Cómo las empresas tradicionales pueden transformarse con éxito
1. La dirección de transformación de las empresas tradicionales: productos y servicios
En las primeras etapas del desarrollo de la industria manufacturera, las empresas rápidamente ganaron y ocuparon rápidamente el mercado interno en blanco. la ayuda de productos maduros en el mercado internacional. Con el despertar de la conciencia de la innovación independiente, las empresas han comenzado gradualmente a "practicar sus habilidades internas" y crear diferencias en la tecnología de los productos y las características funcionales para obtener ventajas competitivas.
La era de Internet ha acelerado la transmisión de información y los productos y la experiencia técnica pueden copiarse ampliamente en un corto período de tiempo. El modelo original de "agricultura intensiva" con unidad de tiempo anual expuso deficiencias como ciclo largo, alto riesgo y índice de rendimiento desconocido. ¿Cómo podemos aumentar el valor de nuestros productos y hacer que nuestros servicios satisfagan las necesidades más integrales de los clientes?
El espacio de valor agregado de los productos se está desplazando cada vez más a los eslabones de servicios en ambos extremos de la cadena de valor industrial, y la demanda de entrega de productos, instalación, mantenimiento, mantenimiento y otros eslabones de servicios aumenta constantemente. La popularización y aplicación de las tecnologías de la información y el desarrollo acelerado de industrias emergentes como la computación en la nube, Internet de las cosas, big data e Internet industrial han hecho que los servicios ya no sean simples "tres garantías" y una posventa oportuna en el sitio. . La optimización de los modelos de servicio y la creación de un sistema de gestión de servicios digitales son nuevas demandas de productos y servicios en la era digital. También pueden ayudar a las empresas a llegar, activar, interactuar e incluso comercializar a los clientes existentes, reducir los costos de los servicios in situ y mejorar la eficiencia y el rendimiento del servicio. niveles.
2. Casos de transformación de servicios de empresas manufactureras de renombre mundial
Muchas empresas manufactureras multinacionales de renombre mundial se han transformado de fabricantes de productos a proveedores de "productos + servicios". Por ejemplo, GE ha cambiado su modelo operativo, ha ampliado servicios como mantenimiento de motores, arrendamiento de motores y análisis y gestión de datos de motores, y ha vinculado a los usuarios con contratos de servicios para aumentar los ingresos por servicios. El valor creado por su "tecnología + gestión + servicio" ha representado más de dos tercios del valor de producción total de la empresa;
Tomemos como ejemplo el gigante mundial de fabricación de aviación Rolls-Royce. Sus motores de aviación están muy concentrados en el mundo, pero ha optado por "no vender productos, sino vender servicios". Como proveedor de Boeing, Airbus y otras empresas de fabricación de aviones, Rolls-Royce no vende motores directamente, sino que se compromete a realizar todo el mantenimiento, las reparaciones y los servicios en forma de "tiempo de arrendamiento" durante el tiempo de arrendamiento de la otra parte. Una vez que falla un motor, la compañía de motores enviará personal dedicado a los principales aeropuertos para realizar reparaciones y obtener beneficios objetivos a través de los servicios. Más del 55% de los motores a reacción modernos vendidos por Rolls-Royce han firmado acuerdos de servicio, y los ingresos por servicios han representado más del 60% de los ingresos totales de la empresa.
IBM alguna vez fue un simple fabricante de hardware, pero después de más de diez años de integración, IBM se ha transformado con éxito en un "proveedor de soluciones totales que proporciona servicios de hardware, redes y software". Hace más de diez años, cuando todos los fabricantes de TI fabricaban PC, IBM había transformado silenciosamente sus servicios de TI. Hoy en día, a medida que más y más proveedores de TI comienzan a darse cuenta de la importancia estratégica y las sólidas capacidades de generación de ingresos de los servicios de TI, IBM una vez más ha dado un giro y ha comenzado a cambiar hacia una estrategia de productización de servicios. Hoy en día, los ingresos por servicios de IBM representan más del 50% y sus ganancias han aumentado más del 10% año tras año.
El fabricante de maquinaria agrícola John Deere también ha cambiado su modelo de venta de productos original para brindar a los clientes servicios profesionales de gestión de campo para satisfacer mejor sus necesidades, incluso Philips, que vende bombillas, tiene el modelo de negocio de "gestión de iluminación; " fue elegido en lugar de la venta de lámparas.
Para los fabricantes de equipos, con la popularización y el desarrollo de la tecnología de fabricación inteligente, el ciclo de depreciación y reemplazo de los equipos mecánicos se extenderá incluso a décadas, y el servicio posventa se convertirá en el foco de las adquisiciones de los clientes. En el futuro, muchos dispositivos seguirán utilizándose mediante actualizaciones de software sin reemplazar el hardware, y los fabricantes de dispositivos podrán obtener servicios de mayor valor agregado.
En tercer lugar, la nueva era ha creado una nueva fabricación.
La fabricación orientada a servicios es cuando las empresas manufactureras se desarrollan hasta una determinada etapa y transforman gradualmente la cadena de valor de centrada en el producto a "producto +". "Servicio" es una tendencia inevitable, que traerá nuevas ventajas competitivas a las empresas manufactureras, establecerá relaciones internas más estrechas con los clientes, estimulará a los antiguos clientes a introducir y recomprar productos, establecerá una mejor imagen de marca externamente y ayudará aún más a las empresas a desarrollarse y crecer. .