¿Cuáles son las tres herramientas de gestión de Alibaba?
Establecer objetivos
La "ejecución" siempre ha sido un curso de gestión muy popular en China, pero reflexionamos sobre por qué la ejecución se ha convertido en una capacitación de moda en China. Esto se debe a que los dueños de nuestras empresas a menudo sienten que su diseño estratégico y su toma de decisiones son obra de Shenwu, pero son solo un grupo de empleados poco confiables con capacidades de ejecución insuficientes. El problema más conveniente y, a menudo, más directo debería ser culpar de la mala gestión de la empresa a la mala ejecución del equipo.
Sin embargo, en las sociedades occidentales desarrolladas, en el campo de la economía de mercado donde la gestión científica es muy popular y se aplica muy a fondo, pocas personas mencionan realmente el concepto de "capacidad de ejecución". En la gestión científica, las ideas básicas son "planificación, organización, liderazgo y control" (estudioso francés en gestión Fayol), y la base de la gestión es la planificación.
También se puede decir que el primer factor en la baja capacidad de ejecución de muchas empresas nacionales es la falta de planes y objetivos claros, o la falta de métodos y herramientas científicos y eficaces para planificar objetivos, y la Falta de métodos y herramientas científicas y efectivas para planificar objetivos. Falta de pensamiento humano y arte conmovedor.
La determinación de los objetivos corporativos requiere considerar la relación y el equilibrio de tres cosas. "Estándares, tiempo, costo" son el núcleo de los objetivos organizacionales. Primero determine uno de ellos como criterio, que es un indicador de que no se puede mover incluso si lo matan. Cada criterio se ajusta dependiendo del proyecto.
Las pautas estándar, como el plan de alunizaje, utilizan la calidad estándar como primer indicador para garantizar que pueda aterrizar y regresar de manera segura, y el costo y el tiempo se pueden ajustar hasta cierto punto.
Criterios de tiempo: por ejemplo, la ceremonia de apertura de los Juegos Olímpicos tiene un tiempo fijo, y personas y medios de todo el mundo han acordado ver a China en ese momento. El costo y los estándares del proyecto pueden. también ajustarse en consecuencia.
Estándares de costos: por ejemplo, se ha establecido la cantidad de dinero para un proyecto de inversión, pero se puede ajustar el período de gasto del dinero y la proporción de beneficios obtenidos.
Al mismo tiempo, los estándares, el tiempo y el costo tienen cada uno un intervalo cambiante, y los diferentes intervalos se dividen en diferentes niveles para la autorización y el seguimiento. Por lo tanto, los estándares, el tiempo y el costo constituyen el margen requerido por el objetivo. .
Al mismo tiempo, la confirmación de los objetivos organizacionales debe cumplir con el principio SMART, es decir, objetivos precisos que sean claros, cuantificables, alcanzables, verificables y con plazos determinados. Sólo esos objetivos pueden alcanzarse y avanzar.
Una vez determinadas las metas organizacionales, lo más importante es explorar la conexión entre las metas personales y las metas organizacionales, de modo que el desarrollo soñado de todos pueda coordinarse con las metas organizacionales, lo que naturalmente generará motivación e iniciativa. . Para conocer métodos específicos, consulte el artículo anterior: Motivación de objetivos.
2. Proceso de búsqueda
Una vez establecido el objetivo, naturalmente se alcanzará. Entonces, ¿qué deben hacer los gerentes? La integración del arte y la ciencia de la gestión y el liderazgo es el proceso de búsqueda más creativo y realista.
Basado en los objetivos claros y la división del trabajo del equipo del proyecto, la necesidad clave es control y estímulo, como un automóvil en movimiento. El objetivo es establecer la dirección objetivo y determinar la ruta de viaje. El proceso de persecución es todo el proceso de conducción. El control es el volante y la motivación es el motor.
La introducción del control es un núcleo muy importante en todo el proceso de persecución. El problema más común con la autorización es tomar el poder o abstenerse. La descripción más verdadera es que es lento cuando se recopila y caótico cuando se libera.
Estar a cargo significa que todo necesita la aprobación final de la alta dirección antes de poder implementarse. De esta forma, el gestor se convierte en el mayor cuello de botella de todo el proyecto, como una autopista llena de peajes. El resultado final es que la gente de abajo muere inactiva, el jefe está demasiado ocupado y los resultados no son ideales. El jefe regaña a los empleados por ser incompetentes y los empleados se quejan de que no tienen la oportunidad de desempeñarse. Una de las razones para tomar el poder es no confiar en el equipo, no confiar en nada y no tener una simple relación de confianza en el equipo. La segunda razón es que los gerentes clave no están bien capacitados y solo se concentran en el desarrollo de las cosas e ignoran la capacitación y el desarrollo; de personas.
Abstenerse significa pensar que la tarea está arreglada y tú puedes ser el jefe. El resultado es que muchas veces el día en que estamos a punto de conseguir el resultado final, nos encontramos con que las cosas no han progresado en absoluto y están llenas de errores, por lo que improvisamos y retocamos. El cliente no está satisfecho con los resultados, el jefe dice que el empleado no está calificado, el empleado se queja de que el jefe no lo apoya y no proporciona recursos, y la cuenta se ajustará en el otoño. Una forma de resolver el problema del abandono es establecer hitos, es decir, enumerar un gran evento a largo plazo con múltiples puntos de tiempo o un pequeño proyecto que marque el punto del evento, como un hito en la carretera, cuando el progreso planificado y el progreso del hito se completen. inconsistente, haga ajustes inmediatamente. El segundo enfoque es promover la gestión in situ.
Es mejor que los gerentes vayan con frecuencia al frente del trabajo de los empleados y la experiencia del cliente para observar y descubrir problemas, y alentar y apoyar el desarrollo del equipo.
En tercer lugar, perseguir resultados
Hay una historia sobre dos personas al borde de la carretera, quienes trabajaron duro. Uno cavó el hoyo y luego el otro inmediatamente lo llenó con una excavadora. Después de preguntar, descubrí que había tres personas responsables de plantar árboles: una era responsable de cavar el hoyo, otra era responsable de poner los árboles jóvenes en el hoyo y la otra era responsable de llenar la tierra. Como resultado, la segunda persona se despidió hoy, pero las otras dos continuaron completando su trabajo.
Aunque estas dos personas completaron tu trabajo, no obtuvieron ningún resultado real. La trama de la historia es clara de un vistazo, y lo mismo ocurre a menudo en escenas de trabajo reales. Si hay una división del trabajo, habrá intereses en el equipo pequeño y nadie será responsable del gran proyecto general. Nadie lo compensará a tiempo y tomará la iniciativa.
El individualismo debe prestar especial atención a los resultados. La solución principal es identificar primero a la persona responsable del proyecto general. Si nadie es responsable de nada, a menudo significa que nadie lo hará.
El requisito previo para ser responsable de las personas es la comunicación sistemática y la disposición de responsabilidades, esfuerzos, intereses y riesgos. A menudo hay situaciones en las que alguien tiene grandes responsabilidades pero no tiene derechos ni intereses. Los gerentes deben recordar que las personas son criaturas que buscan ganancias y no todas pueden ser Lei Feng. En la antigüedad, cuando los generales iban a la guerra, llevaban en sus manos sellos y emblemas militares, así como un libro completo de vida y muerte para la Espada Fang Shang. Si ganaban, serían adorados y se les concedería un título; si perdían, serían decapitados. La claridad de los derechos y responsabilidades es lo que los gerentes necesitan comunicar.
La segunda es la evaluación de los resultados. ¿Qué quieres? Las pequeñas empresas tienden a centrarse mucho en los resultados de desempeño e ignoran los resultados de crecimiento del equipo. En otras palabras, recuerde que su equipo obtendrá resultados que valga la pena. Los resultados de desempeño y el crecimiento del equipo son los resultados que queremos. En Alibaba, hay un dicho que dice que pedir prestado cosas para cultivar a las personas y pedir prestado productos falsos para cultivar la realidad. Alibaba presta más atención al crecimiento del equipo, por lo que prestamos especial atención a un proyecto. La primera es si el equipo realmente ha mejorado sus capacidades, su atmósfera de equipo y su cooperación general, y la segunda es si ha logrado los resultados que queríamos. A menudo la persona tiene razón y el resultado también debe serlo.
En los tres ejes de ejecución, establecer metas es la base y la fuente, perseguir el proceso es el enfoque y obtener resultados es el núcleo y el valor. El dialecto de Ali dice: "Un proceso sin resultados es una mierda y un resultado sin proceso es basura". Un equipo con una eficacia de combate constante debe crecer gradualmente a través de las operaciones de proceso y, en última instancia, mejorar el equipo y su rendimiento.