La ciencia de la acción por Chris Argyris
En la década de 1970, después de experimentar el auge económico de 20 años después de la Segunda Guerra Mundial, la comunidad empresarial estadounidense comenzó a sentir el "dolor": pánico petrolero, fin de los acuerdos monetarios internacionales, déficits comerciales en importaciones Los bienes, especialmente el comercio con Japón, comenzaron a hacerles sentir desafíos y crisis. Los consultores y otros observadores comenzaron a pedir cambios radicales en la forma en que se organizaban y operaban las empresas estadounidenses. En 1982, combinando la experiencia de McKinsey & Company en la década de 1970 y sus observaciones sobre el ascenso y la caída del mundo empresarial estadounidense, Tom Peters y Robert Waterman publicaron el libro "La búsqueda de la excelencia" sobre cambios fundamentales en la gestión, que desencadenaron una nueva moda de gestión. No importa cómo se evalúe este libro (muchos estudiosos han señalado sus problemas, incluidos sus casos ficticios), las ideas reformistas reflejadas en esta "moda" siguen teniendo importancia contemporánea. Quizás la reputación de perseguir la excelencia no provenga de la "excelencia" del autor, sino de la "ansiedad" de la época. El fuerte llamado al cambio llevó a argyris a pensar: ¿Cómo romper el "programa de defensa" en la organización? ¿Cómo puede la propia gestión del cambio convertirse en una parte integral de una organización?
Este pensamiento condujo primero a una revolución en los propios métodos de investigación de Argyris. Anteriormente, él, como otros científicos sociales, realizó investigaciones observando el comportamiento de individuos y grupos. En este modelo estándar de investigación científica, los observadores neutrales observan objetivamente a individuos y grupos para obtener información, descubrir problemas y realizar análisis más detallados. Aunque existen varias medidas para mantener a los investigadores neutrales, este modelo de investigación inevitablemente producirá sesgos. La razón es que el sesgo a menudo proviene de la "intervención" o "intervención" de los investigadores, y este tipo de "intervención" es exactamente lo que los investigadores intentaron evitar en el pasado. Como se encontró en el experimento de Hawthorne, la razón por la que el grupo de investigación obtuvo mejores resultados fue porque estaban siendo estudiados, es decir, la presencia de los investigadores y su preocupación por el trabajo de los trabajadores dio a los trabajadores del grupo experimental un mayor sentido de autoestima, lo que a su vez, anímelos a hacerlo mejor. Por tanto, Argyris cree que debería haber un cambio fundamental en los métodos de investigación social.
Propuso por primera vez "ciencia de la acción"
Argyris propuso que la investigación en ciencias sociales no debería quedarse sólo en el nivel de observación y descripción, sino que debería centrarse en explorar a través del comportamiento humano mismo. y estudiar las motivaciones detrás del comportamiento: ¿Qué hace que las organizaciones y los individuos hagan lo que hacen? Sólo encontrando la causa se podrá resolver verdaderamente el problema. Para obtener una respuesta a esta pregunta, se dio cuenta de que tenía que abandonar el modelo estándar de investigaciones científicas anteriores. Argyris y Schon se dieron cuenta de que había llegado el momento de que la investigación en ciencias sociales saliera de la torre de marfil, ingresara en las organizaciones y formara su propio sistema. Ambos propusieron la teoría de la "ciencia de la acción" basada en el desarrollo de prácticas de capacitación y consultoría de gestión, y discutieron en detalle la aplicación de esta teoría en el entorno del mercado. Se puede decir que esta teoría es una gran trascendencia de los métodos de investigación de Argyris en comparación con otros científicos del comportamiento, y ha cambiado por completo los conceptos y métodos tradicionales de investigación de las ciencias sociales.
La aparición del concepto de "ciencia de la acción" marca el intento de Argyris de establecer un nuevo método de investigación en ciencias sociales. La llamada ciencia acción es un proceso de investigación y análisis de intervención científica, es decir, aplicar constantemente los conocimientos y resultados obtenidos en la investigación al proceso de investigación en sí, en lugar de intentar mantener la objetividad e imparcialidad de la investigación como la ciencia ordinaria. . Argyris defiende que este enfoque debería ser implementado por los propios directivos y empleados de la organización y se basa en una "continuidad cíclica". El aprendizaje conductual produce conocimiento, y cuando se produce conocimiento, éste reacciona ante el comportamiento modificado por el conocimiento produce nuevo conocimiento, y el nuevo conocimiento reacciona ante el nuevo comportamiento al mismo tiempo. Este ciclo no es estático, sino que logra la actualización y acumulación de conocimientos, y la mejora y desarrollo de conductas en el ciclo. El propósito de la investigación en ciencia-acción es crear "conocimiento para la acción" y "conocimiento que las personas puedan utilizar para cambiar el mundo", en lugar de conocimiento que no tiene nada que ver con la aplicación diaria y no considera el efecto de la aplicación real. En el mundo ideal de argyris, la organización de eventos no requeriría que expertos externos los observaran o asesoraran. Las personas de la organización pueden realizar investigaciones científicas por sí mismas. A medida que avance la investigación, la recopilación y aplicación del conocimiento se convertirá en el trabajo diario de los empleados de la organización, y el desarrollo y el cambio organizacional se convertirán en un estado natural.
La actitud defensiva de la organización se reducirá, sus empleados ya no enfrentarán el cambio con una actitud desmotivada o sin apoyo, y la organización ya no tendrá que gastar enormes recursos para implementar el cambio. Argyris y Schon sostuvieron que las personas siempre están planificando sus acciones y que en cualquier interacción, ya sea como líder, seguidor u observador, las personas forman un plan mental sobre cómo actuar de manera efectiva. A los planes de las personas los llaman teorías de acción. De hecho, estas teorías de la acción son teorías causales sobre cómo actuar eficazmente. El razonamiento causal es un método de razonamiento muy común e importante en la vida diaria de las personas. Y. Shoham señaló una vez: "Si el razonamiento causal se usa ampliamente en el razonamiento científico, entonces este método dominará por completo nuestros juicios en la vida diaria. La gente predecirá y estimará los resultados y el significado de sus acciones, y hará predicciones basadas en esto". comprende el entorno externo y luego guía las acciones de uno. A medida que ocurren las acciones anteriores, las personas examinan simultáneamente la efectividad de sus acciones y lo apropiado de su comprensión del medio ambiente.
Argyris y Schon señalaron que dado que las personas no pueden rediseñar sus acciones en cada situación, los individuos deben tener una teoría de la acción que sea válida en cada situación. Los dos creen que hay dos tipos de teorías de la acción humana: la primera es la teoría de la hipótesis, es decir, la teoría de apoyo que las personas afirman seguir en sus acciones. Esta teoría suele expresarse como una creencia y un valor fijos. incluso una La segunda es la teoría en uso, es decir, la teoría de la acción que las personas realmente usan, que solo puede inferirse observando las acciones reales de las personas. Por ejemplo, cuando un líder anuncia a sus empleados: "Estoy comprometido a respetar la autonomía de los empleados", su teoría nominal es el concepto de autonomía que garantiza la autonomía de los empleados, pero la teoría de la acción que puede inferir de este comportamiento de compromiso es exactamente esa. Es una idea heterónoma que se opone a la idea de autonomía. La autonomía es intrínseca y los compromisos y garantías externos refuerzan una dependencia que va en contra de la autonomía. Luego, después de escuchar la promesa del líder, los empleados pueden estar ansiosos por mostrar cierta "autonomía", pero inconscientemente se volverán más dependientes de la promesa del líder. Argyris y Schon descubrieron que, aunque las teorías nominales de las personas variaban ampliamente, la mayoría de los investigadores tenían las mismas teorías aplicadas. Por tanto, la teoría nominal no es consistente con la teoría aplicada. De hecho, la brecha es enorme, pero es difícil para la gente común darse cuenta de su existencia. Porque esta inconsciencia también está diseñada, y esta inconsistencia también está diseñada. Por ejemplo, cuando criticamos a alguien, para salvar la cara de la otra persona, tenemos que encubrir la crítica con tacto para que la otra persona se sienta menos avergonzada y para que sienta el encubrimiento; ; también necesitamos hacer que la otra persona sienta el encubrimiento. Este tipo de encubrimiento inconsciente puede equilibrar la psicología de los críticos. Muchos conflictos y problemas surgen en las organizaciones porque la gente utiliza esta aplicación inconsciente de la teoría. Si estas teorías aplicadas pueden explicarse claramente, estas contradicciones y problemas podrán explicarse y predecirse, y habrá una base para el cambio. A través de investigaciones adicionales, Argyris y Schon descubrieron que los individuos se comportan como lo hacen porque han sido entrenados para hacerlo desde la infancia y se han acostumbrado a ello a través de un largo proceso de socialización. En realidad, la gente no presta especial atención a determinadas acciones. Hacen muchas cosas porque fueron entrenados para hacerlas en la infancia porque otros se comportan de la misma manera y es una rutina en su entorno hacerlo. Las personas forman hábitos mediante el aprendizaje y luego desarrollan gradualmente respuestas automáticas. Pero cabe señalar que, por lo general, el hecho de que una acción se complete de forma espontánea no significa que no esté motivada por motivos conscientes. Cualquier acción humana está diseñada.
El poder de los hábitos es enorme, y además es muy difícil cambiar los hábitos de las personas. Debido a que la mayoría de la gente rara vez piensa en cuáles son sus teorías aplicadas, pedirles que piensen en sus teorías aplicadas no sólo no es razonable, sino que también va en contra de los patrones de comportamiento con los que la gente está familiarizada desde hace mucho tiempo. Es concebible que si las personas nunca han pensado en sus propias teorías aplicadas y las de los demás, naturalmente carecen de la capacidad de refinar y desarrollar estas teorías, al mismo tiempo, lo que las personas han aprendido en el pasado puede obstaculizar el desarrollo de estas habilidades; La razón por la que Argyris y Schon conceden gran importancia a la necesidad de construir un modelo teórico aplicado es principalmente porque este modelo puede ayudar a los miembros de la organización a comprender claramente sobre qué tipo de razonamiento están actuando, hacer que la interacción entre los empleados sea más eficiente y mejorar. Efectividad organizacional.