Pregunta: ¿Cuáles fueron los antecedentes de la fundación de Dell?
En 1984, Michael Dell, un estudiante de 19 años de la Universidad de Texas, utilizó 1.000 dólares en capital de riesgo para registrar "Dell Computer Company" en los Estados Unidos. . Aunque Dell todavía pasaba desapercibido en ese momento, estaba lleno de energía y utilizó las ventas directas para competir con gigantes como IBM y Compaq. Entre las risas de los demás, el Michael Dell de hoy es una empresa Dell con un valor de 654.380 millones de dólares, con 40.000 empleados y ventas de casi 40.000 millones de dólares. La facturación de la empresa en el primer trimestre del año fiscal 2004 fue de 9.500 millones de dólares EE.UU., un aumento interanual del 65.438+08%, y el período de facturación de efectivo fue de 38 días, estableciendo un récord en el círculo empresarial. Al final del año fiscal, Dell recuperó su posición de liderazgo en el mercado mundial de PC con una participación de mercado del 1,2%, superando dos lugares. Gracias a las ventas directas y al inventario cero, Michael Dell lanzó una revolución milagrosa en la industria de las computadoras personales. Con estas dos herramientas, Dell no sólo mantiene bajos los costos operativos, sino que también genera una alta satisfacción y lealtad del cliente. Dell puede llegar tan lejos en un mercado fuerte que debe tener algo especial. El autor cree que esto se debe en gran medida a su cultura corporativa especial pero adecuada: al igual que en el modelo de marketing, no existe una fórmula, lo mejor es lo apropiado. Aunque su ascenso y liderazgo son inseparables de su exitoso modelo de venta directa, cuando la empresa alcanza un gran nivel, las ventas directas pueden convertirse simplemente en una herramienta. Su superioridad debe ser su gran entusiasmo por los clientes y su anhelo de buen desempeño. Permítales probar las ventas directas, el inventario cero y la personalización masiva. Dell cree que depender únicamente del costo y el precio para desarrollar negocios definitivamente no es una ventaja permanente. Tarde o temprano, a alguien se le ocurrirá un producto más barato y cuya fabricación cueste menos. Lo que realmente importa es mantener la lealtad de los clientes y empleados; y tal vez, de hecho, Dell todavía tenga un largo camino por recorrer en lo que respecta a la lealtad de los empleados.
Primero, nunca esté satisfecho, busque "ganar"
Aunque Dell se ha convertido en sinónimo de éxito y milagros, Dell todavía opera con un sentido de urgencia y firme determinación, como un. Adolescente que se mete en problemas en la universidad. Dijo: "Sigo pensando que somos retadores. Creo que todavía estamos atacando". Sí, se preguntó esto e implementó este espíritu en todos los rincones de Dell. La productividad de la empresa está cerca de generar $654,38+$00 000 en ingresos por empleado. Es casi el doble que HP y el triple que IBM, pero todavía no están satisfechos.
Dell y Rollins se han fijado un objetivo financiero absolutamente ambicioso: en 2006, los ingresos operativos de la empresa alcanzarán los 60 mil millones de dólares. Esta cifra duplica la facturación de la empresa en 2001. Por supuesto, si una empresa quiere seguir el ritmo de los tiempos, debe cultivar generaciones de líderes. Hasta ahora, su enfoque del aprendizaje ha sido fructífero. Dell combina sus objetivos con beneficios y bonificaciones para los empleados. Más importante aún, Dell utiliza métodos para inculcar el concepto de "propiedad" en los empleados y mejorar aún más sus talentos para que puedan alcanzar su máximo potencial. Una forma de hacerlo es mediante la voluntad y la capacidad de aprender continuamente. Dell no sólo exige que los empleados aprendan, sino que ha elegido un buen punto de partida: pedirles que aprendan desde el punto de vista de plantear preguntas. Quizás este método sea demasiado estricto, por lo que hay muy pocas personas que puedan adaptarse a este duro entorno. De hecho, el éxito de la empresa depende no sólo del "modelo de venta directa" sino también de la "cultura ganadora" que se corresponda con este modelo. Esta cultura contiene dos núcleos: uno es el entusiasmo suficiente por los clientes y el otro es la confianza en el desempeño. Esta cultura somete a los empleados a una tremenda presión para aprender y avanzar.
En segundo lugar, pragmatismo y velocidad
Dell opera de una manera muy pragmática. Dell suele preguntar: "¿Cuál es la forma más eficiente de lograr esto?". De esta manera, Dell rechaza todas las posibilidades de la burocracia, que también brinda oportunidades de aprendizaje. Según las regulaciones de Dell, el personal de ventas debe instalar las computadoras ellos mismos. Esto no sólo permite a los empleados sentir realmente los problemas que encontrarán los clientes sin educación informática al instalar el sistema, sino que también permite al personal de ventas tener una comprensión más precisa de los productos que venden. . Esto ayuda a los clientes a decidir qué producto comprar en función de información relevante.
Al mismo tiempo, Dell ha demostrado plenamente la ventaja competitiva de la "velocidad". La "participación en cada detalle" puede generar ciertos conflictos en el sistema, pero permite a los altos líderes tomar decisiones rápidamente con una comprensión informada. de la situación, toda la empresa no puede perder el tiempo.
En tercer lugar, comunicación activa
Dell afrontó todos los errores con una actitud firme y admitió francamente que "hemos encontrado problemas y debemos hacer correcciones". Uno de los lemas de Dell es "No endulzar la paz". No trates de endulzar las cosas malas. Casi todos los empleados de Dell pueden hablar de los conceptos básicos de la base profesional de la empresa porque el liderazgo se tomó el tiempo para comunicarse con ellos y permitirles comprender la situación, saber qué se está planificando y qué debe hacer cada persona para lograr los objetivos de la empresa. Dell nunca se da aires cuando habla, y tampoco lo hacen los empleados de la empresa. Pueden hacer cualquier pregunta e incluso culpar a su jefe. Todos son iguales ante este principio. Cuando Dell hizo su revisión anual, los empleados se quejaron de que era demasiado frío. Dell se disculpó con ellos y prometió expresar mejor sus sentimientos en el futuro.
En cuarto lugar, los pasos deben unificarse y el "yo pequeño" debe integrarse en el "yo grande".
Dell cree que la mejor y más sencilla manera de establecer o mantener una vida saludable y la cultura competitiva es El enfoque es convertirse en socios de los empleados de la empresa a través de los mismos objetivos y estrategias alineadas. Creen que no importa en qué punto de su ciclo profesional se encuentre una empresa, atraer a los mejores talentos debería ser una máxima prioridad. Pero una vez que los empleados ingresan a Dell, ya sean nuevos empleados o la gerencia de la empresa, deben ser completamente consistentes con la filosofía y los objetivos de la empresa, ajustar el equipo al mismo objetivo y hacer que los pasos sean consistentes y unificados. Al mismo tiempo, Dell ha establecido el mismo sistema de recompensas en toda la empresa y se esfuerza por promover el desarrollo y el crecimiento de Dell.
Dell adopta un método de operación en equipo, que permite a los empleados ayudarse entre sí y abandonar temporalmente el "ego", porque sólo cuando el "río está lleno" el "río puede estar lleno de agua". Dell descubrió que había algunos miembros débiles en el equipo, a pesar de que algunos dedicaban su tiempo y energía a ayudar a otros colegas que no estaban a la altura, solo para un mayor beneficio personal. Pero también permite que el equipo directivo de Dell colabore entre sí y busque avances a escala individual. Se puede decir que este tipo de operación en equipo es una forma alternativa de unir a los empleados de la empresa. No está pidiendo a los empleados que eviten restringirse unos a otros, ni tampoco que participen en una competencia sana y reduzcan las luchas internas. La cuestión es exigir a los empleados que presten total atención al crecimiento de los demás.
Verbo (abreviatura de verbo) salvar
La frugalidad de Dell se refleja en dos aspectos. En primer lugar, nunca celebró una cena de celebración. Dell cree que la celebración fomentará la complacencia, lo cual es absolutamente inaceptable para Dell, que avanza a toda velocidad, porque el orgullo conducirá al fracaso. Alguien propuso una vez exhibir los famosos productos de la compañía en el lobby de la empresa, pero Dell se negó. Según él, éste es el estilo de los museos, porque sólo "los museos se centran en el pasado". Cuando lleguen buenas noticias del equipo, enviará un correo electrónico masivo para expresar felicitaciones y dar los comentarios necesarios o los elogios apropiados. El propio lema de Dell es "Celebre una milmillonésima vez y luego comience una nueva". Por otro lado, se refleja en el nuevo negocio de Dell. Si Dell considera que el nuevo negocio cooperativo no es satisfactorio, lo cerrará rápidamente. Esto es lo que distingue a Dell de otros competidores. Edward Zander, ex presidente de Sun Computer, dijo: "Poder iniciar una empresa a una edad tan joven y llevarla a este nivel es increíble. Alguien que ha estado en una industria durante 15 o 20 años se habría vuelto demasiado restrictivo". , pero fue una excepción".
Sin embargo, su frugalidad ha puesto a Dell en una posición difícil cuando se trata de innovación. Un modelo de gestión frugal dificulta el desarrollo de productos y la inversión en tecnologías futuras, especialmente en comparación con la competencia. Incluso en un período de declive tecnológico, los gastos en I+D de IBM en 2002 ascendieron a 4.750 millones de dólares, lo que representa el 5,9 por ciento de los ingresos de la empresa, mientras que los gastos en I+D de HP fueron de 3.300 millones de dólares, lo que representa el 5,8 por ciento de los ingresos. Sólo una pequeña cantidad de 450 millones de dólares representaba el 1,3% de su facturación. Los rivales dicen que el modelo de negocios impide que Dell se expanda más allá de las computadoras personales, particularmente en áreas prometedoras como las cámaras digitales y las capacidades de procesamiento de datos.
Pero en cualquier caso, Dell se ha embarcado en un nuevo viaje y ha comenzado a buscar la perfección. Michael Dell ingresó a los campos de impresoras, equipos de red, computadoras portátiles y servicios técnicos, y entró en el extremadamente competitivo mercado de productos de consumo electrónicos con la ayuda de reproductores de música digitales portátiles, tiendas de música en línea y televisores de pantalla plana. Con sus dos poderosas herramientas de venta directa e inventario, así como su insaciable cultura corporativa, Dell seguramente recuperará su gloria en el campo de las computadoras personales. ¡Ya veremos!
Además, la historia del desarrollo de Dell: (espero que sea útil para el cartel original)
En 1984, Michael Dell fundó Dell Computer Company.
En 1985, L lanzó el primer ordenador personal de diseño propio: Turbo. Turbo utiliza el procesador Intel 8088 y funciona a 8MHz.
En 1987, L se convirtió en la primera empresa de sistemas informáticos en ofrecer servicios de productos in situ al siguiente día laborable. L estableció una oficina en el Reino Unido y comenzó a expandirse en el mercado internacional.
En 1988, Dell salió oficialmente a bolsa y vendió 3,5 millones de acciones nuevas por primera vez a 8,50 dólares cada una.
En 1989, lancé la primera computadora portátil Dell.
En 1990, establecí una planta de producción en Limerick, Irlanda, para abastecer los mercados de Europa, Oriente Medio y África.
En 1992, la revista Fortune nombró a L por primera vez como una de las 500 empresas más importantes del mundo.
En 1993, L se convirtió en uno de los cinco mayores fabricantes de sistemas informáticos del mundo. l Establecí oficinas en Australia y Japón y entré oficialmente en el mercado de Asia y el Pacífico.
En 1995, las acciones de Dell se vendieron inicialmente por 8,50 dólares y subieron a 65.438+000 dólares antes de la división.
En 1996, L abrió un centro de producción en Asia-Pacífico en Penang, Malasia. L comenzó a vender productos informáticos Dell a través del sitio web www.dell.com. L comenzó a centrarse en el mercado de servidores de red. una de las acciones del S&P 500.
En 1997, la computadora Dell número 65,438+0,000 salió de la línea de ensamblaje y el precio de las acciones ordinarias subió a 65,438+0,000 dólares por acción antes de la división.
Las ventas en línea del primer sistema de estación de trabajo Dell aumentaron de 654.380.000 dólares por día a principios de año a más de 4 millones de dólares.
En 1998, amplié sus plantas de producción en Estados Unidos y Europa, abrí un centro de producción y servicio al cliente en Xiamen, China, y lancé los productos del sistema de almacenamiento PowerVault.
En 1999, estaba en Nashville, Tennessee, EE. UU.