¿Cuál es la definición secreta de ciclo de trabajo en la gestión empresarial (PDCA)?

La innovación es el proceso de transformar el conocimiento en práctica. En este proceso, hay mucho espacio para la divergencia de pensamiento. Combinado con el papel del ciclo PDCA en la mejora de la calidad del proceso de fabricación, según la formulación de "cuatro etapas y ocho pasos", se puede completar la aplicación del ciclo PDCA en el proceso de innovación, como se muestra en la Figura 1. Lo que hay que tener en cuenta en la práctica es que cualquier conclusión debe basarse en hechos y utilizar herramientas estadísticas para un análisis razonable. seis cinco cuatro tres ocho 0. La fase p es el establecimiento de los objetivos y procesos necesarios para entregar resultados basados ​​en los requisitos del cliente y las políticas organizacionales. Paso 1: elige un tema. El alcance de la selección de temas para el diseño y desarrollo de nuevos productos debe basarse en satisfacer la demanda del mercado y apuntar a la rentabilidad corporativa. Al mismo tiempo, la dirección del desarrollo debe determinarse en función de los recursos, la tecnología y otras capacidades de la empresa. El tema es el punto de entrada de esta actividad de investigación y la selección del tema es muy importante. Sin una investigación de mercado y una demostración de la viabilidad del proyecto, se pueden producir errores en la toma de decisiones y fracasos en el diseño y desarrollo después de invertir una gran cantidad de mano de obra y recursos materiales. Por ejemplo, si una empresa carece de sensibilidad a la información dinámica sobre el desarrollo del mercado, un nuevo producto en el que puede haber puesto un gran esfuerzo para desarrollar puede convertirse en un producto ordinario en otra empresa, lo que resulta en un desperdicio de mano de obra, recursos materiales y recursos financieros. Elegir un tema de proyecto razonable puede reducir la tasa de fracaso de RD y el riesgo de inversión en nuevos productos. Al seleccionar temas, puede utilizar métodos como cuestionarios, diagramas de Pareto y comparaciones horizontales para permitir la lluvia de ideas para presentar información más intuitiva de forma estructurada y tomar decisiones razonables. Paso 2: Establecer objetivos Después de aclarar el tema de la actividad de investigación, es necesario establecer un objetivo de actividad, es decir, aclarar el contenido y los estándares que se deben alcanzar con la actividad. Los objetivos pueden ser cualitativos o cuantitativos. Los indicadores que pueden expresarse en términos cuantitativos deben cuantificarse en la medida de lo posible, y los indicadores que no pueden expresarse en términos cuantitativos también deben ser claros. El objetivo es un indicador utilizado para medir el efecto del experimento, por lo que el entorno debe basarse en una investigación y comparación completa de la situación actual. Por ejemplo, la investigación y el desarrollo de un nuevo medicamento deben comprender las políticas y estándares de aprobación de nuevos medicamentos formulados por los departamentos gubernamentales. Al establecer objetivos, se pueden usar diagramas de asociación y diagramas de causa y efecto para revelar sistemáticamente posibles relaciones, y se pueden usar diagramas de Gantt para desarrollar el progreso del plan para determinar el progreso de la investigación y controlarlo de manera efectiva. Paso 3: Proponer varias opciones y determinar cuál es la mejor. La innovación no solo se refiere a productos innovadores inventados y creados, sino que también incluye innovación de productos, mejora de productos e imitación de productos. El proceso consiste en establecer una hipótesis y luego probarla. El propósito es encontrar una buena combinación de materias primas, una buena combinación de parámetros de proceso y una buena ruta de proceso a partir de algunos factores que afectan las características del producto. Sin embargo, en realidad es imposible llevar a cabo todos los planes experimentales, por lo que después de proponer varios planes, optimizar y determinar el mejor plan es un método más eficiente. Las herramientas estadísticas de calidad funcionan mejor al filtrar las mejores soluciones requeridas. Los diseños experimentales ortogonales y los diagramas matriciales son herramientas eficaces para el diseño de escenarios múltiples. Paso 4: Desarrollar contramedidas. Con una buena planificación, no se pueden ignorar los detalles. Cómo completar el contenido del plan requiere especificar los pasos del plan, formular las contramedidas una por una y responder claramente "5W1H" en el plan, es decir, ¿por qué debería formularse esta medida (por qué)? ¿Qué (qué) se logra? ¿Dónde se ejecuta (dónde)? ¿Quién es responsable de completar (QUIÉN)? ¿Cuándo estará terminado? ¿Cómo? Utilice diagramas de proceso o diagramas de flujo del programa de toma de decisiones para desglosar los pasos de implementación específicos del plan. La etapa 2.D es el proceso de esforzarse por lograr los objetivos esperados en función de la implementación de acuerdo con el plan predeterminado. Paso 5: Una vez implementadas las contramedidas, ingrese a la etapa de verificación experimental, es decir, la etapa de ejecución. En esta etapa, además de implementar el plan y el programa, también es necesario medir el proceso para garantizar que el trabajo pueda implementarse según lo planeado. Al mismo tiempo se establece la recolección de datos, registros originales y datos del proceso de recolección. 3.c. Verificar el efecto y confirmar si el plan de implementación logra el objetivo. Paso 6: comprueba el efecto. Para determinar si el plan es eficaz y si se logra el objetivo es necesario comprobar el efecto antes de llegar a una conclusión. Una vez determinadas las contramedidas, la evidencia recopilada se resume y analiza, y el estado de finalización se compara con el valor objetivo para ver si se ha logrado el objetivo predeterminado.

Si no se producen los resultados esperados, confirme si las contramedidas se implementan estrictamente de acuerdo con el plan. Si es así, significa que la contramedida falló y es necesario volver a determinar el mejor plan. 4. Eliminación Paso 7: Estandarización. Las medidas que han demostrado ser efectivas deben estandarizarse y formularse como estándares de trabajo para su futura implementación y promoción. Paso 8: Resuma el problema. Resuma la ineficacia del plan o los problemas que ocurrieron durante el proceso de implementación para proporcionar una base para iniciar una nueva ronda del ciclo PDCA. Por ejemplo, se diseñó una nueva película de filtro de infrarrojos. Después de completar un ciclo, se descubrió que uno de los indicadores de rendimiento óptico no cumplía con los requisitos estándar. Después de resumir la experiencia, se completó el segundo ciclo PDCA y se logró el valor objetivo después de la reimplementación según lo planeado.

Historia del desarrollo

PDCA: evolucionó a partir del PDS (Plan Do See) propuesto por primera vez por Shewhat, el padre del control estadístico de calidad estadounidense, y fue mejorado hasta convertirse en PDCA por Deming, un Modo experto en gestión de calidad, por lo que también se llama "pdsa". El significado de PDCA es el siguiente: p (planificar) - planificar; d (hacer) - ejecutar; c (verificar) - verificar; a (actuar) - actuar, procesar y resumir los resultados de la inspección, afirmar las experiencias exitosas, promover y estandarizar. resumir adecuadamente los fracasos. Aprender las lecciones y colocar los problemas no resueltos en el próximo ciclo PDCA. Los cuatro procesos anteriores no terminan inmediatamente, sino que se repiten. Al final de un ciclo, algunos problemas se resuelven y los problemas no resueltos entran en el siguiente ciclo, ascendiendo paso a paso. El ciclo PDCA es en realidad un procedimiento de trabajo lógico para que cualquier trabajo se realice de manera eficiente. En gestión de la calidad, algunas personas lo llaman el método básico de gestión de la calidad.

Editar características del ciclo de este párrafo

La fase del proceso es la clave del ciclo PDCA. Porque la etapa de tratamiento es una etapa donde se resuelven los problemas existentes, se resumen las experiencias y se aprenden lecciones. El objetivo de esta etapa es revisar las normas, incluidas las normas técnicas y los sistemas de gestión. Sin estandarización e institucionalización, es imposible hacer avanzar el ciclo PDCA. El ciclo PDCA puede hacer que nuestros métodos de pensamiento y pasos de trabajo sean más organizados, sistemáticos, visuales y científicos. Tiene las siguientes características: (1) bucles grandes con bucles pequeños, bucles grandes pequeños y respetuosos con el medio ambiente y la implementación del ciclo PDCA de bucle grande como base de la gestión de calidad. Este método se aplica no sólo a todo el proyecto, sino también a departamentos, secciones, equipos e incluso individuos de toda la empresa. Los departamentos de todos los niveles tienen sus propios ciclos PDCA basados ​​en los principios y objetivos de la empresa, formando un anillo grande y un anillo pequeño, con un anillo más pequeño dentro del anillo pequeño. El gran ciclo es la matriz y fundamento del gran ciclo, y el gran ciclo es la descomposición y garantía del gran ciclo. En torno a los objetivos generales de la empresa, los pequeños círculos de departamentos de todos los niveles están girando en la misma dirección. A través de ciclos, el trabajo de una empresa o proyecto de ingeniería se conecta orgánicamente, se coordina entre sí y se promueve entre sí. Las características anteriores. (2) Avanzar y mejorar el ciclo PDCA es como subir escaleras. Una vez completado un ciclo, la calidad de la producción mejorará a un nivel superior y luego se planificará el siguiente ciclo y luego operaremos, mejoraremos, avanzaremos y mejoraremos. (3) Forma de ascenso. El ciclo PDCA no está al mismo nivel. Con cada ciclo, se resolverán algunos problemas, se lograrán algunos resultados, se avanzará más en el trabajo y se mejorará el nivel. Después de cada ciclo PDCA, debemos resumir y proponer nuevas metas, y luego realizar un segundo ciclo PDCA para dejar avanzar las ruedas de la gestión de calidad. Cada ciclo PDCA, nivel de calidad y tratamiento de agua avanza paso a paso.

Ocho pasos

El primer paso: analizar la situación actual y encontrar el tema correcto; lo que se enfatiza es la comprensión de la situación actual y la conciencia y capacidad para encontrar el tema. Encontrar el problema es el primer paso para resolverlo y también es la condición para analizar el propósito del problema. Paso 2: Analizar la causa del problema; es muy importante analizar la causa del problema después de encontrar la correcta y descubrir todas las causas del problema mediante métodos científicos como la lluvia de ideas. Paso 3: Confirmar la causa; distinguir entre causas primarias y secundarias es la clave para resolver el problema de manera más efectiva. Paso 4: Formular medidas y hacer planes (5W1H), es decir, ¿por qué se desarrolla esta medida? ¿Qué (qué) se logra? ¿Dónde se ejecuta (dónde)? ¿Quién es responsable de completar (QUIÉN)? ¿Cuándo estará terminado? Cómo completar medidas y planes es la base para ejecutarlos y hacerlos lo más operables posible. Paso 5: Implementar medidas y planes; la ejecución eficiente es una parte importante de los objetivos organizacionales.

Paso 6: Inspeccionar, verificar y evaluar el efecto; "Los subordinados sólo hacen el trabajo que usted inspecciona y no el trabajo que usted desea". Estas palabras del ex director ejecutivo de IBM, Gerstner, resaltan la importancia de los efectos de inspección, verificación y evaluación. sexo. Paso 7: Estandarizar y fijar calificaciones; la estandarización es la mejor manera de mantener el estado actual del gobierno corporativo y acumular experiencia acumulada, y también es la base para la mejora continua de los niveles de gobierno corporativo. Se puede decir que la estandarización es la fuerza impulsora de los sistemas de gobierno corporativo. Sin estandarización, las empresas no progresarán o incluso decaerán. Paso 8: abordar las cuestiones restantes. Un ciclo PDCA no puede resolver todos los problemas y los problemas restantes se transferirán automáticamente al siguiente ciclo PDCA, y así sucesivamente.

Problemas relacionados

Con la aplicación de PDCA en más gestión de proyectos, se han descubierto muchos problemas durante el proceso de solicitud, porque PDCA no incluye la creatividad humana. Simplemente pidió a la gente que mejorara su trabajo actual, lo que los llevó al pensamiento inercial. A las personas que están acostumbradas al PDCA les resulta fácil trabajar según el proceso porque no están bajo presión para realizar sus ideas. Debido a esto, PDCA tiene ciertas limitaciones en proyectos reales. Por lo tanto, como sistema de evaluación innovador, PTCPlan Try Check es completo, y una parte de Try es muy importante, ya que requiere que descubras y descubras cosas nuevas, lo cual es esencial en la innovación independiente de nuestro país. Además, como enlace de inspección, hace que la gente sienta que está inspeccionando el trabajo de arriba a abajo y es fácil caer en el pensamiento de patrones, es decir, si se ejecuta de acuerdo con el marco predeterminado. , puede acabar con la inspiración para la innovación, por lo que propusimos el estudio PTSPlan Try. Lo que cambia en este proceso es el aprendizaje por inspección. Tenga una mentalidad de aprendizaje, comprenda siempre los problemas delicados, descubra fácilmente cosas nuevas y mejore las capacidades de innovación. De hecho, no importa qué tipo de fórmula o modo, la clave es qué tipo de ideas se le dan durante el proceso de ejecución, especialmente para CHECK, diferentes ideas naturalmente desempeñarán diferentes roles. En todas las aplicaciones, se sigue recomendando PDCA, que en lugar de perseguir cambios en la empresa, debería centrarse en dar ideas de gestión.

Pensamiento de gestión

GB/T19001: Plan de trabajo y planificación (responsabilidad objetivo personas, máquinas, materiales, métodos, medio ambiente, pruebas 5m 1e: incluye tres aspectos de planificación); (identificación de fuentes de peligro, identificación de leyes y regulaciones, indicadores objetivo, formulación de planes) D (implementación): responsabilidades claras (calidad del departamento/puesto, responsabilidades de seguridad) garantía de recursos (capacidad, conciencia, calificaciones laborales del personal de operaciones especiales) GB/ T28001: Oficiales de seguridad, protección contra incendios, vigilancia de seguridad, antirrobo, instalaciones de protección contra rayos, etc. ) Redacción de documentos (enfatizando la integración de los dos estándares) Intercambio y comunicación de información (interna y externa) Implementación: Gestión de seguimiento de cumplimiento GB/T28001: Control de operaciones (seguridad clave contra incendios, antirrobo (propiedad y fondos), seguridad del tráfico, información seguridad) Preparación y respuesta a emergencias (perforación e implementación de documentos del plan). a (Ajuste): Inspeccionar y mejorar continuamente las inspecciones diarias del trabajo (calidad), verificar periódicamente el cumplimiento de los objetivos e indicadores de inspección de seguridad, inspeccionar el desempeño de la gestión de seguridad, evaluar el cumplimiento de las leyes y regulaciones, rectificar productos no calificados, investigar y tratar (GB/ T28001) accidentes . El concepto de ciclo PDCA fue propuesto por primera vez por el experto estadounidense en gestión de calidad Deming, por lo que también se le llama "PDSA". Las cuatro letras inglesas de PDCA y sus significados en el ciclo PDCA son las siguientes: 1. p (plan): planificar objetivos, determinar objetivos de políticas y determinar planes de actividades; 2. d (do): implementar, realizar en el sitio; y realizar el plan 3. c (inspección) - inspeccionar y resumir los resultados del plan de implementación, prestar atención a los efectos e identificar problemas 4. a (acción) - mejorar las acciones, resumir los resultados de la inspección y afirmar las experiencias exitosas; Y promover y estandarizar adecuadamente; resumir las lecciones de los fracasos para evitar que se repitan y colocar los problemas no resueltos en el próximo ciclo PDCA.

Sistema de gestión

A medida que las empresas continúan aumentando sus requisitos de velocidad y calidad de la comunicación de la información, la informatización empresarial debe funcionar con buenos métodos de gestión. La gestión de TI empresarial se divide en tres niveles: nivel de gestión estratégica; nivel de gestión de implementación y gestión de operación y mantenimiento;

El enfoque del nivel de gestión estratégica es cómo servir a la planificación a largo plazo y las políticas comerciales de la empresa, cómo garantizar el desarrollo saludable de la empresa, cómo mejorar la competitividad de la empresa y cómo mejorar los procesos de la empresa con la ayuda de la tecnología de la información. . La gestión de la implementación se ocupa principalmente de cómo gestionar los proyectos de TI planificados para garantizar la implementación sin problemas de los proyectos de desarrollo de software y los proyectos de integración de sistemas. La gestión de operación y mantenimiento se centra principalmente en cómo garantizar el funcionamiento estable, eficiente y seguro de los sistemas de TI existentes y el buen funcionamiento de los negocios empresariales. Durante el proceso de implementación por parte de la gerencia en todos los niveles, también es necesario seguir el método PDCA y optimizar continuamente. El ciclo PDCA de informatización de las grandes empresas requiere la participación de los responsables de la toma de decisiones y de los gerentes de TI para evaluar los efectos de la implementación del sistema y decidir cómo optimizar la planificación, la implementación y la gestión de operación y mantenimiento. En el proceso de gestión de implementación de información empresarial y gestión de operación y mantenimiento, PDCA debe realizarse continuamente para garantizar que cada proyecto y cada trabajo diario puedan mejorarse continuamente. La gestión de la información empresarial requiere diferentes capacidades en diferentes niveles y períodos. La planificación requiere capacidades de planificación estratégica; capacidades técnicas y profesionales de TI (aquí se refiere principalmente a la capacidad de tener una comprensión macro de la tecnología de TI y las direcciones de desarrollo, así como los campos de aplicación de TI). En términos de ejecución de la gestión, es necesario tener sólidas habilidades de comunicación y gestión empresarial y, por supuesto, las habilidades profesionales también son indispensables. La gestión de operación y mantenimiento requiere capacidades de gestión empresarial. Lo que se enfatiza aquí es la capacidad profesional y técnica para resolver diversos problemas prácticos. ciclo pdca

El contenido principal de la gestión de la información

Presenta brevemente el contenido principal de la gestión de la información. En esta sección, se presentará brevemente el contenido del sistema de gestión de la información. 2.1 Gestión estratégica La planificación de TI es el punto de partida de la informatización empresarial, y la planificación de TI debe obedecer a la política y estrategia generales de la empresa. Por lo tanto, el proceso general de planificación de TI empresarial se puede describir como: 1. Evaluar los objetivos estratégicos del desarrollo futuro de la empresa, 2. Evaluar el marco de procesos de negocios de la empresa y las medidas clave para la mejora de los procesos de negocios, 3. Aclarar los puntos clave de soporte de TI para mejora de procesos de negocio, 4. Determinar los objetivos estratégicos de TI basados ​​en los objetivos estratégicos corporativos y las mejoras de los procesos de negocio, 5. Investigar el desarrollo de tecnología de TI y aplicaciones de TI de empresas similares, 6. Determinar la arquitectura futura de TI (incluidas las plataformas de hardware y los sistemas de software ) y modelos de gestión de operaciones. 7. Evaluar el estado actual de la gestión y los sistemas de TI de la empresa. 8. Analizar las diferencias entre la arquitectura y los modelos de gestión actuales y futuros. 9. Analizar cómo lograr la meta de 10 en términos de asignación de recursos humanos y recursos de software y hardware, y formular un plan de implementación para satisfacer las necesidades futuras. 2.2 Implementar el marco de gestión.

La implementación y gestión de la informatización empresarial incluye la implementación de software comercial, el desarrollo de software, la implementación de hardware, etc. Todo el contenido de la implementación generalmente se ajusta a la definición del proyecto. Por lo tanto, la gestión de proyectos es un método de gestión importante en la gestión de la implementación, y los métodos de gestión de proyectos específicos se describen en detalle en el PMBOK. La Figura 3 muestra la arquitectura del conocimiento de la gestión de proyectos descrita en el PMBOK. El proceso de gestión general para proyectos basados ​​en software o proyectos basados ​​en hardware y en red se incluye en la Figura 3. Para proyectos con diferentes enfoques, los métodos de gestión también serán diferentes. Por ejemplo, el enfoque de la gestión de proyectos de desarrollo de software será diferente del de la gestión de proyectos en la implementación de software comercial. 2.3 Gestión de operación y mantenimiento El objetivo de la gestión de operación y mantenimiento es garantizar que los proyectos implementados puedan desempeñar el papel que les corresponde y que cada sistema pueda operar con normalidad, estabilidad y seguridad. Puede restaurar el sistema a su estado de funcionamiento normal lo antes posible en caso de varias fallas del sistema. La gestión de recursos humanos es la base de la gestión de operación y mantenimiento. En el proceso de operación y mantenimiento de la tecnología de la información, es necesario determinar qué tipo de personas se necesitan y el rol de cada persona. El autor discutirá en detalle la construcción organizacional de la informatización empresarial y no entrará en detalles aquí. La gestión de operación y mantenimiento de TI puede referirse al estándar de gestión ITIL, como se muestra en la Figura 4. Lo que el autor debe enfatizar aquí es que cada empresa debe determinar cómo implementarlo paso a paso en función de la situación actual de la empresa, y no debe buscar ciegamente la perfección, lo que provocará que el proceso de gestión de operación y mantenimiento de las mejores prácticas de ITIL falle debido. a la resistencia subjetiva humana. Finalmente, debo recordarles que con el desarrollo continuo de la informatización empresarial, la gestión de seguridad de la informatización empresarial está recibiendo cada vez más atención. Para la gestión de seguridad de la información empresarial, consulte BS7799. La evaluación y la supervisión del negocio de TI son componentes importantes del sistema de gestión de información empresarial. La evaluación generalmente se lleva a cabo dentro de la empresa y la supervisión empresarial puede ser interna o externa.

La gestión de la planificación de TI se puede evaluar trimestralmente y la gestión de implementación y operación y mantenimiento de TI se puede evaluar mensualmente. La frecuencia del monitoreo del negocio de TI puede ser una vez al año. Es mejor que una agencia externa con experiencia realice el monitoreo del negocio para evitar el fenómeno de "hacer la vista gorda" dentro de la empresa.

Introducción básica a la "vía" de la gestión del desempeño: ciclo PDCA Hay un dicho: "Si el tren va rápido o no depende completamente de la parte delantera del vagón". Esta oración se usa a menudo para describir el papel de un líder de equipo, es decir, en un equipo, el papel del líder es enorme, "hermano de liderazgo": un líder debe ser inteligente, capaz y tener la disuasión de tomar decisiones en orden. sacar un líder. Un buen equipo conduce al equipo hacia el éxito continuo. Esta frase enfatiza principalmente el papel clave del líder del equipo, pero también sabemos que el requisito previo para que un tren circule rápido no es sólo una parte delantera fuerte, sino también un buen soporte del riel, es decir, las traviesas colocadas deben ser lo suficientemente fuertes. Los carriles deben ser lo suficientemente fuertes para resistir el impacto de los trenes de alta velocidad. Creo que en comparación con el "hermano mayor", la locomotora, el papel de la vía férrea es más importante, porque sin el apoyo de la vía, la fuerza de la locomotora no se puede ejercer, por muy fuerte que sea. A partir de esto pensé en la gestión del desempeño que nos hace pensar. Entonces, ¿quién es el “hermano mayor” de la gestión del desempeño? ¿Dónde está su órbita? Creo que no hay duda de que los objetivos estratégicos de una empresa pueden asumir la responsabilidad de ser el “hermano mayor” en la gestión del desempeño. Para que la gestión del desempeño sea eficaz, los objetivos estratégicos de la empresa deben ser claros y atractivos. Debido a que este artículo analiza la “vía” de la gestión del desempeño, no entraré en detalles aquí. Volvamos atrás y hablemos de la trayectoria de la gestión del desempeño. Creo que el ciclo PDCA de Deming es la trayectoria de la gestión del desempeño. El ciclo PDCA fue propuesto por el experto estadounidense en gestión de calidad Deming, por lo que también se le llama "PDSA". El significado de PDCA es: P (plan)-plan, D (hacer)-implementación, C (inspección)-inspección, A (acción)-acción, procesar y resumir los resultados de las inspecciones, afirmar experiencias exitosas, promover y estandarizar adecuadamente y resumir Aprenda de los fracasos y coloque los problemas no resueltos en el próximo ciclo PDCA. Los cuatro procesos anteriores no se completan al mismo tiempo, sino que se llevan a cabo repetidamente. Una vez finalizado un ciclo, algunos problemas se resuelven y los problemas no resueltos entran en el siguiente ciclo, logrando una espiral paso a paso. El ciclo PDCA es en realidad un procedimiento de trabajo lógico para realizar eficazmente cualquier trabajo, especialmente para la gestión del desempeño. La "pista" de la gestión del desempeño - ciclo PDCA desarrolla planes de desempeño en la gestión del desempeño (P) La gestión del desempeño es una actividad colaborativa, realizada por empleados y gerentes. Además, el proceso de gestión del desempeño es un proceso continuo, no un "ritual" en el que sólo se completa un formulario una o dos veces al año. La planificación del desempeño es el primer paso en todo el proceso de gestión del desempeño y ocurre al comienzo de un nuevo ciclo de desempeño. La base principal para formular planes de desempeño son las descripciones de trabajo de los empleados, los objetivos estratégicos de la empresa y los planes comerciales anuales. Durante la etapa de planificación del desempeño, los gerentes y los empleados administrados deben llegar a un * * * consenso sobre las expectativas de desempeño de los empleados administrados. Sobre la base del * * conocimiento, la persona gestionada se compromete con sus objetivos laborales. El aporte y la participación de los gerentes y las personas administradas es la base de la gestión del desempeño. En otras palabras, la gestión del desempeño debe involucrar la participación de los empleados y gerentes para lograr buenos resultados y éxito. En este sentido, los gerentes deben tener una comprensión clara y duradera; de lo contrario, la gestión del desempeño será difícil de implementar de manera efectiva. En un plan de desempeño, la tarea principal es asignar indicadores clave de desempeño a los empleados. Con este fin, los gerentes deben centrarse en las siguientes tareas: 2. Desarrollar descripciones de trabajo para los empleados con responsabilidades claras, autoridad clara, estándares claros y descripciones claras. 3. Ayudar a los empleados a formular indicadores clave de desempeño, que deben cumplir con el estándar "SMART"; principio, es decir, los criterios para los indicadores clave de desempeño deben ser: "Específico(s)", "Medible (m)", "Alcanzable (a)", "Realista (r)" y "Plazo límite (t)". El período de planificación del desempeño depende de las circunstancias específicas de la empresa. Si la gestión básica de la empresa es relativamente completa y el nivel de calidad general de los gerentes y empleados es relativamente alto, se puede formular una vez al año; de lo contrario, se debe acortar adecuadamente y es mejor utilizar una cuarta parte como margen; ciclo.

Si el ciclo de desempeño se reduce a una vez al mes, puede aumentar los costos de gestión y debilitar la operatividad. En la etapa de planificación del desempeño, el papel de los gerentes es el de socios de desempeño, es decir, los gerentes deben llegar a acuerdos sobre los objetivos de desempeño con los subordinados a través de una comunicación efectiva, en lugar de simplemente asignar tareas y dar órdenes. Aquí, los intereses de los gerentes y los empleados son consistentes y se trata de una relación de cooperación en la que todos ganan, es decir, una relación de socios de desempeño. Los materiales que deben prepararse en esta etapa incluyen: 1. El plan de negocios anual de la empresa; 2. Descripciones de trabajo de los empleados; 3. Formularios de evaluación del desempeño de los empleados en el ciclo de desempeño anterior; Las principales herramientas utilizadas son: principios "SMART" y "Tarjetas de Gestión de Indicadores Clave de Desempeño del Empleado". Tenga en cuenta que es una tarjeta de gestión y no una tarjeta de evaluación. La diferencia entre las tarjetas de gestión y las tarjetas de evaluación es que eleva la evaluación del desempeño al nivel de gestión del desempeño y utiliza el control de procesos para reemplazar las evaluaciones formales de llenado de formularios. Es el documento básico para que los gerentes lleven a cabo la gestión del desempeño y se ejecuta durante todo el ciclo de desempeño. Por lo tanto, no está bien guardar la tarjeta de gestión en un archivador y guardarla en un estante. Una vez producida la tarjeta de gestión, el gerente debe colocarla inmediatamente sobre el escritorio como referencia para que realmente pueda desempeñar su función. Comunicación y entrenamiento sobre el desempeño (d) Una vez determinados los indicadores clave de desempeño, los gerentes deben desempeñar el papel de consejeros y entrenadores, mantener una comunicación bidireccional activa con los empleados como guías y ayudantes, ayudarlos a aclarar sus ideas de trabajo y otorgarles el derecho trabajar con ellos proporcionar el apoyo de recursos necesario con la autoridad adecuada para las responsabilidades laborales, brindar oportunidades de capacitación adecuadas (enfocadas en las debilidades de desempeño de los empleados), mejorar las habilidades de los empleados y brindar diversas comodidades para que los empleados alcancen sus objetivos de desempeño. La comunicación y el coaching sobre el desempeño mencionados aquí se refieren al coaching dirigido a objetivos de desempeño. Basándonos en los objetivos de desempeño establecidos en la etapa de planificación del desempeño, es decir, la tarjeta de gestión de indicadores clave de desempeño, mantenemos una comunicación continua sobre el desempeño con los empleados, brindamos capacitación específica a los empleados y garantizamos que los objetivos de desempeño de los empleados puedan alcanzarse y superarse, de modo que que las capacidades de los empleados puedan utilizarse plenamente en la gestión del desempeño. El proceso se mejora de manera efectiva, preparando a los empleados para desafiar metas más altas en el siguiente ciclo de desempeño. Durante la etapa de comunicación y entrenamiento del desempeño, una tarea importante, pero a menudo pasada por alto, de los gerentes es observar y registrar el desempeño de los empleados y formar archivos de desempeño de los empleados. ¿Por qué crear archivos de desempeño de los empleados? Muchos gerentes han tenido este sentimiento y experiencia, es decir, al dar retroalimentación sobre el desempeño a los empleados, los empleados discutían con los gerentes sobre algunos elementos de baja puntuación. Sabían muy bien que los empleados no estaban siendo razonables, pero sufrían por la falta de información escrita. La evidencia es que los gerentes no pueden convencer efectivamente a los empleados basándose en afirmaciones sin fundamento y eventualmente se separan. Entonces, ¿cómo evitar esta situación embarazosa, hacer que la retroalimentación de la evaluación del desempeño sea más fluida y natural y convertirla en un "mercado comercial" donde se discute el éxito y el progreso en lugar de negociar? Aquí hay un principio de evaluación del desempeño muy importante, que es el principio de "no accidentes". El llamado "sin sorpresas" significa que durante el proceso de entrevista de retroalimentación, ni los gerentes ni los empleados se sorprenderán con los resultados de la evaluación. Todo está dentro de las expectativas de ambas partes. Todo el contenido evaluado se ha obtenido en el proceso de comunicación. coaching. Comunicarse cuidadosamente y tomar registros detallados. Por lo tanto, para evitar la vergüenza de las declaraciones infundadas y hacer que los resultados de las evaluaciones de desempeño sean más justos, equitativos y convincentes, los gerentes deben dedicar algo de tiempo y energía a registrar el desempeño de los empleados para proporcionar una base fáctica rastreable para las evaluaciones de desempeño. El registro del desempeño de los empleados se centra principalmente en registrar eventos críticos, es decir, eventos que tienen un impacto significativo en los resultados del desempeño de los empleados. Los eventos críticos se pueden dividir en eventos críticos positivos (como un plan innovador para ahorrar 10.000 yuanes) y eventos críticos negativos (como errores de diseño graves que causan grandes pérdidas) según su naturaleza. Por lo tanto, durante la fase de implementación, los directivos deben desempeñar no sólo el papel de consejeros y entrenadores, sino también el de anotadores. La principal herramienta en la etapa de coaching y comunicación del desempeño es la tarjeta de gestión del archivo de desempeño de los empleados, que registra principalmente eventos clave.