Preguntas y respuestas sobre el análisis de casos de gestión de proyectos
Introducción: Gestión de proyectos: un enfoque sistemático para la planificación, programación y control. Las siguientes son preguntas y respuestas sobre el análisis de casos de gestión de proyectos, que compilé para usted. Espero que le resulte útil.
Una empresa está a punto de desarrollar un producto de software. En el primer mes del proyecto, el equipo del proyecto presentó un cronograma informal y aproximado, estimando que el ciclo de desarrollo del producto sería de 12 a 18 meses. Un mes después, se redactaron y aprobaron los requisitos del producto y el director del proyecto desarrolló un plan de progreso de 12 meses. Debido a que este proyecto es similar al anterior, para permitir que el personal técnico haga algún trabajo "real" (diseño, desarrollo, etc.), el director del proyecto no involucró al personal técnico en el plan, preparó un progreso detallado plan y lo envió para su revisión. Todos son bastante optimistas y saben que se trata de un proyecto muy importante para la empresa. Sin embargo, nadie tomó en serio este cronograma. Las empresas quieren entregar productos a los clientes lo más rápido posible por dos razones: 1) generar ingresos para el próximo año fiscal; 2) ayudar a garantizar que los principales clientes elijan el producto en lugar del producto de la competencia. Nadie en el equipo tuvo problemas para entregar el producto lo más rápido posible.
Durante la etapa de desarrollo del proyecto, muchos técnicos consideraron que el plan era demasiado estricto, no tenía en cuenta las vacaciones y no tenía en cuenta el tiempo que los nuevos empleados necesitan para familiarizarse y aprender. El plan se basa en el horario de la persona de mayor rango. Además, los miembros del proyecto también plantearon algunas otras cuestiones, pero básicamente no recibieron la atención correspondiente.
Para paliar las quejas de los técnicos, los planificadores ampliaron en dos semanas la duración prevista en el cronograma. Aunque esto no satisface plenamente las necesidades de los técnicos, sigue siendo necesario y reduce en cierta medida la presión laboral de los técnicos. Los directores técnicos suelen decir: Los productos siempre se fabrican cuando hay que hacerlo, y por eso hay tantas cosas que hacer ahora.
Los planificadores se quejaron de que los problemas en el proyecto se debían a la falta de visión para los negocios del director técnico. No se dan cuenta de que para hacer más grande su negocio, necesitan asumir mayores riesgos. El personal técnico no sabe cómo hacer negocios, por lo que debemos instar a toda la organización a completar este progreso.
Durante la ejecución del proyecto hubo muchas discusiones y casi nadie pudo llegar a un acuerdo. Los objetivos comerciales y los objetivos técnicos siempre son inconsistentes. Para garantizar el progreso del proyecto, se apresuran las especificaciones del proyecto. Sin embargo, cuando lo sometimos a revisión hubo muchas opiniones porque no era perfecto, pero para seguir el progreso teníamos que aceptarlo.
Hubo tiempo para modificar el diseño en el cronograma original, pero el progreso en la fase de análisis inicial se retrasó, e incluso con trabajo de horas extras, el progreso fue muy lento. Después de eso, el código, los planes de prueba y los entregables se revisaron y reelaboraron constantemente a medida que se revisaba la especificación.
Han pasado doce meses y el progreso real del trabajo de prueba está 6 semanas por detrás del progreso planificado. Para ponerse al día, la gente realiza pruebas unitarias y pruebas de integración. Pero también surgen problemas, porque el equipo de desarrollo y el equipo de pruebas prueban el código al mismo tiempo, ambos equipos encontrarán errores, pero la respuesta a los errores encontrados por los evaluadores es lenta y los desarrolladores están ocupados completando su trabajo. Para resolver este problema, el director del proyecto ordenó a los desarrolladores que priorizaran los problemas planteados por el equipo de pruebas. El director del proyecto también enfatizó la importancia de las pruebas, pero todavía había muchos problemas en el código final.
El progreso ahora se retrasa 10 semanas y los desarrolladores están trabajando horas extras. Después de trabajar horas extras durante tanto tiempo, todos están cansados, frustrados e impacientes y el trabajo aún no ha terminado. Si continuamos con el cronograma actual, todo el proyecto tendrá un retraso de 4 meses.
Preguntas:
1. ¿Qué podemos aprender de este caso?
2. ¿Cuáles son los beneficios de invitar a los miembros del equipo del proyecto a participar en la planificación?
3. ¿Qué impacto tiene la curva de aprendizaje en los proyectos de software?
1 Problemas en esta situación
(1) No existe un plan de trabajo en la etapa inicial.
Al comienzo del proyecto, el alcance, la viabilidad técnica y la disponibilidad de recursos del proyecto no se demostraron ni evaluaron completamente, el plan no se revisó bien y la comunicación entre las partes interesadas del proyecto no se realizó bien. El control de riesgos no se hizo bien. A la hora de planificar, no existe un período de control de riesgos como en un presupuesto. Todo se hace de acuerdo con la situación más urgente. Una vez que surgen los problemas, los retrasos en el progreso serán inevitables.
Cuando los miembros del equipo del proyecto no están involucrados, el problema es grave. Los gerentes de proyecto creen que un programador completamente calificado puede completar las tareas asignadas dentro del tiempo asignado, pero ¿es esto cierto? Durante el período de desarrollo, inevitablemente encontrará cuellos de botella técnicos, que requerirán tiempo para investigar, y proyectos con los que los nuevos empleados no están familiarizados aún no se han considerado. Cuando el director del proyecto formula un plan de trabajo, es mejor ofrecer un marco aproximado, solicitar opiniones de los miembros del equipo del proyecto según su propio criterio y tratar de elaborar un plan con el que todos estén de acuerdo.
(2) Problemas de gestión
Después de completar este proyecto, los miembros del equipo del proyecto estaban muy cansados y su confianza en sí mismos se vio gravemente dañada. Se necesita tiempo para entregar un buen proyecto. El problema no es sólo técnico, sino principalmente de gestión. Si las cosas siguen así, existe una alta probabilidad de que los miembros de este equipo de proyecto se vayan y el talento de la empresa también se perderá.
El trabajo del director de proyecto no se encuentra para todos los casos, y el posicionamiento del director de proyecto debe estar claro. En este caso, el planificador se parece más a un vendedor de sistemas, que parte del mercado y no considera la dificultad del desarrollo.
El director del proyecto no sabe dónde acabará el personal de cada departamento.
Incluso si el director del proyecto establece una fecha límite, los objetivos de planificación de cada etapa del proyecto deben informarse a todos, de modo que cada departamento funcional pueda organizar razonablemente el contenido del trabajo dentro del marco y la fecha límite.
Para proyectos grandes, la gestión jerárquica dentro del equipo del proyecto también es necesaria. El director del proyecto desglosa los indicadores a los líderes de cada equipo de desarrollo y les pide que organicen un trabajo de desarrollo específico. Los gerentes de proyecto pueden dedicar algún tiempo a pensar en los problemas generales del equipo del proyecto, como la fatiga de los miembros. Es mucho mejor tomarse una noche libre sin trabajar horas extras y organizar algunas actividades para que los miembros del proyecto puedan tomar un poco de aire fresco que trabajar horas extras. Por ejemplo, revisión de riesgos, ajustes generales a los planes y promoción de algunos temas a nivel organizacional.
(3) Problemas de comunicación
Durante la etapa de implementación del proyecto, existe una gran diferencia entre los objetivos comerciales y los objetivos técnicos, lo que significa que hay serios problemas de comunicación. ¿Por qué no discutir antes de la implementación?
Comunicarse completamente con las partes interesadas del proyecto antes de formular un plan de proyecto. Especialmente directores técnicos y patrocinadores. Uno es desde una perspectiva técnica y el otro es desde una perspectiva empresarial. Un plan así sólo es viable si satisface las esperanzas de dos personas. En este caso, esta cuestión solo se considera desde una perspectiva empresarial y no se considera en absoluto la dificultad técnica de la implementación. El mes-hombre requerido simplemente se calcula. El mito del Hombre-Luna en sí es una teoría falsa.
Los empleados se quejaron. Las quejas de los empleados no son descabelladas, precisamente porque no han sido movilizados, alentados y no han logrado objetivos de trabajo escalonados. Los empleados también tienen sus propias ideas y pensamientos, y el pensamiento de todos debe estar unificado. La forma conveniente es hacerles saber qué están haciendo, cuál es su valor y cómo son sus respectivos arreglos de trabajo, para que todo el equipo esté sincronizado y coordinado.
(4) Si no se hace bien el seguimiento del proyecto, se deben realizar seminarios de progreso periódicamente. Los hitos clave no se controlan de manera efectiva y los nodos clave, como las especificaciones, no se controlan bien.
(5) Las pruebas unitarias y las pruebas de integración se realizan juntas.
No hay forma de hacer esto cuando el tiempo es escaso, pero el personal de I+D y los evaluadores deben distinguir errores graves de programa y funcionales que hacen que el sistema no funcione correctamente y deben modificarse primero. Se pueden realizar modificaciones a la experiencia del usuario después de probar el sistema y solicitar las necesidades del usuario.
(6) Recursos humanos del proyecto.
Hay empleados nuevos y antiguos. Al hacer planes, asegúrese de considerar el período de capacitación inicial para los nuevos empleados, que es un factor importante que afecta el plan. El ciclo no se puede determinar en función de la persona y el mes, también se debe considerar la capacidad laboral real.
2. ¿Cuáles son los beneficios de invitar a los miembros del equipo del proyecto a participar en la planificación?
Al desarrollar un plan de proyecto, deben participar las empresas, los representantes de los clientes, los directores de proyecto, el control de calidad, la columna vertebral técnica del proyecto e incluso los miembros del comité técnico de la empresa, al menos durante el período de revisión. Que todos comprendan los antecedentes, la importancia y los requisitos del proyecto. Puede unificar ideas y reducir los riesgos de comunicación y los riesgos técnicos. La evaluación del cronograma se acerca más a la realidad. Informe al personal de los departamentos participantes cuándo completarán su trabajo y el impacto que tendrá en otros departamentos si no pueden completarlo a tiempo, y asigne sus tareas de acuerdo con los nodos de tiempo. El propio diputado prometió que prestaría más atención a los resultados del plan.
3. ¿Qué impacto tiene la curva de aprendizaje en los proyectos de software?
El impacto de la curva de aprendizaje en el proyecto;
(1) Requiere un proceso, lento al principio, reservas técnicas y competencia;
(2) Planificación temprana Organizar un cierto tiempo de reserva para facilitar el aprendizaje y el dominio de las habilidades, y hacer un buen trabajo en la revisión de nodos clave como el diseño y la arquitectura;
(3) Fortalecer el aprendizaje y la capacitación para acelerar el entrada de los miembros del equipo del proyecto.
Existen algunos problemas impredecibles en la tecnología de los proyectos de software, que requieren personal especializado y tiempo dedicado para resolverlos. Al hacer planes, deja espacio para esta persona y este momento. Además, se debe considerar la tasa de rotación de los miembros del proyecto, así como la capacitación de nuevos miembros, de lo contrario, solo será una persona por mes y la eficiencia del trabajo será completamente diferente.
Expansión: Análisis de caso de gestión de proyectos de venta de terminales móviles 3G
Resumen
Con el advenimiento de la era 3G de los terminales de telefonía móvil, la competencia en el mercado de ventas ha aumentado. volverse cada vez más feroz. A partir de un relevamiento de un gran número de referencias, este artículo analiza principalmente los problemas que tiene la Empresa A en el mercado de venta de terminales de telefonía móvil. En respuesta a estos problemas, el autor explica desde la perspectiva de la gestión de proyectos cómo utilizar métodos de gestión de proyectos para controlar la calidad de las ventas de terminales de telefonía móvil. El proceso de implementación de un proyecto específico incluye principalmente cuatro etapas: la definición e inicio de la gestión del proyecto de venta de terminales móviles, la formulación e implementación del plan del proyecto y la evaluación final de los efectos reales del proyecto.
Palabras clave
Gestión de proyectos de venta de terminales móviles
Actualmente, los equipos terminales de telefonía móvil personales han entrado en la era de Internet. En la era 3G, diversos dispositivos electrónicos móviles también han permitido el acceso a Internet. El sistema de gestión de ventas en sí es una rama importante del sistema de gestión de información empresarial. Por tanto, para las empresas de telefonía móvil, establecer un sistema de gestión de proyectos de venta de teléfonos inteligentes se ha convertido en una de las medidas necesarias para la supervivencia y el desarrollo de la empresa. Dado que el mercado de comunicaciones móviles existente ya está muy saturado, la competencia en el mercado de terminales de telefonía móvil depende en gran medida del número de clientes y de la lucha entre nuevos usuarios. Dado que la gestión de calidad de las ventas de terminales de telefonía móvil implica mucho trabajo en la empresa, los especialistas en marketing a menudo no tienen en cuenta la situación general al implementar los objetivos de ventas. Por lo tanto, este artículo intenta utilizar el método de gestión de proyectos.
Realizar el control de calidad de las ventas de terminales de telefonía móvil empresariales y proporcionar un método de gestión de proyectos estandarizado y ejecutable para ampliar los canales de venta de terminales de telefonía móvil tanto como sea posible.
1 Problemas en la venta de terminales móviles
La empresa tiene principalmente los siguientes problemas en el control de calidad de los canales de venta de terminales móviles:
(1) Inversión en ventas sociales canales La eficiencia de salida es baja. Después del rápido crecimiento en el número de canales de venta en la etapa inicial, el número de comercializadores de terminales móviles se ha estabilizado básicamente en 4.000, lo que representa más del 70% de la industria de la ciudad. Sin embargo, la nueva cuota de mercado cada año es inferior a 50. %, lo que demuestra plenamente que la gestión de calidad de ventas de la empresa siempre ha estado a la vanguardia en el mercado;
(2) Rápida expansión de las capacidades de marketing de los competidores. Por un lado, China Telecom comenzó la rápida construcción y modernización de puntos de venta de canales 3G en 2010. Por otro lado, China Unicom ha iniciado una cooperación profunda con terminales móviles como IPHONE para mejorar su competitividad central en el mercado a través de terminales móviles estrella.
(3) Los canales de venta de terminales móviles no se ajustan a las necesidades de los usuarios. La empresa todavía se centra en terminales de ventas tradicionales y sus paquetes globales de uso de Internet, control de calidad de ventas y funciones de servicios relacionados son muy deficientes.
(4) Los canales de venta de terminales móviles son débiles y las infracciones son muy graves.
2 Cómo utilizar la gestión de proyectos para reforzar el control de la calidad de las ventas de productos
En vista de la actual caída en las ventas de terminales de telefonía móvil de la compañía y la continua caída en nuevos mercados, la El equipo de gestión de proyectos de la empresa comenzó desde la perspectiva de la gestión del personal del mercado. Se realizaron análisis relevantes en cuatro aspectos: situación de competencia en el mercado, gestión del canal de ventas y sistema de compensación del personal de ventas relevante.
2.1 Definición e inicio de la gestión del proyecto de venta de terminales móviles
Los objetivos de este equipo de proyecto se dividen en objetivos de calidad generales y objetivos secundarios de calidad de ventas. El objetivo general de calidad es garantizar que el volumen total de ventas de terminales de telefonía móvil en nuevos mercados alcance más del 65% y se mantenga estable durante al menos tres meses. Los llamados objetivos de ventas secundarios se reflejan principalmente en tres aspectos: la optimización de la remuneración del canal, de la cual la fuente de remuneración no es inferior al 20%, y en segundo lugar, la mejora de los productos comerciales de la empresa, mediante la gestión de los canales de venta; la satisfacción del personal de la red y evitar que los competidores pierdan las ventas en línea. El período del proyecto es de 6 meses e incluye principalmente optimización de fondos del canal de ventas, actualización del negocio de productos, optimización del diseño de la red, gestión de canales, etc. Adopte un enfoque de hitos para cada una de las cuatro fases del proyecto. Dado que el proyecto de promoción del canal de venta de telefonía móvil involucra múltiples proyectos en la empresa, con una gran carga de trabajo y un largo período de tiempo, el autor recomienda adoptar una estructura organizacional matricial basada en las características específicas del proyecto. Este modelo de gestión matricial del personal de ventas refleja plenamente el énfasis del liderazgo de la empresa en mejorar la calidad de las ventas.
2.2 Desarrollar un plan de proyecto
El plan de proyecto incluye principalmente dos aspectos, a saber, el plan de cronograma del proyecto y el plan de control de calidad del proyecto. En el progreso del proyecto específico, se presentaron en detalle las actualizaciones comerciales y de productos de la compañía, la optimización de los fondos del canal de ventas de teléfonos móviles, los ajustes en el diseño de los puntos de venta y las mejoras en las terminales de ventas de teléfonos móviles. Sólo dividiendo cuidadosamente el contenido del trabajo específico y los objetivos de cada etapa se puede determinar el período total de construcción del proyecto para mejorar la calidad de ventas de terminales de telefonía móvil. El plan de calidad de implementación de este proyecto se logra controlando el proceso de implementación específico de este proyecto. En cada etapa del proceso de implementación específico del proyecto, se debe formular un plan de calidad real basado en los objetivos específicos que se deben alcanzar en esa etapa.
2.3 Implementar el plan detallado en este proyecto.
Al comienzo de la implementación del proyecto, se debe establecer un equipo de proyecto eficiente. Hay dos aspectos principales del control del progreso del proyecto. El primero es el seguimiento del progreso del proyecto, incluida la inspección de puntos clave. Los llamados puntos clave son los momentos de cada hito en el plan del proyecto; en segundo lugar, escriba un informe de progreso semanal. Durante el ciclo de ejecución de este proyecto, se realizarán informes de progreso sobre el estado del proyecto cada semana y se informarán al director del proyecto para que el trabajo específico para la próxima semana se pueda organizar de manera más conveniente.
2.4 Los resultados de la implementación de este proyecto deben implementar estándares de aceptación de calidad.
El autor cree que la aceptación de la calidad de los resultados de la implementación de este proyecto se evalúa principalmente desde cuatro aspectos.
(1) Si la cuota de mercado de teléfonos móviles y terminales móviles ha alcanzado los objetivos esperados del proyecto.
(2) Para evaluar la eficiencia de producción de los canales sociales de los terminales de venta de teléfonos móviles, es necesario evaluar no solo el volumen de ventas general de los canales de ventas sociales, sino también las capacidades de ventas reales de cada uno específico. punto de venta, para juzgar el desempeño de las ventas de teléfonos móviles si se ha mejorado la eficiencia de la producción.
(3) Capacidad de controlar los canales de venta de telefonía móvil. Para lograr los objetivos de ventas, todos los puntos de venta deben acelerar la circulación de las ventas. Muchos puntos de venta han adoptado medidas de reducción de precios para aumentar las ventas, lo que promovió aún más reducciones de precios por parte de otros proveedores del canal y estimuló enormemente la demanda de los consumidores.
(4) Desde la perspectiva de mejorar el diseño de los puntos de venta, incluye principalmente llenar las áreas en blanco de los canales de ventas e implementar el modelo de ventas de una aldea y una fábrica. En segundo lugar, la limpieza concentrada de los grupos de canales de venta y la agrupación de puntos de venta conducirán directamente a una reducción de la fidelidad de los consumidores.
3 Conclusión
Con la llegada de la era 3G de los terminales de telefonía móvil, la competencia en el mercado de ventas se ha vuelto cada vez más feroz. A partir de un relevamiento de un gran número de referencias, este artículo analiza principalmente los problemas que tiene la Empresa A en el mercado de venta de terminales de telefonía móvil. En respuesta a estos problemas, el autor explica desde la perspectiva de la gestión de proyectos cómo utilizar métodos de gestión de proyectos para controlar la calidad de las ventas de terminales de telefonía móvil.
El proceso de implementación de un proyecto específico incluye principalmente cuatro etapas: la definición e inicio de la gestión del proyecto de venta de terminales móviles, la formulación e implementación del plan del proyecto y la evaluación final de los efectos reales del proyecto.
Materiales de referencia:
[1] Zhao Liyuan. La práctica y aplicación de la teoría de la gestión de proyectos en la gestión del canal de ventas. Tesis de maestría[D]. Chengdu: Universidad de Ciencia y Tecnología Electrónica de China. 2012, 46.
[2]Zhang Xu. La aplicación de la gestión de proyectos en empresas de seguridad de la información. Tesis de maestría[D]. Xi'an: Universidad de Derecho y Ciencias Políticas de China 2011, 34.
[3] Huang Zhiqiang. Investigación y aplicación de la gestión de proyectos en pequeñas y medianas empresas de software. Tesis de maestría [D]. Tianjín: Universidad de Tianjin 2010, 56.
[4]Zheng·. Investigación sobre estrategias de marketing de terminales inteligentes de China Mobile. Tesis de maestría [D]. Beijing: Universidad de Correos y Telecomunicaciones de Beijing 2012, 28.
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