La relación entre cultura corporativa y cultura corporativa hotelera
En términos generales, el software superficial se puede imitar. Si un hotel de tres estrellas o más tiene una cara sonriente, un servicio considerado, entusiasmo y generosidad, no debería haber gran problema. Cuando los productos hoteleros se vuelvan gradualmente similares, inevitablemente caerán en el atolladero de precios sustituibles entre productos hoteleros. Lo único que puede causar revuelo es el precio. En la competencia del mercado, los operadores hoteleros pierden gradualmente la iniciativa en materia de precios.
Los operadores hoteleros están pensando mucho en cómo salir de la guerra de precios. ¿Dónde está la salida? Pienso: el precio sólo puede curar los síntomas, pero la cultura corporativa es la base.
1. La connotación de cultura corporativa hotelera
La cultura corporativa hotelera es la cultura que se desarrolla en el hotel. Se refiere a la posición ventajosa que gradualmente cultiva un hotel o industria en su propio desarrollo histórico y en sus prácticas de producción, construcción, operación y gestión a largo plazo. Los * * * valores, creencias y suposiciones con los que todos los empleados están de acuerdo y respetan son la suma de la cultura espiritual del hotel (Mind Identification System MIS), la cultura conductual (Behavior Identification System BIS), la cultura superficial (Visual Identification System VIS), etc., que se denomina Ingeniería de Sistemas de Cultura Corporativa (CIS) del hotel.
La cultura corporativa del hotel es la suma de la cultura material y la cultura espiritual del hotel, y es una combinación de hardware y software. Contiene tres círculos concéntricos: (1) El círculo concéntrico exterior es la cultura material, incluidas las instalaciones y equipos del hotel, el entorno del hotel, la red cultural, etc. , como decoración de hoteles, paisajismo ambiental, periódicos, sistemas VOD, souvenirs, personajes estándar, colores estándar, ropa, canciones de tiendas, flores de tiendas, etc. (2) La capa intermedia es la cultura institucional, incluidos los sistemas de personal, los sistemas de contabilidad, los sistemas de toma de decisiones, las especificaciones de trabajo, etc. (3) La capa interna es la cultura espiritual, incluidas las metas, los objetivos, la ética, los conceptos de servicio, los valores y el espíritu del hotel. Si se compara la capa espiritual con el corazón humano, la capa material es el rostro y la capa institucional es como las manos y los pies.
En segundo lugar, la importancia de la construcción de la cultura corporativa hotelera
(1) La función de cohesión de la cultura corporativa puede permitir a las empresas generar un fuerte impulso hacia adelante.
Cuando los empleados reconocen y aceptan la cultura corporativa, se convierte en una especie de pegamento que ayuda a formar la conciencia grupal de los empleados, mejorar las relaciones interpersonales y movilizar el entusiasmo de los empleados para trabajar duro para lograr los objetivos corporativos. Panasonic Electric Company educa a sus empleados sobre los "Siete Espíritus" todos los días. Antes de ir a trabajar, todos los empleados se reúnen en la plaza para cantar una canción del club y recitar los "Siete Espíritus". Después de salir del trabajo, comparan sus palabras y acciones de ese día con los "Siete Espíritus". Un gerente de Panasonic dijo que miles de empleados recitan el código de valor todos los días, como si todos fueran uno.
(2) La función de restricción de la cultura corporativa compensa las deficiencias y sesgos de restricciones estrictas como las reglas y regulaciones corporativas.
La función restrictiva de la cultura corporativa es restringir, regular y controlar el comportamiento individual de los empleados a través del poder de un concepto, la influencia de la atmósfera, las reglas de comportamiento del equipo y las normas morales. La cultura corporativa no es una restricción dura, sino una restricción suave. Una vez que se innova el contenido de la cultura corporativa de una empresa, como la conciencia del equipo, la atmósfera interna y la moda, se creará una fuerte presión psicológica y motivación del equipo para hacer que los individuos se comporten en manada, lo que hará que los individuos tengan * * * en el proceso de innovación del conocimiento. y luego ajustarse y controlar su propio comportamiento y llevar a cabo conscientemente actividades de innovación del conocimiento. Esto compensa en gran medida las deficiencias y el sesgo de restricciones estrictas, como las normas y regulaciones corporativas.
(3) La función motivacional de la cultura corporativa permite a los empleados tener una mentalidad de trabajo apasionada.
La cultura corporativa se basa en el humanismo en la economía, con el respeto a las personas como su contenido central y la gestión humanista como el centro de todo el trabajo de gestión. Su motivación para las personas no es una motivación externa, sino una motivación interna. A través de la configuración de la cultura corporativa, se establecen conceptos innovadores y códigos de conducta en la mente de los empleados, de modo que los empleados comprendan la importancia de su trabajo, motivándolos así a maximizar su potencial y alcanzar los objetivos corporativos con el mayor entusiasmo.
(D). La función de radiación de la cultura corporativa puede hacer que la cultura corporativa se difunda ampliamente.
Una excelente cultura corporativa no sólo es cohesiva para los empleados internos.
Además, puede generar un fuerte atractivo y atractivo para el exterior de la empresa, permitiéndole establecer una buena reputación e imagen en las interacciones con otros grupos sociales y económicos. Además, una buena cultura corporativa puede ser reconocida y aprendida por el mundo exterior, de modo que su excelente cultura corporativa pueda difundirse y publicitarse, lo que es más propicio para el desarrollo de la empresa.
(5) La función de penetración de la cultura corporativa hace que todos los aspectos de la empresa prosperen.
Como manifestación de la conciencia nacional, la cultura corporativa tiene una fuerte penetración en la formación y el papel de los modelos de gestión.
(6) La función rectora de la cultura corporativa puede guiar el funcionamiento de la empresa y guiar el comportamiento de los empleados.
La función rectora significa que la cultura corporativa desempeña un papel rector en las actividades de producción y operación de los empleados y de la empresa, guiando a los empleados a trabajar duro para lograr los objetivos culturales corporativos a largo plazo. Específicamente reflejado en: una excelente cultura corporativa puede guiar la psicología y el comportamiento de los empleados hacia los objetivos de la empresa. Por ejemplo, para mejorar la competitividad y la cohesión, AT&T propuso el lema de "servicio de primera clase" para promover que toda la empresa trabaje hacia este objetivo, y el "servicio de primera clase" desempeña un papel rector.
En tercer lugar, la necesidad de construir una cultura corporativa en los hoteles chinos.
La creación de un hotel de primera clase impone altas exigencias a la construcción de la cultura hotelera. Si analizamos los diez años de historia de la construcción de la cultura corporativa hotelera en China, podemos ver tanto la alegría del éxito como la confusión. Hay algunas preguntas que vale la pena reflexionar. Sólo mediante el pensamiento y la exploración continuos se puede mejorar aún más la construcción de la cultura corporativa del hotel.
(1) Los atributos culturales del hotel no están posicionados con precisión, lo que lleva a la generalización y la confusión.
En el proceso de construcción de la cultura corporativa en nuestro país se han producido graves generalizaciones y difusaciones. Desde un punto de vista académico, el concepto de cultura corporativa por sí solo tiene más de 260 explicaciones en libros y publicaciones periódicas existentes, cubriendo la cultura corporativa capa por capa, dejando a la gente sin saber qué hacer. Desde el punto de vista actual de la industria, debido a que nuestro país ha estado dominado por la economía planificada durante mucho tiempo y está acostumbrado a hacer las cosas de arriba hacia abajo, los cuadros políticos forman su propio grupo y se centran en la construcción de la cultura hotelera. resultando en el fenómeno de las "dos pieles" entre el trabajo político y el trabajo económico. Como dice el refrán, "la cultura corporativa es una canasta y todo se mete en ella". De hecho, desde el origen y resumen teórico de la cultura corporativa, no es difícil ver que su atributo es la teoría de la gestión corporativa, una especie de Pensamiento gerencial y método de gestión. Sin esto, se desvía de sus atributos esenciales y pierde su fundamento. Por tanto, sólo comprendiendo y entendiendo la construcción de la cultura corporativa hotelera como una idea y método de gestión, y siendo realistas y prácticos, podremos lograr resultados.
(2) Falta investigación sobre el mecanismo dinámico de construcción de la cultura corporativa hotelera.
La cultura corporativa es producto de la competencia en el mercado. Sólo en competencia las empresas pueden sentir presión, tener motivación y tener un fuerte deseo de construir una cultura corporativa. En la actualidad, se ha establecido la economía de mercado y la competencia es a la vez presión y motivación. Sólo combinando la construcción de la cultura corporativa con este tipo de motivación se puede lograr un verdadero éxito.
(3). La cultura corporativa carece de pragmatismo.
La cultura corporativa incluye contenidos específicos como filosofía empresarial, valores corporativos, espíritu corporativo, imagen corporativa, etc., y todos tienen requisitos y estándares específicos. No es un castillo de fantasía en el aire. Sin un esfuerzo real, no habrá resultados.
(4) La cultura corporativa hotelera carece de determinación, es demasiado superficial y llega fácilmente a los extremos.
Muchos hoteles no tienen una dirección clara al establecer el contenido de su propia cultura corporativa hotelera, y la connotación no es rica. A menudo no logran formar un sistema cultural y posicionar superficialmente la cultura corporativa, pero fracasan. para alcanzar los objetivos esperados. La primera es tratar la cultura puramente como decoración corporativa; la otra es extremadamente vulgar, convirtiendo la cultura completamente en un medio técnico para impulsar la empresa, lo cual es demasiado utilitario. Por lo tanto, es mejor decir que es “habilidad” que “Tao”.
(5) La cultura corporativa hotelera carece de tradición y continuidad histórica, y tampoco digiere ni acepta bien la civilización empresarial occidental.
La construcción cultural de un hotel no puede surgir de la nada, ni puede ser sin una base determinada. Esto requiere que nuestros gerentes hoteleros comprendan las tradiciones culturales de su propio país u hotel y, al mismo tiempo, asuman la responsabilidad de la construcción de su propia cultura hotelera. Sólo así la cultura del hotel podrá tener más significado.
Además, al absorber la cultura corporativa de hoteles extranjeros, se debe prestar atención a seleccionar lo mejor de entre los aproximados, para que el contenido absorbido pueda conectarse bien con la cultura de su propio hotel.
(6) La cultura corporativa hotelera carece de un sistema de cultura corporativa sistemático y completo.
Sin sistematización, la cultura hotelera no tendrá motivación para seguir adelante. Muchos hoteles simplemente siguen el auge de la construcción de la cultura corporativa hotelera y se preocupan por la forma. De hecho, el contenido de su cultura hotelera está vacío y no tiene ningún sistema.
(7) La cultura corporativa carece de un punto de partida elevado, de un apoyo cultural corporativo de alto nivel y carece del concepto de enfrentarse al país y al mundo.
La configuración del modelo de cultura corporativa debe estar orientada a los tiempos y al futuro. Dado que el nivel actual de productividad de China todavía está por detrás del de Estados Unidos, Japón y algunos otros países desarrollados, en comparación con las 500 empresas más importantes del mundo, existe efectivamente una gran brecha entre las empresas chinas, pero en el futuro, las empresas se homogeneizarán en tecnología, por lo que "La brecha del "software" será el foco estratégico para que las empresas chinas puedan competir.