrega urgente tienen que transformarse en proveedores de servicios logísticos.
Sin embargo, dado que el mercado de servicios logísticos de mi país acaba de surgir, el transporte y el almacenamiento son las funciones y actividades más básicas de la gestión logística. Tratar temporalmente a las empresas de transporte y almacenamiento como empresas de logística ayudará a estas empresas a expandir su negocio original. El alcance del servicio y la actualización a una verdadera empresa de servicios logísticos también ayudarán a la formación temprana del mercado de servicios logísticos de mi país.
(5) Puntos clave de integración de recursos para empresas logísticas.
Aunque las fusiones y reorganizaciones, las empresas conjuntas, las alianzas, el arrendamiento y el hospedaje, y el establecimiento de plataformas comerciales o de intercambio de información son todos medios de integración de recursos para las empresas de logística, el propósito de la integración de recursos no es más que mejorar capacidades de servicio al cliente y mejorar el nivel de servicio al cliente y obtener un mejor retorno de la inversión. Por lo tanto, aunque diferentes empresas de logística adoptan diferentes métodos y medios de integración de recursos en las operaciones reales, todavía quedan algunas áreas que deben incluirse en la visión de las empresas de logística. Son la integración de recursos del cliente, la integración de recursos de capacidad y la integración de recursos de información. 3. Integración de recursos del cliente (1) Servicios - productos de empresas de logística.
No hay duda de que los productos de las empresas de logística son servicios. En concreto, servicios de gestión. Incluyendo gestión de transportistas, organización y despacho de carga, gestión de centros de distribución, gestión de devolución de materiales, diseño de centros de distribución, gestión de flujo de información y planificación y diseño de sistemas logísticos; En términos sencillos, las empresas de logística ofrecen soluciones de gestión logística.
Como todos sabemos, la producción y el consumo de productos de servicios se completan en el proceso de interacción entre la oferta y la demanda. Por tanto, la integración de recursos de las empresas de logística no puede separarse de la participación directa de los clientes. De hecho, por un lado, el 3PL debe trabajar con los clientes para formular soluciones de gestión logística y determinar los indicadores de evaluación de desempeño correspondientes. Por otro lado, los clientes a menudo retienen el equipo de gestión logística original después de subcontratar la gestión logística e implementan el plan durante el proceso de implementación; Establecer un mecanismo de coordinación interactivo con 3PL.
(2) Clientes: activos importantes de las empresas de logística.
En términos generales, la integración de recursos del cliente se refiere principalmente a proporcionar productos y servicios diferenciados basados en el valor del cliente y esforzarse por establecer asociaciones estratégicas a largo plazo con los clientes. Por tanto, el primer paso es identificar y juzgar el valor para el cliente.
Entonces, ¿qué es el valor para el cliente? Aquí surge una cuestión de criterios de evaluación. Si el criterio de evaluación del valor para el cliente se basa en los beneficios que éste puede aportar a las empresas de logística, y luego se divide a los clientes en los llamados "clientes de alto nivel" y "clientes de nivel bajo", este concepto resultará demasiado "utilitario". . Esto también es inconsistente con el concepto de gestión de relaciones con los clientes: buscar establecer alianzas estratégicas a largo plazo con los clientes, cultivar la lealtad de los clientes y lograr una situación en la que todos ganen.
De hecho, los estándares utilizados por las empresas de logística para evaluar el valor para el cliente dependen de sus opiniones básicas sobre los clientes. En términos generales, las empresas tienen dos puntos de vista básicos sobre los clientes: uno es tratarlos como competidores y segundo, considerarlos como activos importantes de la empresa;
1. Como competidores, la relación entre las empresas de logística y sus clientes es puramente "liquidación de un solo pedido" y "juego de precios". Por ejemplo, en realidad, además de las razones ambientales para los cargos por transporte por carretera, las empresas de transporte generalmente adoptan un método operativo severamente sobrecargado. Esto tiene mucho que ver con que los propietarios de carga reduzcan ciegamente las tarifas de flete para reducir sus propios costos operativos. Esto conducirá inevitablemente a una reducción de los niveles de servicio y a daños a la seguridad medioambiental.
Con el "juego de precios" como única interfaz de interacción entre clientes y empresas de logística, las empresas de logística no necesitan ni pueden considerar la planificación y el diseño de soluciones de gestión logística generales o extendidas para los clientes, y mucho menos establecer asociaciones estratégicas con sus pares. . Dado que los clientes sólo utilizan la subcontratación de operaciones logísticas como una medida para reducir los costos de transporte o almacenamiento, en lugar de como un medio estratégico para mejorar sus propias ventajas competitivas, las empresas de logística no pueden participar en todo el proceso de ahorro de costos logísticos para los clientes. Esto ha restringido en gran medida la transformación de las empresas tradicionales de almacenamiento y transporte en empresas logísticas modernas, y también ha restringido el desarrollo del mercado de servicios logísticos de mi país. Por supuesto, para aquellas empresas de logística que tienen ciertas "ventajas" monopólicas en los recursos de servicios logísticos debido al sistema actual, no es realista exigirles que diseñen y proporcionen de manera proactiva soluciones logísticas para los clientes.
2. Como activo importante, las empresas de logística deben tratar bien a los clientes, crear y mantener buenas relaciones con ellos, extender su "vida útil", mejorar la competitividad en el mercado y mejorar el desempeño comercial a través de sus propios servicios logísticos. Por tanto, el valor para el cliente de una empresa de logística se refiere al valor de los servicios logísticos que los clientes requieren para sí mismos. Este valor a menudo puede medirse por la importancia de los servicios de logística para las estrategias competitivas de mercado de los clientes.
A largo plazo, la misión de las empresas de logística no es sólo maximizar el valor actual de los clientes, sino también maximizar el valor del ciclo de vida de los clientes. Por lo tanto, la implementación de la gestión de las relaciones con los clientes y el cultivo de la lealtad de los clientes por parte de las empresas de logística es un comportamiento de inversión a largo plazo que debe estar guiado por la estrategia de desarrollo a largo plazo de la empresa.
Por supuesto debe haber un retorno de la inversión (R0I). Pero este retorno se basa en las expectativas de desempeño de la cooperación a largo plazo entre las dos partes. Así como las empresas de logística obtienen su propia participación en las ganancias en el proceso de ayudar a los clientes a reducir los costos logísticos totales, las empresas de logística también obtienen su propio valor y obtienen retornos en el proceso de maximizar el valor para el cliente. Por lo tanto, el período del contrato de servicio de 3PL en los países desarrollados es generalmente de 5 a 7 años. Las empresas de logística japonesas están globalizando a sus clientes. La llamada alianza estratégica es esencialmente una cooperación a largo plazo. El posicionamiento básico de las empresas de logística en las relaciones con los clientes determinará las ideas y métodos básicos de integración de recursos del cliente.
(3) Clientes antiguos: el foco de la integración de recursos del cliente empresarial de logística.
En el análisis final, la integración de los recursos del cliente es ganar clientes y ampliar la cuota de mercado. Sin embargo, la "inversión de los clientes" de las empresas de logística es diferente de la inversión en activos fijos y la inversión en I + D que conocemos habitualmente. Los "Activos del Cliente" no son acumulables ni almacenables. Una vez que los servicios de una empresa de logística ya no satisfagan las necesidades de los clientes, los clientes "votarán con los pies" y es probable que la anterior "inversión del cliente" desaparezca.
Para recuperar a los clientes perdidos, la “inversión” debe comenzar de nuevo.
Así que la integración de recursos de clientes de las empresas de logística implica dos cosas a nivel operativo: una es retener a los antiguos clientes y la otra es desarrollar nuevos clientes. Debido a que el costo de desarrollar nuevos clientes suele ser cinco veces mayor que el de retener a los antiguos, el foco de la integración de recursos del cliente debe ser los clientes antiguos. Además, el efecto de demostración de antiguos clientes puede promover el desarrollo de nuevos clientes. Algunos expertos creen que si la tasa de abandono anual de clientes de una empresa alcanza el 20%, debe descubrir sus propias razones.
Entonces, ¿cómo retener a los antiguos clientes? Lo más fundamental es dominar el concepto de atención al cliente. Las empresas de logística siempre deben hacerse preguntas como:
-¿Están los clientes insatisfechos con los servicios de logística existentes?
-¿Existe algún requisito de servicio logístico propuesto por los clientes que la empresa no pueda proporcionar actualmente?
-¿Qué tan grande es la brecha entre las capacidades de servicio existentes y los requisitos del cliente, y cuáles son las razones?
-¿El cliente ha ajustado su estrategia de desarrollo?
-¿El cliente quiere ajustar la estructura del canal de marketing?
¿Ha aumentado o disminuido la gama de productos del cliente?
-¿El cliente ha abierto un nuevo mercado?
¿Conoce la organización de producción y los métodos de gestión de marketing de sus clientes?
¿Tiene un conocimiento profundo de las necesidades de servicios logísticos de sus clientes?
-¿Entiendes completamente las características de operación logística de los productos de tus clientes?
-¿Entiendes completamente la competencia en la industria de tu cliente?
-¿Conoces a tus clientes y a sus proveedores?
-¿Conoce plenamente el entorno legal de los servicios logísticos?
-¿Cuál es la brecha entre usted y sus competidores?
-¿Cuántos clientes del año pasado siguen registrados este año?
-¿La empresa cuenta con un plan de innovación en el servicio logístico? Espera un momento.
Por supuesto, dichas preguntas y respuestas deben institucionalizarse (la llamada auditoría interna de operación y gestión) y personalizarse, es decir, se debe realizar un seguimiento del desarrollo de los principales clientes y mercados específicos en cualquier momento.
Cabe señalar que aunque la regla de Pareto 20/80 también se aplica a las empresas de logística, no significa que centrarse en clientes de alto valor signifique que todos los recursos ventajosos deban concentrarse en aquellos que pueden generar Los clientes representan el 80% de los beneficios de la empresa, o sólo atienden al 20% de los clientes. De hecho, ya sea un "cliente de alto nivel" o un "cliente de bajo nivel", en el caso de la segmentación del mercado, las empresas de logística seguirán enfrentándose a la ley de Pareto de su estructura de clientes. Porque 20/80 es el resultado de las operaciones de las empresas logísticas y un "fenómeno interesante", más que la base de los principios operativos y el posicionamiento en el mercado. De lo contrario, estás poniendo el carro delante del caballo.
Por lo tanto, el enfoque correcto debería ser segmentar el mercado de servicios logísticos en función de las características técnicas y económicas de la gestión y las operaciones logísticas, combinadas con las capacidades de servicio de las empresas de logística, y luego segmentar el mercado en servicios específicos. áreas de logística de productos de alto valor y logística de productos de bajo valor, o determinar la clasificación de servicios de logística general y servicios de logística especiales. Debemos proporcionar diferentes soluciones de servicios logísticos a diferentes clientes basándose en la asignación unificada de recursos según las necesidades del cliente. Por supuesto, la gestión profesional de las empresas logísticas es evidente.
(4) Servicio integral: la mejor manera de integrar los recursos del cliente.
Aunque establecer datos de clientes, analizar el comportamiento de compra de los clientes, visitar a los clientes con frecuencia, implementar la gestión clasificada de los clientes, implementar marketing experto y ayudar a los clientes a reorganizar los procesos comerciales de logística son formas efectivas de integrar los recursos del cliente, pero un servicio integral. Será la mejor manera de retener a los antiguos clientes y desarrollar nuevos clientes. También es un concepto de innovación de servicios con un gran margen de expansión.
Por ejemplo, FedEx lanzó recientemente un sistema de evaluación de impuestos y tarifas en línea en tiempo real para brindar servicios de consultoría a comerciantes y empresas de logística relacionadas que participan en el comercio internacional sobre si deben utilizar el transporte aéreo. Los clientes no sólo pueden verificar los costos de envío, sino también verificar los aranceles, los impuestos al valor agregado, los impuestos especiales, las cláusulas de trato de nación más favorecida y los cargos gubernamentales relacionados en 42 países, y calcular el "precio desembarcado" de los productos. Para que los comerciantes puedan saber si la transacción es rentable antes de entregar la mercancía al transportista. No solo es conveniente para los comerciantes, sino también para los agentes marítimos.
Emery forwarding, un proveedor de servicios de logística de carga aérea de renombre mundial, lanzó una "solución de educación continua" en línea en agosto de 2002 para ofrecer cursos de capacitación en comercio internacional para empleados de empresas de comercio exterior. Los cursos que se ofrecen actualmente incluyen las reglas del TLCAN y los procedimientos de importación y exportación. En realidad, se trata de una inversión a largo plazo en los clientes.
Incluso en 1998, UPS estableció una empresa de inversión especializada (UPS Capital Corp.) para proporcionar a los clientes servicios financieros de distribución. Incluye cuentas por cobrar y financiamiento de inventarios, agencia de seguros, etc. Para aquellos clientes que subcontratan sus operaciones logísticas a UPS Logistics Group, UPS Investment Company puede incluso comprar el 100% de su inventario. No sólo acelera la rotación de liquidez de los clientes y ayuda a mejorar su situación financiera, sino que también les ahorra a los clientes los costos de mantenimiento de inventario y los costos de propiedad y operación de la red de servicios logísticos. Se puede decir que la gama completa de servicios que UPS ofrece a los clientes es muy típica.
Hablando francamente, en esta etapa, las empresas de logística de China todavía tienen un largo camino por recorrer en la integración de los recursos de los clientes. Evidentemente, esto no es algo que las empresas de logística puedan decidir unilateralmente. 4. Integración de recursos de capacidad productiva 1. Existen desviaciones en la integración de los recursos de capacidad productiva.
Se puede decir que la integración de capacidades y recursos de servicios logísticos es con lo que estamos más familiarizados, pero también puede ser donde es más probable que cometamos errores. Los llamados recursos de capacidad de servicios logísticos incluyen no sólo los recursos físicos tangibles necesarios para los servicios logísticos, como las instalaciones de almacenamiento necesarias, el equipo de transporte, etc., sino que también incluyen los recursos de habilidades intangibles necesarios para los servicios logísticos, como la organización del transporte y el inventario; capacidades de control, etc., también incluye recursos de conocimiento logístico para servicios, como un rico conocimiento de gestión logística y una comprensión profunda de las operaciones logísticas de productos específicos, así como un equipo de gestión logística eficaz.
Sin embargo, la desviación actual en la integración de los recursos de capacidad de las empresas de logística es que se pone demasiado énfasis en la construcción (en lugar de la reconstrucción) de recursos de capacidad tangibles de la entidad, mientras que la integración de la capacidad de gestión organizacional intangible Se ignoran los recursos. La más típica es construir el llamado "parque logístico", "base logística" o "centro logístico" sin una base económica y técnica suficiente, ni siquiera una comprensión de la importancia científica de la gestión logística. Según el informe de análisis de la Oficina Nacional de Estadísticas correspondiente al primer semestre de 2002, la tasa de desocupación de los llamados centros logísticos de mi país llegó al 60% en 2001, lo que conducirá inevitablemente a una nueva ronda de duplicación de la construcción. y desperdicio de recursos. Costará dinero hasta que se corrija.
Porque nuestras empresas no han sabido hacer grandes esfuerzos en conceptos de servicios logísticos, análisis de la demanda de los clientes, modelos de gestión organizativa, alianzas de cooperación horizontal, etc. , es muy probable que se pierdan buenas oportunidades para desarrollar el mercado de servicios logísticos en el prolongado debate conceptual y en la construcción ciega de infraestructuras logísticas.
2. La innovación de servicios es una forma eficaz de integrar recursos de capacidad. En la actualidad, de acuerdo con el desarrollo real del mercado logístico, la forma en que los países desarrollados integran las capacidades y recursos de las empresas logísticas es principalmente establecer y mejorar redes de servicios logísticos mediante el lanzamiento de nuevos productos de servicios y el establecimiento de amplias alianzas estratégicas.
Por ejemplo, FedEx cooperó con Kodak para lanzar "mostradores de autoservicio" en nueve tiendas de rápido crecimiento en Beijing en marzo de 2002. Hay guías aéreas de FedEx, facturas comerciales y embalajes en el mostrador, y los clientes pueden enviar documentos urgentes por sí mismos. La cooperación entre FedEx y Kodak tiene como objetivo principal integrar los recursos de la red de servicios de Kodak. A finales de 2001, Kodak tenía 7.000 tiendas de lavandería y cuidados en China. De hecho, Kodak ha estado estudiando cómo optimizar mejor la asignación de recursos de estos 7.000 puntos de venta en los últimos 18 meses, para que los consumidores puedan disfrutar de otros servicios de valor añadido en las lavanderías Kodak.
En 2001, la famosa empresa estadounidense de transporte LTL Roadway, United Airlines, American Airlines, Uti Global Freight Forwarding Company, Unisys Company y G-Log Company formaron conjuntamente la empresa de sistemas de servicios de alianza logística Integres. Las empresas de transporte por carretera y aéreo son "integradores virtuales" de servicios de carga de reciente creación. Las empresas de transporte por carretera y aéreo son las principales responsables de la recogida y distribución de la carga, y utilizan su red nacional de servicios de carga para prestar apoyo al servicio de transporte terrestre a las aerolíneas. El sistema establecerá un portal de Internet que brindará a los clientes información en tiempo real y les brindará conexiones con proveedores de servicios de transporte y ejecutores de contratos. El software del sistema también proporcionará a los transportistas "todos los detalles del proceso de transporte aéreo" y servicios en línea. En realidad, se trata de la integración de redes de servicios entre empresas de transporte por carretera, aerolíneas y empresas de transporte de mercancías. Para cada socio, ha ampliado sus capacidades de servicios logísticos y ha ampliado su respectiva red de servicios.
En agosto de 2002, UPS lanzó una solución logística integral llamada "UPS Direct Trade" en China y Brasil, que incluía servicios de transporte. Este nuevo tipo de servicio logístico es el proyecto de servicio integral más grande entre los servicios de transporte y logística lanzado por UPS, con el objetivo de promover aún más el desarrollo del comercio global y simplificar los procedimientos de comercio internacional. El nuevo proyecto de servicio logístico será implementado por UPS Freight Services, lo que acelerará el proceso de envío marítimo al reducir las escalas terrestres y el tiempo de envío marítimo. Este servicio por contrato es más adecuado para grandes fabricantes de indumentaria, artículos deportivos y productos electrónicos, así como para otros fabricantes que utilizan el transporte marítimo como modo de transporte económico y desean enviar productos directamente a los clientes. El valor para el cliente de utilizar este servicio se refleja en dos aspectos: en primer lugar, el valor directo para el cliente, que puede ahorrar un lote de centros de distribución o de distribución, básicamente no necesitan almacenes porque el número de movimientos descendentes durante el proceso logístico se reduce a un. Mínimo, reduciendo los daños a la carga y acelerando la entrega. Los clientes que actualmente utilizan este servicio generalmente informan que el tiempo de entrega se ahorra entre 2 y 20 días. El segundo es el valor indirecto para el cliente, que incluye acelerar la rotación de inventario, acelerar el flujo de efectivo corporativo y la rotación de cuentas por cobrar y reducir los costos de mantenimiento de inventario. Los documentos unificados también ayudan a reducir los costes administrativos de la gestión de las operaciones logísticas. El proceso de operación de este servicio es el siguiente: los clientes envían mercancías al centro de servicios de carga de UPS, y los paquetes pequeños enviados a clientes de EE. UU. se etiquetan y empaquetan, luego estos contenedores se envían al puerto para su carga y los espacios han sido enviados por; Calificado por NVOCC La compañía de servicios de envío UPS hace reservas con anticipación antes de que las mercancías lleguen al puerto de destino, UPS ha completado los procedimientos de despacho de aduana después de que las mercancías lleguen a Hong Kong y se entregarán rápidamente al destinatario a través del transporte terrestre y aéreo de UPS; red. En este momento, tanto los propietarios de tiendas como los clientes pueden verificar el estado de los productos en línea; UPS rastrea y monitorea todo el proceso de envío. El lanzamiento de este nuevo servicio es en realidad la integración de los recursos de servicios marítimos de UPS, lo que permite a UPS ingresar al campo de los servicios marítimos.
La integración de recursos de capacidad con la innovación de servicios logísticos evitará efectivamente la integración simplemente por "hacerla más grande" y la separación obvia después de la integración. La denominada parte 1+2 mayor que 2 proviene de la innovación en los servicios logísticos.