Resumen de tesis de graduación en gestión hotelera
Tesis de Graduación en Gestión Hotelera 1 Análisis de nuevas ideas en la gestión de costes de hoteles modernos
Con el rápido desarrollo de la industria hotelera y la creciente competencia, cómo gestionar los costes de los hoteles modernos se ha convertido en un problema para la industria hotelera. Este artículo señala desde una nueva perspectiva que la industria hotelera debería cambiar su concepto de costos, orientarse hacia la mejora del valor de las funciones de costos, utilizar el método de análisis costo-volumen-beneficio para tomar decisiones sobre costos, esforzarse por mejorar el conocimiento de los costos y llevar a cabo investigaciones integrales. gestión de costes.
Hoteles modernos; gestión de costos; conciencia de costos
En la economía de mercado moderna, ¿qué tipo de concepto de gestión de costos debería establecer la industria hotelera para liderar la gestión de costos de las empresas? existente Es una cuestión que tiene importancia tanto teórica como práctica.
En primer lugar, cambiar el concepto de gestión de costes en la industria hotelera y adoptar una nueva idea que se centre en mejorar el valor de las funciones de costes.
El llamado valor de la función de costos se refiere a la relación entre las funciones o beneficios obtenidos por el gasto de costos y su costo. Cuanto mayor sea la relación, mayor será el valor de la función de costos y más razonable y necesario será el gasto en costos. Se trata de la promoción y aplicación del análisis de ingeniería de valor en la gestión de costes. La gestión de costos tradicional en la industria hotelera se basa en si la empresa es diligente y frugal, comenzando por reducir costos o incluso evitando algunos gastos tanto como sea posible, enfatizando el ahorro y la frugalidad. Los puntos clave de la gestión de costos tradicional se pueden resumir simplemente en reducir gastos para reducir costos. Esta es una comprensión estrecha del costo. Actualmente existen varios malentendidos en la gestión de costes en el sector hotelero:
En primer lugar, perjudica los intereses legítimos de los clientes. Algunos hoteles, especialmente los de pequeña escala y de gama baja, han optado por sacrificar lo bueno y lo malo. Cancelan servicios arbitrariamente e incluso reducen las raciones estándar de suministros para las habitaciones, materias primas de mala calidad o reducen las raciones de ingredientes en el procesamiento de alimentos. Estos comportamientos a corto plazo acabarán provocando que las empresas hoteleras pierdan credibilidad y mercado.
El segundo es reducir la calidad del suministro de habitaciones. ¿Algunos hoteles, especialmente aquellos con liquidez insuficiente, a menudo prefieren suministros de habitación y vajillas para reducir costos rápidamente? ¿Tienes una idea? . Al comprar, en lugar de utilizar investigaciones científicas de mercado para comprar productos de alta calidad y bajo precio, intente comprar productos de gama baja al precio más bajo para reducir costos. Por ejemplo, algunos consumibles de bajo valor como papelería y guías de servicios han caducado pero no se actualizan a tiempo, lo que afecta la imagen del hotel.
El tercero es no prestar atención al mantenimiento diario de los equipos, provocando un funcionamiento anómalo de las instalaciones y equipos, provocando insatisfacción del cliente e incluso desguaces prematuros, afectando en última instancia a la calidad del servicio del hotel. El cuarto es reducir deliberadamente los gastos operativos normales. Los gastos operativos de un gran hotel generalmente tienen hasta 25 partidas, incluidos salarios, depreciación, reparaciones importantes, facturas de agua y electricidad, consumo de materiales y otras partidas importantes, así como publicidad y promoción, educación y capacitación, protección laboral y otros. gastos. Bajo la premisa de no desperdiciarlo, los gastos anteriores son necesarios para mantener el normal funcionamiento del hotel y no pueden reducirse arbitrariamente. Muchos hoteleros adoptan este comportamiento imprudente por motivos como la búsqueda de beneficios a corto plazo.
Por lo tanto, la industria hotelera moderna debería establecer el concepto de función de costos, un nuevo concepto que analiza los insumos a partir de los resultados y los costos a partir de los beneficios, y realizar la transformación del concepto tradicional de ahorro y ahorro a El concepto moderno de eficiencia. Especialmente hoy en día, cuando el sistema económico de mercado de mi país está mejorando gradualmente, la gestión empresarial debe orientarse por la demanda del mercado y esforzarse por ofrecer al mercado productos y servicios de la más alta calidad y funciones completas para que las empresas puedan obtener el mayor beneficio posible. Para cumplir con este requisito básico, la gestión de costos del hotel debe estar directamente relacionada con los beneficios económicos generales de la empresa, y la gestión y el control de costos deben verse desde la perspectiva de la rentabilidad.
Todas las actividades de gestión de costos de una empresa deben basarse en el concepto de rentabilidad. La necesidad y racionalidad de los insumos se puede ver en el análisis comparativo de insumos y productos, es decir, se deben realizar esfuerzos. pagar al costo más razonable, crear el mayor valor de uso posible y obtener más beneficios económicos para la empresa. Al determinar si el costo es razonable, es necesario realizar un análisis comparativo de las funciones que proporciona o los beneficios económicos que crea, es decir, maximizar la relación entre funciones o beneficios y costos. Siempre que la inversión de alto costo de la empresa pueda generar mayores beneficios económicos, es deseable. Explicación de los principios del análisis de ingeniería de valor. ¿Costo razonable? ¿Qué usar? ¿Simplemente reducir gastos? Hay una diferencia conceptual.
? ¿Costo razonable? No se trata simplemente de ahorrar o reducir costos, sino de utilizar el concepto de maximizar la relación función/coste para guiar la gestión de costos del hotel y crear productos y servicios de alta calidad y funciones con la inversión de costos más razonable.
En segundo lugar, ampliar las formas de gestión de costes y utilizar el análisis coste-volumen-beneficio como una nueva idea.
El llamado análisis costo-volumen-beneficio es un análisis de la relación entre los costos empresariales, el volumen de ventas y las ganancias operativas. Se puede utilizar para analizar algunas cuestiones de la industria hotelera, como por ejemplo, ¿cuál es el beneficio esperado del hotel con una determinada tasa de ocupación de habitaciones? ¿Cuántas ventas de habitaciones más se deben agregar el próximo año para cubrir los gastos fijos u otros gastos necesarios y lograr la ganancia esperada? ¿Cuál es la tasa de ocupación de habitaciones necesaria para lograr una ganancia predeterminada? Si los precios de la vivienda cambian, los costos variables aumentan o los costos fijos aumentan, ¿cuál será el impacto en las ganancias, etc.? El análisis costo-volumen-beneficio proporciona nuevas ideas analíticas para la gestión de costos hoteleros. Es decir, teóricamente, el beneficio operativo (beneficio económico) de un hotel es función de su coste. Al hacer pronósticos de ganancias, los hoteles deben considerar cómo asegurar los gastos de costos necesarios para que los costos puedan alcanzar el punto óptimo al costo más razonable, es decir, lograr los beneficios esperados al costo más razonable. A continuación se muestra un ejemplo de cómo fijar los precios de la vivienda para ilustrar este problema.
Supongamos que un hotel tiene 300 habitaciones, el coste fijo anual es de 30 millones de yuanes y el objetivo de beneficio operativo anual estimado (antes del impuesto sobre la renta) es de 8 millones de yuanes. Supongamos que el costo variable de cada habitación vendida es de 50 yuanes/habitación/día. Suponiendo que la tasa de ocupación después de una investigación de mercado exhaustiva sea de alrededor del 70%, es decir, se venden 80.000 habitaciones al año, ¿cómo debería fijarse el precio de este hotel?
Según la ecuación coste-volumen-beneficio:
TR=Q(p-v)-F:
p=V+(TR+F)/Q
Entre ellos: TP-beneficio operativo (objetivo) (antes del impuesto sobre la renta); q-volumen de ventas; f-precio de venta unitario;
Después de sustituir en la ecuación, se calcula que el precio del hotel debe fijarse en 525 yuanes para alcanzar el objetivo de beneficio operativo. Se puede observar que el precio de la habitación se ve afectado por los costos fijos del hotel, los costos variables unitarios, el beneficio operativo objetivo y el volumen de ventas. Las cuatro variables de la ecuación se influyen entre sí.
En el ejemplo anterior, los costos, es decir, los costos variables unitarios, los costos fijos y el beneficio operativo objetivo esperado, se determinan primero antes de poder determinar el precio de venta de las habitaciones. Por lo tanto, al formular precios de venta de habitaciones, tasas de ocupación y políticas de precios de catering, los hoteles no deben considerar simplemente los factores del mercado, los competidores y sus propias condiciones externas, sino que primero deben considerarlos de manera integral desde una perspectiva de costos para garantizar retornos óptimos. nuevo concepto de gestión de costes plasmado en el análisis de costes, volúmenes y beneficios.
A la hora de analizar los costes hoteleros debemos tener un conocimiento profundo de las características de los costes hoteleros. Sólo comprendiendo sus características podremos realmente estudiarlo y controlarlo. Generalmente, los costos hoteleros incluyen costos fijos, que se dividen en costos fijos comprometidos y costos discrecionales. Los llamados costos fijos comprometidos se refieren a costos relacionados con la capacidad de proporcionar bienes y servicios y vinculantes a las capacidades operativas. Para los hoteles, los costos fijos comprometidos son costos relacionados con la capacidad de proporcionar habitaciones, como la depreciación de los activos fijos, la iluminación, la calefacción, los impuestos a la propiedad y los salarios y beneficios de la administración. El compromiso con los costos fijos tiene dos características: primero, su gasto depende de la escala y la calidad de las capacidades operativas de la empresa; segundo, es la base para lograr los objetivos a largo plazo de la empresa; Los costos fijos disponibles son costos que una empresa debe determinar dentro de un período operativo determinado y son costos afectados por las decisiones de los gerentes a corto plazo, como tarifas de publicidad, tarifas de capacitación de empleados, etc. Los costos fijos discrecionales tienen dos características: primero, su gasto se ve afectado por decisiones de gestión; segundo, en comparación con los costos fijos comprometidos, su período presupuestario es más corto, generalmente un año. Para los hoteles, es imposible tomar medidas para reducir la cantidad total de costos fijos comprometidos. Sólo pueden centrarse en utilizar racionalmente los recursos de las habitaciones, mejorar la calidad del servicio y reducir relativamente sus costos unitarios compartidos para los costos fijos discrecionales; centrarse en la utilización racional de los recursos de las habitaciones, mejorar la calidad del servicio y reducir relativamente sus costos unitarios compartidos, para los costos fijos discrecionales, estos gastos solo se pueden utilizar sin afectar las operaciones del hotel. reducido lo más posible.
Además, existen costes escalonados, como el salario del supervisor de sala o del catering, que son costes escalonados típicos. Si se supone que un supervisor de habitación no puede gestionar más de 15 asistentes de habitación, el hotel debe agregar un supervisor para gestionar a los asistentes adicionales. También existen costos mixtos, como los honorarios de gestión básicos, los honorarios de gestión de incentivos y los honorarios de franquicia cuando el hotel se confía a una empresa de gestión. Los honorarios de gestión de incentivos y los honorarios de franquicia a menudo se cobran de forma escalonada o específica. También hay aumentos cuando se logra una cierta cantidad de ingresos.
Estos costes del hotel deben analizarse de forma específica. Sólo mediante un análisis en profundidad y la comprensión de sus características se puede controlar eficazmente para lograr beneficios óptimos.
A través del análisis anterior, también podemos encontrar que el control de costos es multifacético. Por ejemplo, la formulación de políticas de precios debe considerar los costos, lo que requiere coordinación y comunicación entre departamentos. Esto requiere que las empresas comuniquen ideas y conceptos de gestión de costos a los departamentos relevantes para ayudarlos a analizar cómo controlar razonablemente los costos y lograr una rentabilidad óptima. Por ejemplo, ¿cambiar constantemente de cocina y aprovechar la industria hotelera? ¿Elemento del menú? El estilo de gestión hace que sea lo más inflexible posible para aumentar el precio de los platos, y los clientes están muy dispuestos a pagar la cuenta, etc. , permítales pensar en formas de seguir esta línea de pensamiento y aprovechar su potencial.
En tercer lugar, establecer el concepto de gestión integral de costos y adoptar la mejora del conocimiento de los costos como el nuevo concepto.
La gestión integral de costes del hotel así lo refleja. ¿Sanquan? Es decir, todos los empleados, el proceso integral y completo, desde cada eslabón del diseño del producto, la producción, la gestión, la organización y el proceso, cada departamento y cada empleado pueden participar en la gestión de costos. La gestión de costos del hotel debe ampliarse desde el simple contenido de los costos operativos del pasado al contenido amplio de los elementos de costos del hotel, cubriendo todos los costos y gastos del hotel, haciendo que el contenido de la gestión de costos del hotel sea más completo. La implementación de la gestión integral de costes por parte del hotel se refleja principalmente en los siguientes aspectos:
En primer lugar, para que los productos hoteleros sean altamente competitivos en el mercado, la gestión de costes no se limita al ahorro, el ahorro y la simple reducción. pero también ampliar la visión a la demanda del mercado del producto, el análisis de tendencias de desarrollo de los métodos de gestión y el diseño del producto hasta los sentimientos y la satisfacción del cliente; De acuerdo con los requisitos de la gestión total de costos, estarán involucradas categorías de costos como costos de fuentes de información, costos de tecnología y costos de ventas. Todos estos contenidos de costos deben gestionarse a través de medios científicos estrictos y meticulosos para mejorar la competitividad del producto en el mercado y hacer que el hotel sea invencible en la feroz competencia del mercado. Para hoteles en construcción, se debe realizar un análisis de ingeniería de valor durante la etapa de diseño. Un hotel de lujo puede no ser necesariamente adecuado para una gestión hotelera o una gestión excelente, porque sus características de diseño pueden no ser necesariamente las más adecuadas para una gestión hotelera.
En segundo lugar, con el desarrollo de la economía de mercado, los productos intangibles se comercializan cada vez más. En consecuencia, la connotación de gestión de costos también debería ampliarse de los costos de productos materiales a los costos de productos intangibles y combinarse con la industria hotelera, como los costos de recursos humanos, los costos de servicios, los costos ambientales, etc. Las empresas hoteleras deben considerar la reserva de talentos destacados, el cultivo de la columna vertebral y la formación de los empleados como aspectos importantes a la hora de evaluar el desempeño de los directores generales.
En tercer lugar, la investigación y el análisis de los costos de la toma de decisiones de gestión también son muy importantes, lo que puede evitar enormes pérdidas causadas por errores en la toma de decisiones y proporcionar una base para garantizar que las empresas tomen las mejores decisiones y obtengan los mejores resultados. mejores beneficios económicos. Por ejemplo, honorarios de estudios de viabilidad, honorarios de diseño, honorarios de inspección, etc. Es necesario para la renovación del hotel. Si se considera simplemente el coste y la organización profesional seleccionada no está familiarizada con la industria hotelera, entonces la solución puede no ser la mejor y, de hecho, provocará desperdicios y pérdidas innecesarias. En cambio, el hotel optó por una agencia profesional. Aunque el costo del estudio de viabilidad y el diseño puede parecer alto, los beneficios después de la renovación traerán efectos esperados o incluso inesperados al hotel, por lo que vale la pena el dinero.
En cuarto lugar, el hotel debe hacer que la concientización sobre el control de costos forme parte de la cultura corporativa, eliminar la idea errónea de que los costos no se pueden reducir, llevar a cabo capacitación y educación para todos los empleados y exigir que los gerentes de todos los niveles y todos los empleados se comprometan plenamente. comprender el potencial de reducción de costos del hotel es infinito y todos deben prestar suficiente atención a la gestión y el control de costos.
El quinto es formar un sentido de democracia y autogestión entre los empleados del hotel. Los costos comerciales están impulsados por factores subjetivos. Dado que las personas tienen la mayor iniciativa, sus motivaciones subjetivas también deberían ser un factor importante a la hora de impulsar los costos empresariales. Por ejemplo, la conciencia de la gestión de costos de los empleados, la calidad integral, la conciencia colectiva, la propiedad corporativa, la actitud laboral y el sentido de responsabilidad, las relaciones interpersonales entre los empleados y entre los empleados y los líderes, etc., son factores subjetivos que afectan los costos corporativos, por lo que puede Mire también La operación es el factor que influye en los costos. En la gestión diaria de costos del hotel, utilizamos activamente los resultados de la investigación en psicología, sociología, psicología social y comportamiento organizacional, y nos esforzamos por introducir un mecanismo inherente de restricción e incentivo en las normas de comportamiento de los empleados. Según la teoría de la jerarquía de las necesidades humanas básicas propuesta por el psicólogo occidental Sloan, las necesidades humanas se pueden dividir en cinco niveles, de menor a mayor, a saber, necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad, necesidades sociales, necesidades de estima y necesidades de autorrealización. La introducción de restricciones internas y mecanismos de incentivos tiene como objetivo prestar atención a las necesidades de nivel más alto de las personas, es decir, las necesidades de autodesarrollo y autorrealización.
Este mecanismo enfatiza la automotivación de la naturaleza humana y no requiere ningún factor externo. Cambiar el mecanismo tradicional de castigo o recompensa simple comúnmente utilizado por las empresas y realizar una gestión autónoma no solo es el método de gestión de menor costo, sino también el método de gestión más eficaz para reducir costos.
Cuatro. Conclusión
En resumen, en la gestión de costos de la industria hotelera en el entorno moderno de economía de mercado, debemos observar la comparación de insumos y productos, y estudiar la relación entre el aumento o disminución de costos y la aumento o disminución de beneficios, con el fin de mejorar los costos, guiado por el valor funcional, elegir la solución de toma de decisiones de costos más ventajosa para mejorar la eficiencia. La industria hotelera debe descomponer los componentes de costos, promover el uso del método de análisis de costo-volumen-beneficio para las decisiones comerciales y adoptar las mejores estrategias de control de costos. Al mismo tiempo, los hoteles deben esforzarse por mejorar la conciencia de costos de los empleados e implementar costos integrales y sistemáticos; gestión y mejorar la eficiencia operativa de la industria hotelera.
Referencia
[1] Li Laier. Contabilidad de gestión moderna[M]. Beijing: Economic Management Press, 2001.
[2]Wang Aimin. Un estudio preliminar sobre la gestión de costes hoteleros (Parte 2) [N]. Noticias de turismo de China, 2006-6-7(007).
Sobre la gestión de crisis de las empresas hoteleras chinas
Resumen: Mientras los hoteles se desarrollan, las empresas hoteleras también se enfrentan a diversas crisis. Tomarse en serio estas crisis y prevenirlas y responderlas eficazmente está relacionado con la supervivencia y el desarrollo de los hoteles. Por lo tanto, la gestión de crisis se ha convertido en una solución necesaria para que las empresas hoteleras sobrevivan en la competencia. Este artículo analiza diversos factores de crisis en las empresas hoteleras y analiza preliminarmente las medidas de control y mecanismos de prevención para afrontar diversas crisis.
Palabras clave: crisis hotelera; factores; medidas de control; mecanismo de prevención
Las crisis generalmente son causadas por factores objetivos naturales (sociales) o subjetivos (humanos), ¿a veces incluso? ¿fuerza mayor? Una emergencia o estado peligroso causado por un accidente. ? ¿crisis? Es un desafío y una prueba para la calidad de la gestión empresarial y la capacidad de liderazgo de los directivos empresariales. La gestión de crisis significa que las empresas pueden evitar y reducir los daños causados por las crisis e incluso reducir los riesgos mediante el seguimiento, la prevención, la toma de decisiones y el procesamiento. ¿Peligro? ¿convertirse en? ¿máquina? proceso de gestión. ? ¿Gestión de crisis? El objeto es una crisis, y se deben estudiar y analizar las categorías, características, causas, métodos de manejo de la crisis y el establecimiento de planes de manejo de crisis. La gestión de crisis es una ciencia que estudia por qué ocurren las crisis, qué pasos o métodos están disponibles para evitarlas y cómo controlar el desarrollo de la crisis y eliminar el impacto de la crisis una vez que ocurre. La implementación de la gestión de crisis no solo puede garantizar que el sistema organizacional opere en un entorno relativamente estable, sino que también permite a la organización implementar cambios progresivos y promover la prosperidad de la organización. La falta de conciencia de la crisis conducirá inevitablemente a bajos niveles de gestión. Por lo tanto, para ganar en la feroz competencia del mercado, debemos implementar una gestión de crisis.
1. Factores de crisis para las empresas hoteleras
(1) Factores objetivos de la crisis
1. Crisis de desastres naturales: China es un país propenso a sufrir desastres naturales. Algunos desastres naturales causados por fuerza mayor pueden traer pérdidas directas o indirectas al hotel en cualquier momento, resultando en? ¿crisis? aparición. Como las tormentas en las zonas costeras; los terremotos en zonas propensas a terremotos; las inundaciones a lo largo de los principales ríos del sur; los desastres por granizo causados por condiciones climáticas adversas, incluso después de la reconstrucción y expansión urbana, la red de tuberías de drenaje no puede seguir el ritmo del desarrollo y otros anegamientos; .
2. Peligros provocados por el hombre: China tiene una gran población, un sistema legal imperfecto y malas condiciones de seguridad social en algunas ciudades. De vez en cuando ocurren peleas, juegos de azar, abuso de drogas y otros fenómenos desagradables. Además, el entorno empresarial original del hotel es complicado y recibe gente de todo el mundo, por lo que es especialmente propenso a diversas emergencias y un poco de descuido puede provocar una catástrofe.
3. Crisis de talento en los hoteles turísticos: el rápido desarrollo de la industria hotelera turística conducirá inevitablemente a una feroz competencia por el talento entre los hoteles. ¿La mayoría de los hoteles se enfrentan a esto? ¿Suficiente personal pero falta talento? dilema. El concepto de que cultivar talentos no es tan bueno como cazar talentos ha provocado que el foco de la competencia por talentos se desplace hacia los gerentes medios y superiores con rica experiencia laboral y gerencial, así como a los especialistas en marketing con buen desempeño. Los hoteles turísticos generalmente adoptan métodos para mejorar el nivel de software y hardware para atraer talentos. Los más habituales son aumentar el salario y el puesto de los talentos contratados, o mejorar las instalaciones ferreteras del hotel y establecer una buena cultura corporativa. Generalmente, estos talentos regresarán a la industria en la que son buenos. Los hoteles casi no tienen costes de formación y los costes de reposición son muy bajos, pero suelen aportar buenos beneficios a la empresa, por lo que la tasa de rotación de talento hotelero es muy alta.
4. La industria hotelera local se enfrenta a una crisis de marginación: los conocedores de la industria creen que es una estrategia a largo plazo para que los grupos de gestión hotelera internacionales ocupen el mercado chino y actualmente se encuentran en un período de expansión acelerada. . Los grupos hoteleros internacionales contratan cada vez más gerentes profesionales de China para resolver los problemas de gestión hotelera internacional. ¿Qué pasa con esto? ¿Saqueo de talento localizado? , se apoderará furtivamente de las élites nacionales de gestión hotelera de alta calidad, lo que conducirá a una calidad relativamente débil del equipo de la industria hotelera local, tarifas de habitación bajas y niveles atrasados de gestión inteligente y redes, ampliando así la brecha entre la industria hotelera local y la internacional. grupos hoteleros.
(2) Factores subjetivos de la crisis.
1. Calidad del gerente: en la gestión hotelera, algunos altos directivos tienen un fuerte sentido de la burocracia, se creen superiores a los demás, no respetan los talentos, tienen métodos de gestión toscos, tienen malas actitudes de gestión y usan su poder personal para bloquear la comunicación entre superiores y subordinados, los empleados carecen de formas de expresar sus intereses, lo que daña en gran medida la autoestima y los intereses de los empleados, la calidad del personal administrativo no es alta y son ineficaces en el manejo de disputas entre tiendas; y los clientes también tienen poca adaptabilidad debido a una formación de gestión insuficiente, etc.
2. Calidad de los empleados: El principal producto de los hoteles turísticos es el servicio. Las características del servicio instantáneo requieren que los proveedores de servicios tengan habilidades calificadas y buena calidad. Algunos empleados del hotel no son de alta calidad y se quejan al brindar servicios. Tienen disputas o incluso peleas con los huéspedes debido a las barreras del idioma. Algunos empleados, motivados por las ganancias, traicionan los secretos internos del hotel. Esto es una falta de lealtad hacia el hotel. Una vez que ocurran estas situaciones, no solo reducirán la calidad del servicio del hotel, sino que también tendrán un impacto grave en la operación y el desarrollo del hotel.
3. Cultura y estructura del hotel: si un hotel no forma una cultura organizacional central y tiene una estructura laxa, el sentido de responsabilidad de los empleados se relajará, lo que fácilmente conducirá al descuido y la procrastinación, lo que provocará El hotel pierde cohesión. La gestión de la comunicación es más difícil. En tales circunstancias, si ocurre una crisis, a menudo se necesita más tiempo para que la crisis llegue a todos los empleados, desde los altos directivos hasta las bases. A veces se retrasa el mejor momento para afrontar la crisis, lo que dificulta eliminar las consecuencias negativas de la crisis. crisis.
2. Exploración de medidas de control
¿Hoteles? ¿crisis? Lo repentino es fuerte, el tiempo es corto y no es fácil ser descubierto de antemano. Si no se maneja adecuadamente, el impacto se expandirá rápidamente y la reputación del hotel se verá dañada. Por tanto, es necesario establecer un mecanismo de control de crisis. Cuando una crisis es inevitable, un control eficaz puede reducir el impacto negativo de la crisis e incluso convertir la crisis en un punto de inflexión. Basándose en la experiencia exitosa de los hoteles nacionales y extranjeros y combinándola con la situación real de los hoteles de nuestro país, las siguientes medidas de control tienen una importancia positiva para afrontar la crisis.
Tomar medidas decisivas y adoptar diferentes contramedidas para diferentes grupos objetivo.
Dentro del hotel: 1. Después de que estalla una crisis, los miembros del equipo de crisis deben emitir un juicio oportuno sobre la situación de crisis, priorizar, identificar los problemas que más deben resolverse y formular rápidamente planes de acción. Deben comunicar con rapidez y precisión la situación de gestión de crisis. a los empleados del hotel para concienciarlos de la importancia de la gestión de crisis. Interesarse en sus intereses e involucrarlos en la gestión de crisis cuando sea necesario. 2. A la víctima: comprender atentamente la situación, ser realista y asumir las responsabilidades correspondientes, disculparse sinceramente, escuchar con calma las opiniones de la víctima y comprender y confirmar los requisitos de indemnización por pérdidas. 3. Tratar a los medios informativos: Proporcionar información veraz y precisa a los medios de comunicación en el menor tiempo posible. A la hora de explicar la crisis, intentar evitar el uso de términos profesionales o vocabulario difícil de entender, y al mismo tiempo hacer pública la posición de la empresa hotelera y reducir la especulación mediática. Los anuncios de crisis los hacen mejor los altos mandos de la empresa. Cuando se habla de una crisis, no debemos ser superficiales, de lo contrario provocará una falta de responsabilidad pública y las pérdidas serán inconmensurables.
(2) Reformar la imagen del hotel
Incluso si el hotel toma medidas efectivas para enfrentar la crisis, es imposible que la imagen y las condiciones operativas del hotel vuelvan completamente a las anteriores. -Nivel de crisis en un periodo de tiempo determinado. Por lo tanto, la gestión de crisis debe entrar en la fase operativa de remodelación de la imagen del hotel. Sólo cuando se restablezca la imagen del hotel se podrá decir que ha doblado la esquina. En primer lugar, en vista del contenido y el grado de daño a la imagen del hotel en la crisis de relaciones públicas, concéntrese en algunas actividades de relaciones públicas que contribuyan a reparar la imagen del hotel, a fin de garantizar la comprensión del público; con el público estrechamente relacionado con el hotel, y contarles la nueva situación y el nuevo progreso del hotel después de la crisis. Asegurarse de que el hotel aparezca frente al público de manera oportuna, para que el público siempre pueda prestar atención a progreso de la gestión de crisis, responder pacientemente a las preguntas del público y disipar sus dudas. Además, seguir reformando y mejorando las normas y reglamentos del hotel, regular eficazmente el comportamiento de los empleados, fortalecer la comunicación interna entre los empleados y la comunicación externa entre la empresa hotelera y los departamentos pertinentes, de modo que las actividades operativas del hotel estén más ampliamente sujetas a la supervisión pública.
(3) Convertir la crisis en oportunidad
El último paso en la crisis es convertir la pasividad en iniciativa y buscar mejores oportunidades de desarrollo. Cómo buscar ventajas y evitar desventajas es un tema de gestión de crisis, y prestar atención a los detalles es un principio importante de la gestión de crisis. ¿La gerencia tiene uno? ¿Teoría del barril? Comparando una empresa con un barril, cada aspecto de una empresa es una tabla de madera que rodea el barril. No importa cuán grande sea el barril, la cantidad de agua en el barril depende de la tabla de madera más corta, por lo que el desempeño comercial de la empresa depende del eslabón más débil. Por lo general, estamos acostumbrados a resumir logros y experiencias y no nos gusta buscar deficiencias y problemas. Incluso si buscas problemas, no te importará el eslabón más débil. Como todo el mundo sabe, incluso los detalles de los eslabones débiles pueden conducir a grandes errores. ¿Cómo pueden los hoteles convertir la crisis en oportunidad? Esto requiere resumir las lecciones aprendidas y realizar una autoevaluación después de que ocurre una crisis. Hay dos métodos de evaluación comúnmente utilizados: 1. El análisis de datos consiste en recopilar y clasificar una serie de situaciones laborales en el proceso de gestión de crisis del hotel y realizar análisis estadísticos y cuantitativos combinando su comportamiento con el reconocimiento público y los intereses sociales. 2. Método de investigación de la efectividad de las relaciones públicas, considerar el problema desde su perspectiva y evaluar el éxito o el fracaso del método de manejo de crisis entrevistando a las partes, para comprender las reglas y acumular experiencia.
3. Construcción de un mecanismo de prevención de crisis hoteleras.
(1) Establecer conciencia sobre la crisis de talento.
Crear conciencia sobre la crisis de talento es el requisito previo para que la industria de servicios hoteleros evite la fuga de cerebros. Ya sean los líderes medios y superiores de hoteles turísticos o los empleados comunes de los hoteles, deben tomar conciencia de la crisis de talento y darse cuenta claramente de que los talentos de alta calidad siempre son escasos, que es el foco de la competencia corporativa. La capacidad de retener talentos determina en cierta medida el éxito o el fracaso de la gestión empresarial.
(2) Cultivar la conciencia de crisis de los empleados.
En la vida diaria, los empleados de los hoteles deben estar informados de las graves consecuencias de las crisis y conocimientos sobre cómo prevenirlas. Si es posible, también puede permitirles realizar simulacros prácticos de respuesta a las crisis para mejorar su sensibilidad a las señales de crisis y hacerlos más vigilantes en el trabajo, a fin de prevenir problemas antes de que ocurran.
(3) Establecer organizaciones especializadas.
Los miembros principales deben ser directivos y profesionales de cargos superiores que conozcan el entorno interno y externo del hotel. Deben tener buenas habilidades de comunicación, pensamiento rápido y habilidades de procesamiento tranquilo para que puedan tomar en consideración la situación general y tomar contramedidas rápidas. Los empleados de base también deben enviar representantes para participar para garantizar canales de transmisión de información fluidos.
(D) Establecer un plan de gestión de crisis, que es el procedimiento para manejar una crisis.
Por lo tanto, el plan de gestión de crisis debe estipular la división del trabajo, las responsabilidades y los procedimientos de trabajo del personal en todos los niveles cuando ocurre una crisis, quién manejará qué tipo de problemas, quién tiene la autoridad para manejar lo que importa. Y los puntos y principios clave para manejar los problemas. Qué es, quién emite la orden de emergencia del hotel, cuáles son los principios para divulgar información al mundo exterior y cuáles son los principios para el mando, la coordinación y las relaciones externas en el sitio. y procesamiento posterior, de modo que se puedan tomar medidas decisivas la primera vez. ¿crisis? factores clave.
(5) ¿Establecer buenas relaciones con los medios y hacer un buen trabajo? ¿crisis? Trabajo de comunicación y relaciones públicas.
¿Deben los hoteles estar alerta cuando ocurre una crisis? Las relaciones públicas de crisis son una tarea importante en la gestión de crisis. Como hotel, su labor diaria de operación y gestión está rodeada de diversas relaciones sociales, por lo que se puede decir que no le faltan capacidades de relaciones públicas. En este momento, ¿qué es más importante es ganar el reconocimiento público con una actitud proactiva, ser bueno en la comunicación amistosa y el diálogo con los medios, y ser bueno en el uso y control del poder de los medios? ¿crisis? alcance, aliviar conflictos, prevenir la propagación y propagación de cualquier factor adverso y mejorar la confianza del público en el hotel. Por lo tanto, cuando ocurre una crisis, los hoteles deben afrontar el problema, descubrir la verdad lo antes posible, aclarar responsabilidades, tener el coraje de aceptar los hechos, asumir la responsabilidad y no engañarse a sí mismos ni a los demás. Deben fortalecer la comunicación con todas las partes de manera oportuna, informar a los medios y al público sobre la crisis lo antes posible y escuchar sus opiniones. De esta manera, ¿pueden impresionar a las personas con una actitud sincera, guiar a las personas con información veraz, promover la sociedad para formar una atmósfera de opinión pública beneficiosa para el hotel y evitar causar opinión pública? ¿Cerco? Y evitar que el hotel sufra más crisis de relaciones públicas, convirtiendo así la crisis en una oportunidad.
Referencias
[1] Fan Qiumei, Pan. Construcción de un plan de gestión de crisis hotelera[J]. Business Times, 2006, (17).
[2]Wang Fei. Prevención y gestión de la crisis de talento en hoteles turísticos [J]. Revista de Qingdao Vocational and Technical College, 2007, (6).
[3]Oso.
Adhesión de China a la Organización Mundial del Comercio y gestión de crisis corporativas [J]. Revista de Wuhan Metallurgical Management Cadre College, 2001, (2).
[4]Lu Kaiyin, Luo·. Crisis corporativa y gestión de crisis [J]. Ciencia y Tecnología Entrepreneurship Monthly, 2003, (6).
[5]Li Peirong, Li Ping. El establecimiento e introducción de un mecanismo moderno de gestión de crisis hoteleras [J]. Revista de la Universidad Normal de Shandong, 2004, (19).
[6]Bao Yongjian, Chen Baizhu. Gestión de crisis: cuando sucede lo peor[M]. Llevar a la fuerza: Prensa de la Universidad de Fudan, 2003.
[7]Zhang Yubo. Think Tank sobre gestión de crisis [M]. Beijing: Machinery Industry Press, 2003.
& gt& gt& gt¿Más emoción en la página siguiente? ¿Tesis de gestión hotelera?