Discutir cómo mejorar el nivel de gestión profesional desde la perspectiva de las operaciones hoteleras
Las condiciones operativas de la industria hotelera china no son optimistas. La tasa de ocupación hotelera promedio nacional ha caído de 1,993 a 1,998 año tras año, y los márgenes de ganancias también han mostrado la misma tendencia, lo que resultó en una pérdida en toda la industria de 1,998, los precios de la vivienda a nivel nacional han caído un 1,36% y la tasa de ocupación promedio ha caído alrededor de 3 puntos porcentuales (yuan, 1,998). La fuerte presión de la competencia internacional se refleja en el rendimiento operativo de los hoteles de empresas conjuntas y de los hoteles de propiedad estatal: en 1997, los ingresos operativos totales de los hoteles de propiedad estatal fueron de 36.930 millones de yuanes, con un promedio de unos 90.000 yuanes por habitación, lo que Fue inferior a la eficiencia promedio de 33.000 yuanes, sin ganancias ni pérdidas. Los ingresos operativos del hotel de empresa conjunta son 3565438+32 millones de yuanes, con una habitación promedio de 19,71 millones de yuanes, 2,2 veces mayor que la de los hoteles estatales, y una ganancia de 19,92 millones de yuanes. La diferencia es asombrosa.
Controlar la cantidad total de expansión y optimizar la estrategia de suministro de la estructura de inventario
En los últimos años, las principales razones de la disminución del rendimiento operativo de la industria hotelera de China se resumen a continuación:
(1) Local Fueron más allá de su autoridad para aprobar proyectos de hoteles turísticos, centrándose en los plazos de los proyectos autoaprobados, careciendo de planificación general, construyendo a ciegas una gran cantidad de hoteles y restaurantes y provocando el deterioro macroeconómico. expansión para salirse de control. (2) El sector inmobiliario recurre a los hoteles turísticos: en los últimos años, la industria inmobiliaria ha estado lenta y los edificios de oficinas, apartamentos y villas se han renovado y transformado en hoteles. (3) Se modernizan los hoteles sociales, se aprovechan los centros de formación y los sanatorios para recibir turistas, desviando alrededor del 10% de los turistas. (4) La crisis financiera en el Sudeste Asiático ha provocado una fuerte caída en el número de turistas de los países vecinos. (5) El Estado controla las reuniones y los viajes independientes, y la desaceleración del crecimiento económico interno afecta el crecimiento del consumo turístico interno. Entre las razones anteriores, el exceso de oferta es la causa fundamental. De 1996 a 1998, el número total de habitaciones de hotel aumentó en 70.000, un aumento del 56,25%, mientras que la tasa de crecimiento de huéspedes fue del 32,9%. Sin embargo, este exceso es un exceso relativo, causado por un crecimiento excesivo de la oferta durante períodos de demanda creciente. Puede eliminarse siempre que la oferta total se controle adecuadamente en función del crecimiento de la demanda. Por lo tanto, para asegurar el sano desarrollo de la industria hotelera de China, controlar la expansión total es una medida inevitable.
El sobrecalentamiento de la inversión hotelera se debe a la separación del gobierno y las empresas, y a la ausencia de entidades corporativas con derechos de propiedad. Dado que quienes toman las decisiones de inversión en las empresas estatales no son los propietarios de los activos, no pueden soportar las pérdidas de la inversión, y la expansión de la inversión puede dar a algunos de ellos un control real sobre los activos, lo que fortalece el impulso inversor de quienes toman las decisiones y conduce a la propiedad pública. Hay un “hambre” general de inversión en el país. Este impulso a invertir es imparable cuando el propio inversor no tiene responsabilidad financiera. Al mismo tiempo, el sistema de larga data de dividir los derechos de aprobación de proyectos de inversión entre empresas y gobiernos en todos los niveles basándose en cuotas no sólo ha sofocado las economías de escala para proyectos y empresas, sino que también ha resultado en una competencia ineficiente entre empresas y gobiernos en todos los sentidos. niveles. Para eliminar el impulso ciego de inversión en la industria hotelera, el gobierno debe centrarse en controlar la industria y la escala de entrada bajo la premisa de fortalecer la responsabilidad económica y las limitaciones de los derechos de propiedad de la inversión. En lugar de “cultivar” empresas con altos costos sociales después, es mejor prestar atención a la “eugenesia” de los proyectos de inversión por adelantado (Liu Zhibiao, 1995) [2]. La industria hotelera es una industria con enormes barreras de salida. Es fácil entrar pero difícil salir. Es muy difícil que un hotel se reconvierta en otros productos. Dado que los hoteles pueden avanzar o retroceder, la "eugenesia" en la industria hotelera es mucho más importante que el "cuidado".
La década de 1990 fue una era de expansión integral y modernización industrial de la industria hotelera de China. La expansión general se logra de dos maneras: nuevos hoteles y mejoras de hoteles sociales a hoteles turísticos. Desde 1990, un gran número de hoteles han sido modernizados y los hoteles sociales se han transformado en hoteles turísticos. Cada año, entre 600 y 800 hoteles sociales se convierten en hoteles turísticos. Los hoteles de gama baja se están transformando en hoteles de gama media y alta, y un gran número de hoteles de dos estrellas se han convertido en hoteles de tres estrellas. Las mejoras en los hoteles han mejorado enormemente la capacidad de recepción y la calidad de la industria hotelera de China. En este proceso de actualización de la industria hotelera, la actualización de los servicios y la gestión obviamente va por detrás de la actualización de las instalaciones de hardware. Sin embargo, desde 1993, el rendimiento operativo de la industria hotelera ha ido disminuyendo año tras año. Esto demuestra que la principal prioridad de la industria hotelera contemporánea no es la expansión del volumen total, sino principalmente el ajuste de la estructura de stock y la mejora de las reservas. calidad del servicio y gestión, en particular, el ajuste de la estructura de stock es para evitar actualmente el medio más eficaz de competencia viciosa de reducción de precios.
El principal método de ajuste de la estructura accionaria es la división del trabajo dentro de la industria hotelera, es decir, la operación profesional. Los hoteles de nuestro país deben pasar de la actual estructura hotelera grande e integral, estructura hotelera pequeña y completa para todos los mercados, a hoteles profesionales con características propias. Especialización significa que el hotel debe contar con instalaciones especializadas, servicios profesionales, gestión profesional y mercados segmentados. Hay que distinguir entre diferentes tipos de hoteles, como hoteles de conferencias, hoteles de vacaciones, hoteles de exposiciones, hoteles de juegos, hoteles de suites, apartamentos, moteles, hoteles para jóvenes, hoteles de negocios, B&B (un tipo de hotel que ofrece desayuno y alojamiento sin comidas). , etc. espera.
La operación profesional es una medida inevitable para evitar una competencia feroz de precios
Entre los huéspedes recibidos por hoteles turísticos, la proporción de huéspedes extranjeros respecto a los huéspedes nacionales cayó del 50% en 1994 al 37% en 1998. . Las restricciones al nivel de consumo de los turistas nacionales conducirán inevitablemente a una disminución de los ingresos hoteleros. El exceso y la competencia por la reducción de precios son hermanas gemelas, y la gestión profesional es una medida inevitable para evitar una competencia despiadada por la reducción de precios. El papel más importante de la gestión profesional es evitar la competencia de precios causada por la sustitución directa de productos mediante la diferenciación de productos.
Otra función de la gestión profesional es que los hoteles especializados pueden satisfacer necesidades que los hoteles comunes no pueden satisfacer, convirtiendo las necesidades profesionales de los clientes de necesidades potenciales en necesidades reales, lo que sin duda amplía el tamaño del mercado. La operación profesional significa que cada hotel debe apuntar a uno o dos segmentos de mercado y establecer su propio modelo de gestión y red de marketing únicos en términos de instalaciones, servicios, gestión, etc., para afianzarse en el mercado y desarrollar una serie de profesionales. Hoteles de negocios y hoteles resort, hoteles de conferencias y hoteles de servicios de aviación. Teniendo en cuenta el mercado interno, es necesario transformar una serie de hoteles que sean baratos, cómodos, convenientes y populares entre la gente. Hay tres tipos de hoteles que serán más populares en el país en el futuro: (1) hoteles para jóvenes, también conocidos como hoteles para mochileros (2) moteles (3) hoteles para jóvenes de suites, que atienden principalmente a jóvenes mochileros, principalmente estudiantes. Este tipo de hoteles ya son muy habituales en el extranjero. Por ejemplo, los albergues juveniles en Australia son baratos, unos 15 dólares australianos por noche, lo que supone sólo unos 16 dólares australianos del precio medio de un hotel. Dispone de un cómodo sistema de reservas, servicios gratuitos de recogida y devolución, completas instalaciones de restauración y lavanderías de autoservicio (Liu Wei, 1999) [3]. Afectados por la reforma del sistema de vivienda y la deflación, el deseo de los chinos de viajar ha aumentado, pero el comportamiento real ha disminuido. Ofrecer alojamiento barato es una medida poderosa para hacer realidad los deseos de la gente. El éxito del Guangdong Youth Hostel y del Shanghai Jinjiang Holiday Inn es un ejemplo de ello.
Los consumidores chinos se enfrentan a una mejora en su estructura de consumo. En términos generales, las necesidades básicas de los residentes urbanos, alimentación, vivienda, transporte y algunos consumos diarios han sido cubiertas. Deben satisfacer sus necesidades de vivienda y transporte y mejorar su calidad de vida. El consumo ha cambiado de varios miles o decenas de miles de yuanes a decenas de miles de yuanes, y el consumo de automóviles privados es una de las direcciones importantes del desarrollo. Comprar un coche es un punto importante en el consumo actual y los viajes familiares sin conductor se pondrán de moda. Aparecerán moteles. Los moteles serán sin duda el tipo de industria hotelera de moda en China en el siglo XIX. Atraen principalmente a turistas en automóvil y están ubicados a lo largo de las carreteras y brindan alojamiento, restaurantes, lavandería, teléfono, gasolineras, estacionamiento y otros servicios.
El hotel de suites será un nuevo formato. Las suites ejecutivas son relativamente maduras en China, pero no hay muchas suites para turistas familiares. El concepto del hotel de suites enfatiza la característica de bricolaje, es decir, el autoservicio. Los hoteles de suites para viajeros de negocios enfatizan sus funciones duales de oficina y vivienda, mientras que los hoteles de suites para viajeros familiares enfatizan sus funciones de vida. El primero requiere equipo de oficina completo para brindar diversos servicios de secretaría, mientras que el segundo requiere equipo completo de lavandería y cocina. El primero enfatiza las instalaciones avanzadas y los servicios rápidos, mientras que el segundo enfatiza la conveniencia y la economía. Prestar atención al mercado interno y desarrollar productos turísticos que sean asequibles para los turistas nacionales son actualmente cuestiones clave en la gestión hotelera. Para atraer turistas nacionales, la clave es controlar los costos y bajar los precios. Holiday Inn ha tenido mucho éxito a la hora de atraer al consumidor medio. Destaca dos características: precio moderado y relación calidad-precio. El control de costos es la clave para la estandarización de productos. Por ejemplo, Holiday Group promete reducir: 1. Costos de construcción; 2. Número de empleados de tiempo completo; 3. Costos directos de operación de cada sala. Best Western Hotels utiliza compras al por mayor y programas compartidos como seguros, financiación, descuentos en tarjetas de crédito, contratos de gestión y formación laboral para reducir costes. La estandarización ayuda a los hoteles a reducir los costos operativos, atrayendo así a turistas sensibles a los precios, limpios y cómodos a precios bajos.
Estrategia de gestión de escala para hacer frente a los riesgos
En lo que respecta al mercado objetivo de los servicios hoteleros, la operación profesional es una buena manera de evitar la feroz competencia de precios actual en la industria hotelera. , pero los riesgos de la operación profesional El mercado es pequeño, los costos operativos son altos y los cambios en las preferencias de los consumidores pueden conducir fácilmente a pérdidas de mercado. Los riesgos de las operaciones especializadas deben contrarrestarse mediante operaciones a gran escala. Hay dos métodos de operación de escala: en la industria hotelera, en la expansión de hoteles individuales o grupos de hoteles, la escala y la eficiencia son obviamente directamente proporcionales, es decir, cuanto mayor sea la escala de un hotel independiente, mejor será la eficiencia operativa y la eficiencia de un hotel de grupo es mejor que la de un solo hotel. La tasa de ocupación de los grandes hoteles es significativamente mejor que la de los hoteles pequeños, y las tasas de ocupación de hoteles de diferentes tamaños varían mucho. Según las estadísticas, en 1996 la tasa de ocupación de los grandes hoteles con más de 500 habitaciones era del 64,3%; la tasa de ocupación de los hoteles con entre 300 y 499 habitaciones era del 60,7%; la tasa de ocupación de los hoteles con entre 100 y 199 habitaciones fue del 67,9% La tasa de ocupación de los hoteles con menos de 99 habitaciones fue del 55,1% y la tasa de ocupación de los hoteles con menos de 99 habitaciones fue del 30,7%. La eficiencia operativa de los grandes hoteles de alta estrella es significativamente mejor que la de los pequeños hoteles de baja estrella. En 1997, el beneficio total de los hoteles chinos fue de 814 millones de yuanes, mientras que el beneficio de 96 hoteles con más de 500 habitaciones fue de 319 millones de yuanes, con un beneficio medio de 23.000 yuanes por habitación, y los otros 5.105 hoteles sufrieron una pérdida de 30,7. mil millones de yuanes. El ingreso operativo promedio de las habitaciones de hotel es de 6,5438+0,96 millones de yuanes, mientras que el de los hoteles pequeños y medianos es de sólo 58.000 yuanes (Yuan Tang Zong, 654,38+0999) [4]. Según los principios de la organización industrial, las grandes empresas con posiciones dominantes son más resistentes a las presiones competitivas. Esta posición ventajosa puede provenir de ventajas de oferta o de demanda. Las ventajas de la oferta incluyen el control monopólico sobre patentes, marcas registradas, canales de ventas, tecnología de reservas y fuentes de financiación. Las ventajas de la demanda incluyen el reconocimiento de la marca y la lealtad del cliente que surgen del boca a boca de las marcas compartidas. Esto puede deberse a que las empresas conjuntas entraron antes al mercado, como Holiday Group y Lamari Group. También puede ser un recién llegado con gran atractivo para el mercado, como el Grupo Marriott. Si los clientes eligen hoteles basándose principalmente en la experiencia pasada, la lealtad a la marca y los costos de cambio, entonces la ventaja de la demanda por el número de cadenas será cada vez más prominente. Los grandes grupos hoteleros pueden lograr economías de escala adoptando una estrategia de liderazgo en costos para atender al mercado masivo a bajo costo. Por ejemplo, uno de los siete principios de la gestión de Hilton Worldwide es el abastecimiento masivo. En Hilton Group, 265.438+0 artículos como cerillas, porcelana, jabón, alfombras, etc. , se compran en grandes cantidades, lo que no sólo ahorra dinero, sino que también permite a los fabricantes producir estos artículos según los estándares especiales del hotel (Hilton, 65, 438+0957). Las fuentes de las economías de escala hoteleras son: 1. A medida que los grupos hoteleros crecen en tamaño, aumenta el número de hoteles con membresía de marca única. 2. Dado que los hoteles miembros comparten diversos costos, como capacitación, promoción, I+D y organización del personal, los costos se reducen.
Escala no es sinónimo de eficiencia. Sólo cuando los recursos se comparten dentro del hotel y todos los departamentos trabajan juntos se pueden producir beneficios. Se trata de un problema urgente que el grupo turístico actualmente presionado por el gobierno debe resolver. Por ejemplo, el Grupo de Turismo de Beijing incluye muchos tipos de empresas, incluidos muchos hoteles con distintas clasificaciones de estrellas y muchos hoteles con la misma clasificación de estrellas. Si no hay división del trabajo y cooperación en Beijing, no sólo conducirá a economías de escala, sino también a competencia interna. Este tipo de grupo hotelero debería diferenciarse en varias marcas diferentes y diferentes segmentos de mercado dentro del grupo. Hilton Group se divide en ocho series: Hilton Hotels, Hilton International Hotels, Hilton Business Hotels, Hilton Conference Hotels, Hilton Airport Hotels, Hilton Resort Hotels, Hilton Apartment Hotels y Hilton Courtyard Hotels. Los hoteles miembros del grupo deben comprar, promover, capacitar y establecer una red de reservas unificada, de lo contrario será difícil obtener beneficios.
El modelo de operación de los grupos hoteleros chinos
La forma específica de operación a gran escala en la industria hotelera es la agrupación. La industria hotelera del siglo XXI es un siglo de competencia grupal. Los grupos hoteleros serán los protagonistas de la industria. En el futuro, los pequeños hoteles existentes se fusionarán, se convertirán en puntos de servicio de grandes grupos, compensarán a los grupos hoteleros en el negocio o serán excluidos de la industria hotelera. Un grupo empresarial es un gran consorcio formado por una o más grandes empresas o bancos como núcleo, que controla un gran número de filiales, filiales, empresas afiliadas y posee acciones. Los grupos empresariales utilizan el control de capital como vínculo para controlar las empresas miembro participando en las decisiones comerciales de las empresas subordinadas, formando así un grupo empresarial con un capital enorme (Zang, 1997) [5]. El objetivo estratégico más importante de establecer un grupo empresarial hotelero es mejorar la eficiencia operativa y la competitividad internacional del hotel.
La organización de la industria hotelera china no se basa en una estructura de competencia económica monopolística, sino en una estructura de monopolio administrativo basada en el poder administrativo en todos los niveles. Por lo tanto, el poder administrativo controla, monopoliza, divide y bloquea las operaciones del mercado, la escala empresarial no es económica, las fusiones, adquisiciones y fusiones son difíciles y la competencia económica es insuficiente (Liu Zhibiao, 1995). Actualmente, el mercado está subdesarrollado y el poder de monopolio administrativo es muy fuerte. La creación de un grupo hotelero por parte del gobierno es la forma más rápida. Combinado con la forma actual de desvinculación entre empresas y gobierno, el gobierno puede establecer decenas de miles de millones de grupos turísticos o grupos hoteleros de la noche a la mañana mediante órdenes administrativas y en forma de propiedad de activos. Esto no se puede lograr en China, que actualmente depende de las fuerzas del mercado. Este grupo hotelero liderado por el gobierno se basa principalmente en la asignación gratuita y la operación encomendada. Los activos pasan a ser filiales de la empresa matriz del grupo hotelero estatal. Es decir, las autoridades de la industria gubernamental o los gobiernos locales fusionan los hoteles estatales bajo su jurisdicción en el grupo de empresas hoteleras mediante asignación administrativa, y la empresa del grupo posee acciones y las administra como una subsidiaria de propiedad absoluta. El Grupo de Turismo de Beijing, el Grupo de Turismo de Shaanxi y el Grupo Shandong Xinlike son ejemplos de este tipo de agrupación.
La fragmentación de las autoridades industriales y la rápida fragmentación de la administración regional han obstaculizado el desarrollo interregional e intersectorial de los grandes grupos hoteleros. En muchos lugares existe un monopolio local que prefiere ser cabeza de pollo que cola de fénix. Las empresas estatales de China se establecen sobre la base de dos principios básicos: primero, el principio de gestión centralizada, primero, el principio de entidades de inversión; Debido a la separación del gobierno y las empresas, las autoridades competentes no están dispuestas a perder el control de las personas, las finanzas y los materiales bajo su control, y prefieren permitirles operar de manera ineficiente que oponerse a la colectivización. La clave para romper con el proteccionismo local es separar al gobierno y las empresas, reducir la resistencia de los grupos de acción adversa y, al mismo tiempo, cultivar grupos innovadores. Los intereses locales deben subordinarse a los intereses nacionales. Está en línea con el interés nacional de mejorar la eficiencia operativa, mejorar la competitividad nacional, mantener e incrementar el valor de los activos estatales y garantizar la seguridad industrial nacional. En el caso de separación local e industrial, las órdenes administrativas gubernamentales pueden establecer grupos hoteleros de manera más eficiente que los mecanismos del mercado. Los grupos liderados por gobiernos locales son en su mayoría grupos mixtos regionales, incluidos hoteles, agencias de viajes, restaurantes, taxis, lugares turísticos, tiendas y otras empresas, mientras que los grupos liderados por mecanismos de mercado o industrias del gobierno central son principalmente grupos conjuntos horizontales interregionales, con hoteles empresas como organismo principal.
En un cierto período de tiempo, el camino de desarrollo liderado por los gobiernos locales tiene un gran efecto en los hoteles de China. Sin embargo, el defecto obvio del dominio gubernamental es que los gobiernos locales utilizan divisiones administrativas como límites, y sus intereses y comportamientos de mercado han fortalecido el estado separatista de las operaciones económicas y han creado un grupo de "gigantes con pies de barro". La solución es desarrollar gradualmente las entidades de micromercado de las empresas y dejar que el gobierno se retire gradualmente del proceso de transacción de mercado específico. El mecanismo del mercado se realiza principalmente mediante el establecimiento de relaciones de derechos de propiedad durante el proceso de formación del grupo. Los principales métodos para enderezar las relaciones de derechos de propiedad incluyen inversiones, fusiones y adquisiciones, operaciones accionarias autorizadas, participaciones horizontales, conversión de ingresos, enajenación de activos, etc. El mecanismo del mercado requiere una expansión de bajo costo, lo que nos exige: las armas de expansión se basan principalmente en la marca y la gestión de activos intangibles, en lugar de capital tangible, en la situación actual, el objetivo de la expansión es principalmente fusionar, gestionar y revitalizar; capital existente, en lugar de construir hoteles nuevos, formar grupos a través de asociaciones de intereses en lugar de amasamiento forzoso, reducir la fricción social y, por lo tanto, reducir los costos de rodaje. Según el mecanismo de mercado, el modelo operativo de agrupación hotelera es: empresas con capital fuerte forman grupos mediante adquisiciones, participación accionaria, etc. Las empresas hoteleras bien administradas están orientadas a la marca y a la gestión, y los activos intangibles se vuelven tangibles para lograr bajos costos. y expansión de alta eficiencia. La relación entre marca y gestión y la materialización de activos intangibles son la base para lograr una expansión de bajo coste de los grupos hoteleros y formar un mecanismo de expansión sostenible. China necesita clonar una serie de hoteles excelentes con marcas y administración.
Si hay varios grandes grupos en China que pueden competir con los grupos hoteleros internacionales, no basta con depender del desarrollo independiente de varios consorcios o líderes hoteleros. Debe haber una fuerte cooperación, y se necesita cooperación entre grandes consorcios y las empresas de gestión hotelera nacionales más famosas para formar un "gigante" en la industria hotelera de China. Establecer una relación principal-agente entre ellos. El consorcio compra o construye un hotel y luego confía a la empresa gestora del hotel la responsabilidad de su operación y gestión (Zou Tongqian, 1999) [6]. Alianzas sólidas y ventajas complementarias son la base para establecer la competitividad internacional de la industria hotelera de China.
Debido a que nuestro país ha estado bajo un sistema económico planificado durante mucho tiempo, el tiempo de acumulación de capital corporativo es corto y la segregación local e industrial es grave. Por lo tanto, las acciones gubernamentales pueden acortar el ciclo de acumulación de capital y romper la situación separatista en el proceso de agrupación. Al mismo tiempo, pueden proporcionar un trato preferencial en inversiones, préstamos y atracción de inversión extranjera, apoyando a grupos que cumplan con los requisitos de las políticas industriales. o planes de desarrollo económico, y promover activamente las fusiones y adquisiciones de grupos empresariales La fuerza crece.
No se puede subestimar el papel del gobierno a este respecto. Cuando se forma el grupo, la conducta dirigente del gobierno debe retirarse de la empresa y dar paso al mecanismo del mercado, para que la empresa pueda convertirse verdaderamente en el cuerpo principal de la conducta del mercado. En la actualidad, las empresas hoteleras de nuestro país deben centrarse en la acumulación de capital, la mejora de los servicios y la gestión, la creación de marcas, la construcción de redes de ventas y otros medios y métodos para mejorar su competitividad.
2005-12-03
El modelo de desarrollo estratégico y la orientación política de la agrupación de empresas hoteleras chinas: de lwcj.com Lu Wei Chuangjing
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Actualmente, la industria hotelera de China se enfrenta a desafíos muy graves. La tasa de ocupación promedio nacional ha ido disminuyendo año tras año, del 67% en 1993 al 53,86% en 1997, una disminución anual de 2 a 4 puntos porcentuales. Los rendimientos siguieron la misma tendencia, del 9,82% en 1994 al 1,1% en 1997. Sin embargo, el funcionamiento de los hoteles de empresas conjuntas es obviamente mejor que el de los hoteles estatales. Las razones fundamentales de su éxito son: el funcionamiento del grupo, las economías de escala, la calidad y la marca. Por lo tanto, formar un grupo hotelero y buscar economías de escala es la única manera de desarrollar la industria hotelera de China. El objetivo estratégico más importante de establecer un grupo empresarial hotelero es mejorar la eficiencia operativa y la competitividad internacional del hotel.
1. Obstáculos a la agrupación de empresas hoteleras
Los obstáculos encontrados en la práctica de agrupación de empresas hoteleras en mi país a lo largo de los años incluyen principalmente:
Hoteles de éxito u hoteles La sociedad gestora carece de una sólida red de ventas y de reservas. Sólo en términos de modelos de gestión, algunos grupos hoteleros nacionales no van a la zaga de los países extranjeros. La clave es que la red nacional de ventas y reservas está muy subdesarrollada y las capacidades de compras, préstamos, capacitación y finanzas del grupo son muy débiles. La falta de una red de ventas sólida es un factor clave que restringe el desarrollo de China Management Group. Según la práctica internacional, después de unirse a un grupo hotelero, el sitio web de reservas de la empresa del grupo suele vender entre el 15% y el 40% de las habitaciones de los hoteles miembros. La mayoría de los hoteles requieren sitios web de reservas que les ayuden a vender más del 25% de sus habitaciones; de lo contrario, no están dispuestos a unirse al grupo y convertirse en hoteles miembros.
Los grandes consorcios que forman el grupo hotelero carecen de experiencia en gestión hotelera. La mayoría ingresa a la industria hotelera desde otras industrias. Dependen de fuertes recursos financieros pero no tienen mucha experiencia en gestión hotelera. Muchos talentos en gestión hotelera se transfieren o contratan de otros hoteles y no están completamente integrados. El modelo de gestión hotelera sólo está establecido en teoría y no ha sido probado en la práctica. No ha sido reconocido en términos de desempeño comercial y su reputación de marca aún no se ha establecido. Son inmaduros en términos de propósito comercial, cultura corporativa, filosofía empresarial, estrategia comercial y espíritu emprendedor.
Defectos en el mercado de capitales y problemas de deuda El subdesarrollo del mercado de capitales es un problema importante para la actual expansión de los grupos hoteleros. La expansión requiere fondos, y el simple hecho de otorgar préstamos a los bancos hará que el índice de endeudamiento del hotel sea demasiado alto, lo que generará mayores riesgos operativos. El subdesarrollado mercado de valores dificulta que el grupo obtenga fondos a bajo coste a través del mercado de valores. Otro problema es que los grupos hoteleros a menudo tienen que endeudarse mucho si quieren fusionar hoteles de bajo rendimiento.
El proteccionismo local, que se niega a fusionarse incluso si un hotel es ineficiente, poco competitivo o incluso pierde dinero, no es raro en China. El proteccionismo local se ha convertido en un obstáculo importante para la conglomeración de empresas hoteleras. El proceso de agrupación empresarial es un proceso de reorganización de los activos corporativos, lo que significa el proceso de reajuste y redistribución de derechos entre los sujetos relevantes. Es un proceso de elección pública y un proceso de cambio institucional. La separación del gobierno y las empresas conduce al proteccionismo local, y la fragmentación de los departamentos administrativos y las regiones obstaculiza el desarrollo de grandes grupos hoteleros en todas las regiones e industrias. En muchos lugares existe un monopolio local que prefiere ser cabeza de pollo que cola de fénix.
2. El modelo de desarrollo de los grupos empresariales hoteleros chinos
Sistema organizativo: el sistema matriz-subsidiaria con activos como vínculo debe abandonar la forma organizativa de grupos empresariales grandes y dispersos y establecerse. , A través de adquisiciones y fusiones, desinversiones internas, operaciones autorizadas, etc., podemos establecer relaciones de tenencia y participación accionaria entre empresas matrices y subsidiarias. [1] Los principales métodos para enderezar las relaciones de derechos de propiedad son:
●Inversión, adquisición y fusión: aprovechar plenamente el papel principal del grupo y establecer una participación entre la empresa matriz y sus filiales. a través de inversión, adquisición y fusión, relación accionaria.
●Modelo de operación accionaria autorizada: mediante la autorización del departamento de gestión de activos estatales, los derechos de propiedad estatales de los hoteles miembros originalmente financiados por el estado están autorizados a poseer acciones, estableciendo así una matriz-subsidiaria. relación entre la empresa del grupo y los hoteles miembros.
●Transferencia de activos: Con el consentimiento del inversor, la empresa matriz del grupo hotelero estatal posee el capital de otros hoteles estatales, lo que la convierte en una filial de la empresa matriz del grupo hotelero estatal. grupo hotelero de propiedad. Las autoridades de la industria gubernamental o los gobiernos locales fusionan hoteles de propiedad estatal bajo su jurisdicción en grupos de empresas hoteleras mediante asignación administrativa, y las empresas del grupo poseen acciones y las administran como subsidiarias de propiedad absoluta.
●Participación horizontal: hoteles independientes compran acciones del grupo hotelero, participan en la matriz del grupo y se incorporan al grupo como accionista. Este método es muy común en Japón.
●Conversión de ingresos: La matriz retiene los ingresos provenientes de la contratación, arrendamiento o encomienda de la operación del hotel en el hotel contratado, arrendado o encomendado, convirtiéndolo en una subsidiaria.
Conversión de deuda: Los derechos de la empresa matriz sobre otros hoteles se convierten en derechos de propiedad, parte de los cuales pueden controlarse directamente.
●Desinversión de activos: deshacerse por completo de algunos departamentos de la empresa matriz y convertirlos en filiales de propiedad absoluta operadas de forma independiente. La unidad cedida podría ser un edificio hotelero o una empresa, especialmente una empresa de ventas o gestión.
Método de negocio: la marca y la gestión son los precursores, la materialización de los activos intangibles se utiliza para lograr una expansión de bajo costo y alta eficiencia, la marca y la gestión son el vínculo, y la materialización de los activos intangibles es la base para lograr una expansión de bajo costo del grupo hotelero, formando un mecanismo de expansión sostenible. Clona un grupo de excelentes hoteles con marcas y gestión. Hay dos formas de materializar activos intangibles: una es convertir activos intangibles en activos tangibles a través de operaciones de capital, como usar marcas y administración de hoteles para promover el financiamiento de capital y canjes de deuda por capital, o usar activos intangibles para promover la producción de activos intangibles. mecanismos de gestión y promover más capital; el otro es utilizar los activos intangibles del hotel para revitalizar los activos existentes en la sociedad y lograr la expansión del capital. Al igual que el método de Haier para activar "merluza", los hoteles exitosos pueden utilizar activos intangibles como el efecto de marca, las ventajas de gestión y las redes de ventas para revitalizar hoteles deficitarios (merluza) que tienen potencial de mercado y buenas instalaciones de hardware pero están mal administrados. . Los activos intangibles deben materializarse constantemente para formar un sistema matriz-subsidiaria con los activos como vínculo.
La expansión de bajo costo nos requiere: las armas de la expansión se basan principalmente en la marca y la gestión de activos intangibles, más que en el capital tangible; el objetivo de la expansión es principalmente fusionar, gestionar y revitalizar el capital existente; construir nuevos hoteles; a través de relaciones de interés, en lugar de amasarse por la fuerza para formar un grupo, puede reducir la fricción social y, por lo tanto, reducir los costos de rodaje.
El mecanismo de nacimiento del superhotel "portaaviones" -el sistema de agencia de consorcios y empresas de gestión- puede producir efectos de división social del trabajo y efectos de escala. El efecto de división del trabajo significa que las entidades económicas pueden obtener un exceso de utilidad a través de la división del trabajo, mientras que el efecto de escala significa que el aumento de la utilidad marginal obtenido por las entidades económicas a medida que aumenta la escala de las actividades económicas en las que participan excede el aumento de sus costos de escala marginal. (2) Si hay varios grandes grupos nacionales que pueden competir con los grupos hoteleros internacionales, no basta con depender del desarrollo independiente de varios consorcios o líderes hoteleros. Debe haber una fuerte cooperación. Los grandes consorcios deben cooperar con las empresas de gestión hotelera más famosas de China para formar un "Big Mac" en la industria hotelera de China. Establecer una relación de agencia entre ellos, grandes consorcios que invierten en nuevos hoteles o fusiones y adquisiciones de hoteles, y luego ser administrados por reconocidas empresas de gestión nacionales, combinar fuerzas fuertes y complementar las ventajas de cada uno es la forma fundamental de mejorar la competitividad internacional de. La industria hotelera china.
3. Plan de acción empresarial
(1) Establecer un modelo de gestión hotelera de primera clase. En esta etapa, la estandarización es una buena manera de mejorar en general el nivel de servicio de los hoteles de mi país. industria. Desde una perspectiva de desarrollo, si la industria hotelera de mi país quiere estandarizar la calidad del servicio en todo el país, ya sea introduciendo modelos de gestión occidentales avanzados o creando su propio modelo, debe lograr la transición de la etapa de servicio emocional a la estandarización lo antes posible a través de proceso de estandarización de la etapa de servicio de gestión, mejorando así a un nivel superior la calidad de la gestión hotelera en nuestro país. En otras palabras, primero debemos superar el nivel de servicio estandarizado y establecer una conciencia centrada en el cliente lo antes posible para que los empleados puedan convertirse en personal de servicio hotelero verdaderamente profesional.
Además de la estandarización, un modelo de gestión hotelera de primer nivel también debe tener unas características propias. Por ejemplo, Hilton Hotels destaca las características de "rápido", por lo que enfatiza los estándares de eficiencia del servicio y se centra en la respuesta rápida a los requerimientos del cliente. Los hoteles turísticos tradicionales apuntan al mercado de turismo vacacional de nivel medio a bajo, por lo que resaltan las características de "entusiasmo, comodidad, bajo costo y conveniencia" en sus servicios, se enfocan en estandarizar los servicios y fortalecer el control de costos.
El Hotel Ritz-Carlton enfatiza "la calidad primero, 100% de satisfacción del cliente", formando así su modelo de gestión único, como el estándar de oro de las especificaciones de servicio (que incluye un lema, un credo, un servicio de tres pasos y 20 requisitos básicos); es el principio de servicio marginal en la coordinación departamental; en términos de eficiencia del servicio, existe la regla de comodidad inmediata 1:10:100; existe un método de empleo personalizado en la gestión de recursos humanos; (3) Sólo combinando la estandarización con servicios especiales se podrá establecer un modelo de gestión hotelera de primer nivel.
(2) La forma más eficaz, económica y rápida de implementar CIS y la estrategia de marca es la gestión confiada y la operación conjunta (franquicia), y la clave de esta expansión es la excelente marca de la empresa. El propósito de una marca es diferenciar un producto de otro producto similar. Bajo la condición de asimetría de información, la marca es el medio de calidad para la identificación de la calidad del producto y puede satisfacer algunas preferencias especiales de los consumidores. (4) La formación de marca depende de CIS, lo que requiere que los grupos hoteleros presten atención al diseño de CIS, utilicen el diseño visual para visualizar, escalar y sistematizar conceptos y características corporativas, especialmente utilicen métodos generales de comunicación y marketing para aumentar el reconocimiento social a través de los medios. que los símbolos de identificación repetidos obtienen un efecto multiplicador. [5] MI es la base de la CEI y la fuente de energía para el desarrollo a largo plazo de las empresas. Incluye objeto social, espíritu corporativo, filosofía empresarial, cultura corporativa, estrategia empresarial y código de conducta. A través de la estrategia CIS, el grupo hotelero ha logrado la sistematización de la organización del equipo directivo, la estandarización de los modelos de gestión y software de operación de servicios, la formación básica y la unificación de la promoción exterior. Fortalecer un conjunto de especificaciones de empresas y hoteles miembros a través de CIS y resolver el problema de denominación de los hoteles miembros.
(3) Mejorar los cinco principales sistemas de apoyo. La principal tarea actual de las empresas hoteleras es expandir activamente la escala y la fuerza de las empresas principales, establecer sus propios modelos de gestión hotelera únicos y administrar varios hoteles modelo con. desempeño sobresaliente y gestión de primera clase, la base de pasantías, visitas y capacitación del grupo hotelero, al mismo tiempo, establecer un sólido sistema de gestión financiera, sistema de ventas, sistema de reservas, sistema de desarrollo de recursos humanos y sistema de información, y luego establecer. el grupo hotelero según el principio de maximización de beneficios.
1 Generalmente, existen tres centros que forman un grupo empresarial de empresa financiera, a saber, centro de inversión, centro de ganancias y centro de costos. El grupo hotelero debería crear su propia sociedad financiera que se encargue de las adquisiciones, fideicomisos, depósitos y préstamos, negocios de inversión, negocios de arrendamiento financiero, desarrollo inmobiliario, descuento de letras y negocios de préstamos hipotecarios de valores, garantía de bonos, visas y negocios de consultoría de los hoteles miembros del grupo. Lograr una asignación unificada de fondos dentro del grupo, reducir la dependencia de la empresa de los bancos y mejorar la cohesión interna dentro de la empresa.
2 Establecer una red de reservas, una red de ventas y una red de información. Sin una red de reservas sólida, el espacio de expansión del grupo de China Hotels será muy limitado. La red de reservas puede ayudar a los grupos a controlar el flujo de turistas, reservar entre sí dentro del grupo y disfrutar de la información. Actualmente, sólo unos pocos hoteles se han unido a redes de reservas internacionales, y mucho menos han establecido sus propias redes de reservas. Para realizar la operación grupal del hotel, debemos establecer nuestra propia red de reservas y unirnos a algunas redes de reservas internacionales. Establecer su propia red de ventas significa que el hotel debe comprometerse a establecer una estrecha cooperación comercial con agencias de viajes, asociaciones industriales, planificación de conferencias, aerolíneas, grandes empresas, etc. , o configure su propio departamento de ventas para formar una sólida red de ventas. La red de información requiere que los grupos hoteleros establezcan sus propias páginas web de información en diversos medios de comunicación e Internet para enviar información sobre productos y servicios de los hoteles miembros del grupo, y también para establecer archivos de información para proveedores, agencias de viajes, clientes y clientes individuales.
3. Establecer una base de prácticas para la formación de talentos. El grupo debe contar con un hotel modelo como base de prácticas y formación de talentos. El alcance de la capacitación incluye capacitación en operación laboral, capacitación en comunicación y capacitación en pensamiento estratégico. En la capacitación se implementan la cultura corporativa, el propósito comercial, los objetivos y valores a largo plazo.
En cuarto lugar, la orientación política del gobierno
Los grupos de empresas hoteleras son la fuerza principal en la competencia internacional de la industria hotelera en el siglo XXI y son los puntos de transmisión y efecto de las macroempresas. control. La urgencia del departamento de administración nacional de turismo de desarrollar grupos empresariales hoteleros de gran escala proviene principalmente del crecimiento de la industria turística, la seguridad industrial nacional y la competencia de los grupos hoteleros extranjeros en el mercado chino. El país necesita urgentemente implementar la estrategia de "grandes empresas, grandes grupos" para cultivar un número de grandes grupos empresariales competitivos que asuman la responsabilidad del desarrollo industrial, compitan con las grandes empresas extranjeras y garanticen la seguridad industrial nacional. Los departamentos de los gobiernos central y local deberían captar rápidamente esta tendencia y alentarla y ayudarla activamente.