¡Acerca de los hoteles Marriott! ! !

Marriott comenzó en la industria de la restauración y sigue siendo el segundo mayor contratista de banquetes en la industria de la restauración de EE. UU. después de McDonald's. Pero la industria por la que Marriott es más conocido es la industria hotelera.

Cuando los Marriott iniciaron su negocio, el mercado empresarial en Estados Unidos aún no estaba completo. Todo lo que necesitan es coraje y voluntad de soportar las dificultades, y las oportunidades están en todas partes. Pero cuando Bill heredó el legado que sus padres habían creado, el mercado ya estaba bien establecido. Basándose en una cuidadosa investigación de mercado, Bill encontró una nueva forma de llevar adelante el negocio familiar.

En 1927, Marriott y su esposa abrieron un hotel de cerveza de barril en Washington. Los veranos en Washington son calurosos y largos, y la gente suele comprar refrescos en esta cervecería. Por eso los Marriott planean agregar servicio de bebidas frías. Pero el invierno de Washington también es largo, lo que sin duda es una temporada baja difícil para la industria de bebidas frías. Entonces la pareja agregó bocadillos mexicanos nunca vistos en el área de Washington para mantener su negocio de invierno en marcha.

El negocio de este pequeño restaurante llamado "Honghuo Store" está realmente en auge. Su sabor único, su exquisita cocina y su ambiente familiar atraen a muchos comensales. En 1929, se estableció oficialmente la Compañía Honghuodian.

Incluso durante la Gran Depresión, el negocio de Prosperity siguió siendo rentable. Para ampliar su alcance comercial, en 1937, la pareja Marriott abandonó el negocio de las tiendas por primera vez y se fue al aeropuerto Hoover-Old Washington Airport para proporcionar cajas de comida rápida para grandes vuelos de Eastern Airlines, American Airlines y otras aerolíneas. empresas de pasajeros. Después de su éxito en el aeropuerto, la pareja ganó un contrato para suministrar loncheras en el edificio del Tesoro de Estados Unidos en 1939. En la década de 1950, el negocio de almuerzos se expandió al Washington Children's Hospital. Red Hot Stores también abrió cinco restaurantes más grandes.

Del 65438 al 0957, el matrimonio Marriott entró en una nueva industria. Entraron por primera vez en la industria hotelera al abrir un motel Marriott en Virginia. Desde entonces, la gente puede leer en los periódicos la revelación de la inauguración oficial del nuevo hotel y restaurante de Red Hot Store Company.

Los Marriott cedieron la empresa a su hijo Bill en 1964. En ese momento, Honghuo Store Company tenía 45 restaurantes y 4 restaurantes grandes. La llegada de Bill al poder aceleró el desarrollo de Red Store Company. Centró su desarrollo en la industria hotelera, creyendo que una industria integral como la hotelera no solo puede impulsar la industria de la restauración, sino también hacer que el sector inmobiliario se enriquezca de la noche a la mañana, "una inversión, múltiples canales para ganar dinero". Después de seis años de construcción y adquisiciones, Bill cuadruplicó el tamaño de la industria hotelera, haciendo que la empresa fuera más grande que Hilton Hotels tanto en ingresos como en ganancias.

El desarrollo de la restauración no se ha detenido. Desde que compró una empresa venezolana de suministro de alimentos para aviones en 1966, Honghuodian Company ha tenido operaciones en el extranjero. La empresa también adquirió 22 cadenas de restaurantes Fat Boy y Roy Rogers Fast Food Company en Estados Unidos. En 1967, la empresa cambió su nombre a Marriott Corporation.

Bill explicó su propósito de expansión a la revista Forbes en 1971, diciendo: "Quiero construir un negocio que pueda proporcionar cualquier servicio que una persona necesite fuera de casa".

En el En la década de 1970, el juego se convirtió en el mercado de inversión en ocio más popular, pero Bill evitó resueltamente este mercado y continuó centrándose en la industria hotelera.

Los hoteles operados por Marriott son todos de alta gama, principalmente para la clase alta y hombres de negocios. Por eso, los hoteles de la compañía cuentan con salas de conferencias bien equipadas y restaurantes de lujo. En los hoteles Marriott se celebran muchas reuniones importantes en los círculos empresariales, políticos y de entretenimiento. La mayoría de estos hoteles se concentran en grandes ciudades como Boston, Nueva York y Los Ángeles. A medida que se desarrolla la industria de la aviación, Marriott construye gradualmente hoteles cerca de los aeropuertos. A lo largo de la década de 1970, la empresa invirtió 3.000 millones de dólares en el desarrollo hotelero, y el número de habitaciones creció a una tasa media anual de 65.438+07%.

Cuando llegó la recesión a finales de los años 1970, el desarrollo de Marriott en la industria hotelera se detuvo brevemente. Para estar seguro, Bill adoptó un enfoque de esperar y ver qué pasaba al invertir en la industria hotelera, desvió fondos hacia la industria de la restauración y adquirió la famosa cadena de restaurantes Gino. Posteriormente, Marriott adquirió Horst International, que vende alimentos, bebidas y otras mercancías en el aeropuerto, convirtiéndose en la empresa más grande de la industria.

Después de observarlo durante varios años, Bill descubrió que era difícil mantener una tasa de crecimiento de habitaciones del 17% sólo en hoteles de alta gama. Leyendo los periódicos parece que los clientes están llenos de quejas sobre el servicio en los hoteles de gama media. Bill decidió irrumpir en el mercado hotelero de gama media, que tenía un enorme potencial, además de dificultades y oportunidades.

Organizó un equipo de investigación de mercado y les encargó descubrir las razones exactas por las que los clientes se quejaban de no gastar suficiente dinero. ¿A qué servicios están dispuestos a renunciar para ahorrar dinero?

Después de tres años de investigación de mercado, Marriott lanzó el hotel de gama media "Courtyard by Marriott" en 1983. El primer hotel Courtyard se construyó en Atlanta. Todo el hotel tiene dos plantas y 150 habitaciones. El hotel no tiene camareros, ni servicio de habitaciones, ni grandes salas de conferencias ni salones de banquetes, sino sólo habitaciones de lujo de alta gama y buffets exquisitos y preferenciales. Bill dijo: "Las personas que se alojan en hoteles de gama media se preocupan más por la comida y el alojamiento. No les importan (o ni siquiera están acostumbrados) los servicios de otras personas. Por eso, utilizamos todo el dinero ahorrado en los servicios para vivir y comer. El Courtyard Hotel no es un servicio de gama media. Un hotel de gama media con servicios de gama baja y alojamiento de alta gama. Hasta ahora, no hemos escuchado ninguna queja de los huéspedes sobre el Hotel Courtyard”.

Ante la recesión económica y el aumento de la competencia en la industria, otro enfoque que adoptó Bill para acelerar el crecimiento de la empresa fue renunciar a la propiedad de la mayoría de los hoteles. A partir de 1982, Marriott vendió todos los hoteles que construyó tan pronto como fueron construidos, pero el comprador tuvo que aceptar que Marriott pondría a alguien a cargo de su operación y administración. Bill cree que este método puede acelerar el crecimiento de las ganancias de la empresa, reducir los riesgos de inversión y, al mismo tiempo, garantizar la calidad de las operaciones mejor que arrendar los derechos operativos a contratistas.

El éxito del Courtyard Hotel ha inyectado vitalidad a la industria hotelera de Marriott y también ha traído nuevas revelaciones: los clientes prestan más atención a vivir libremente en un ambiente confortable sin servicios impuestos por los hoteles. Como resultado, Marriott entró en el mercado de apartamentos de lujo a mediados de los años 1980.

Justo cuando estos nuevos hoteles y apartamentos estaban en auge, Bill organizó un nuevo estudio de mercado y comenzó a estudiar la situación social cada vez más destacada del envejecimiento. Después de varios años de investigación, Marriott comenzó a desarrollar "comunidades para personas mayores". Los clientes objetivo son jubilados que no tienen a quién cuidar. En el pasado, estos servicios para personas mayores estaban a cargo de algunas organizaciones de bienestar social sin fines de lucro, pero debido a fondos insuficientes y condiciones limitadas, muchas personas mayores no recibieron una buena atención y a más personas mayores no se les permitió ingresar a ellos. La comunidad para personas mayores estilo apartamentos, con fines de lucro, resolvió estas contradicciones y se hizo muy popular después de su operación de prueba en 1988. Con este fin, Bill anunció que Marriott construiría 65.438+050 comunidades para personas mayores a mediados de los años 1990.

Marriott International Hotel (Marriott Group)

Wanhao también se traduce como "Marriott". Marriott International, Inc. es una empresa hotelera internacional cuyo negocio principal es la operación y gestión de sus hoteles propios y franquiciados.

1. John, el fundador de Marriott. Willard. Edem Marot

2. Aquí comenzó la carrera de Marriott: la tienda de cerveza de raíz.

3. De la colza a un grupo empresarial integral.

El primer restaurante de comida rápida de Marriott fue un restaurante de comida rápida al borde de la carretera. En 1957, se inauguró el primer hotel Marriott, el Twin Bridges Motor Inn, en el centro de Washington.

4. La tradición de la familia Marriott es la "señal" en el camino hacia el éxito;

(1) Manténgase saludable y alegre.

(2) Tenga cuidado con sus hábitos: los malos hábitos pueden destruirlo.

(3) Ora siempre que tengas un problema.

(4) Aprenda y respete los principios de gestión profesional y aplíquelos adecuadamente en su hotel.

(5) Orientado a las personas: centrarse en el propio desarrollo, lealtad, intereses y espíritu de equipo.

(6) Toma de decisiones: Las personas nacen para tomar decisiones y ser responsables de ellas. La toma de decisiones debe ser estrictamente independiente entre usted y el gerente; comprender todas las circunstancias, luego tomar una decisión y ejecutarla con firmeza.

(7) Crítica: No critiques a una persona, pero haz una evaluación justa de su capacidad con el jefe.

(8) Ver las fortalezas de los demás y llevarlas adelante.

(9) Baja eficiencia: Si un empleado es incompetente y no puede superarlo, búsquele un trabajo adecuado o renuncie inmediatamente, no espere.

(10) Organice su tiempo de manera razonable: mantenga las conversaciones breves pero directas; trabaje de manera eficiente durante un minuto; mejore la eficiencia y acorte las horas de trabajo; algunas personas pierden la mayor parte de su tiempo.

(11) La autorización exige que sean responsables de los resultados.

(12) Ocúpese de asuntos triviales: deje que sus empleados lo hagan ellos mismos; ahorre energía para planificar y pensar. Trabaje con los líderes de departamento para promover nuevas ideas; no haga lo que otros pueden hacer por usted.

(13) Ideas y competencia: Las ideas aportan vitalidad al negocio; saber qué están haciendo sus competidores y qué van a hacer anima a los gerentes a pensar en métodos y sugerencias para mejorar las operaciones, y estar dispuestos a hacerlo; Llevar a cabo investigación y desarrollo. Gastar dinero y tiempo en ello.

(14) No trabajar para los empleados, pero dar consejos y sugerencias.

(15) Piense objetivamente, mantenga el sentido del humor y haga que los negocios sean divertidos para usted y los demás.

La gente de Marriott ahora propone los siguientes tres elementos basados ​​en estos 15 métodos de gestión:

(1) Cuida bien de tus empleados, y sólo entonces tus empleados cuidarán bien de ti. clientes.

(2) Proporcionar a los clientes servicios y productos a precios razonables y de alta calidad.

(3) Estrechamente relacionado con el maestro, lucha por el éxito en todo y nunca seas complaciente.

5. El estilo de gestión de Marriott.

John Marriott tiene su propio estilo de gestión único, desde socio en una pequeña tienda de cerveza de raíz hasta presidente de un grupo hotelero y de cadena alimentaria de fama mundial.

(1) Énfasis en sistemas y gestión estandarizada;

(2) Liderazgo centralizado:

(3) Marriott Hotels United Company se adhiere a la política de diversificación operaciones.

(4) Modelo de gestión hotelera de Marriott; Marriott logra la gestión de objetivos a través de la competencia, el salto, la prueba de la demanda del mercado y la organización eficaz.

(5) Prestar atención a la tradición de innovación;

(6) Prestar atención a la publicidad y la promoción.

(7) La ubicación es la clave del éxito de los hoteles y restaurantes;

6. El concepto “orientado a las personas” de Marriott.

Marriott Hotels aprovecha al máximo el entusiasmo de sus empleados y retiene talentos excepcionales. El talento es la columna vertebral de una empresa. Es sobre la base de este entendimiento que Marriott Hotels ha elevado a las "personas" a un nivel crucial. Marriott Hotel también ha tomado algunas medidas efectivas para aprovechar al máximo el entusiasmo de los empleados y retener talentos destacados, que incluyen:

(1) Establecer un mecanismo de competencia justa.

(2) Respetar el valor personal de los empleados.

(3) Prestar atención a la inversión emocional

(4) Excelente trato a los empleados.

7. El desarrollo de la cadena hotelera Marriott y su estrategia de extensión de marca.

En la actualidad, sus productos principales, a saber, marcas famosas como Marriott, Renaissance, Courtyard, Ritz-Carlton, Ramada, New World y Executive Apartments, han entrado en el mercado chino.

[Marketing hotelero] Informe de análisis de la estrategia de marketing de verano (fuera de temporada) del hotel Marriott Palm Springs

[Contenido] 1. Análisis fundamental 2. Análisis de la estrategia de marketing hotelero [Original] 1. ¿Análisis fundamental de Marriott? Lanke. ¿Lars? Marriott Group, una subsidiaria de Palmas Palm Springs Hotel, es reconocida como la empresa del grupo más diversificada en la industria del entretenimiento estadounidense. Su negocio se divide en cinco categorías: restaurantes, restaurantes familiares y de comida rápida, contratación de servicios de catering (incluido el fast food a bordo), parques temáticos y cruceros turísticos. En 1979, la empresa poseía 47 hoteles Marriott en 31 ciudades de Estados Unidos y algunas ubicaciones en el extranjero. Además, la empresa también posee ocho hoteles Marriott en franquicia, todos los cuales demuestran la fuerte competitividad del grupo Marriott. Sin embargo, la ventaja del Marriott Palm Springs Hotel no radica en la fuerte influencia del grupo, sino en su rico conocimiento y experiencia en la industria hotelera y de catering. Es bueno para cocinar comida deliciosa, estimular el entusiasmo laboral de los empleados y mantener un ambiente limpio. y selección de sitios extremadamente detallada. El éxito de Marriott en mantener altas tarifas de habitaciones se debe en parte a sus excelentes estrategias de marketing y su fuerte atmósfera cultural, que le han aportado muchos negocios. Al mismo tiempo, si observamos el mercado hotelero en Palm Springs, la mayoría de los hoteles y moteles del Valle de Coachella están ubicados en Palm Springs, con un total de 177 hoteles y alrededor de 6,300 habitaciones. Entre ellos, 1/3 del impuesto sobre las ventas de habitaciones y más de la mitad del impuesto sobre las ventas de habitaciones provienen de ocho hoteles importantes, a saber: Grand Canyon Hotel, Mineral Spring Hotel, Hilton Resort Hotel, Keo Hotel, Ramada International Hotel, West Air Hotel. , Hotel de viajeros, hotel de Seven Springs. Aunque, ¿ningún hotel en el Valle de Coachella se puede comparar con Rancho en términos de ambiente y hardware? ¿Lars? Palmas está igualado. Sin embargo, la falta de un gimnasio y un spa sigue siendo una de las debilidades competitivas de este hotel.

2. Análisis de las estrategias de marketing hotelero Aunque el potencial de desarrollo del turismo en Palm Springs ha traído ilimitadas oportunidades de negocio potenciales a la industria hotelera, a medida que cada vez más hoteles se preparan para continuar abriendo en el verano, bajo la presión de las altas temperaturas y la temporada baja. , aumentar la competitividad central y la competencia por fuentes limitadas de huéspedes será un desafío severo para el hotel Marriott Palm Springs. ...

La forma de hacer negocios de Marriott 065438+Octubre 2007 65438+Domingo 04 13:09 La forma de hacer negocios de Marriott.

John Willard Marriott tenía un espíritu pionero en el desarrollo del mercado, pero era un empresario cauteloso en la gestión. Comparado con otros propietarios de hoteles en Estados Unidos, parece menos aventurero y está acostumbrado a evaluar la situación y actuar dentro de sus capacidades. Estaba tan celoso de los préstamos que no empezó a vender acciones al público hasta 1953, vendiendo no más de 1/3 del total.

Sin embargo, desde socio en una tienda de cerveza de raíz hasta presidente de un grupo hotelero y de una cadena alimentaria de renombre mundial, John Willard Marriott tiene su propio enfoque único de gestión.

(1) Énfasis en la gestión sistemática y estandarizada: los restaurantes, hoteles y compañías aéreas de alimentos de Marriott adoptan métodos de gestión típicos estadounidenses, es decir, todos los servicios y toda la producción de alimentos enfatizan la calidad programada y estandarizada y el trabajo de sistematización. . El Sr. Marriot exige que sus empleados lleven un libro de trabajo en el bolsillo y verifiquen sus responsabilidades laborales, el alcance del trabajo y la finalización de las tareas en cualquier momento, como por ejemplo si cumplen con los estándares de calidad y si tienen el conocimiento y las habilidades prácticas para realizar el trabajo. Por ejemplo, un chef guarda una receta gourmet y una receta en su bolsillo. Todo debe hacerse de acuerdo con las normas, procedimientos y regulaciones, y no se permiten cambios cuando el camarero prepara la sala, está estipulado que debe hacerse. en menos de media hora. Complete 66 pasos en 1 minuto y así sucesivamente. La gestión sistemática y de estándares de calidad del Sr. Marriott no sólo controla los costos sino que también garantiza la calidad de la comida y el servicio. Ha sentado las bases de la reputación de calidad de los hoteles Marriott.

(2) Liderazgo centralizado: el Sr. Wanhao siempre ha insistido en el liderazgo centralizado desde que comenzó su negocio. Desde la adquisición de alimentos, el almacenamiento, el procesamiento preliminar hasta el servicio de alimentos, se implementa un liderazgo centralizado y una gestión unificada. Si bien ha habido debates a lo largo de los años sobre el liderazgo centralizado, Marriott ha insistido en ello. Durante 1937, el Sr. Marriott estableció un centro unificado de almacenamiento de instrumentos y una base de procesamiento en bruto, que cubría un área de 285.000 pies cuadrados y albergaba experimentos de control de calidad de los alimentos y laboratorios de inspección del funcionamiento de cocinas. El resultado es que se controlan eficazmente el consumo de costes y las normas de calidad de los alimentos. La dirección del hotel implementa un sistema de liderazgo y responsabilidad del director general, y el director general es el responsable de la gestión del hotel. Emite órdenes de gestión, estrategias comerciales y medidas competitivas; también es quien controla e inspecciona la calidad del servicio y decide la dirección del desarrollo de la empresa. El Sr. Marriott también exige que todos los hoteles, moteles y compañías aéreas de alimentos de Marriott sean operados y administrados de acuerdo con las políticas de gestión unificadas, los estándares de calidad de instrumentos y los estándares de calidad de servicio de Marriott Hotels & Resorts. ¿Marriott primero? "Algunos hoteles han estudiado e imitado la exitosa experiencia del "sistema centralizado de liderazgo y responsabilidad".

(3) Marriott Hotels United adhiere a la política de diversificación. La diversidad es una de las políticas comerciales de Marriott. Ya en los años 70 su mercado de negocios se dividía en tres vertientes. a saber, comida de aerolíneas, moteles, hoteles turísticos y comerciales, restaurantes y comida rápida a domicilio. Sus ingresos operativos representan 65.438+0/3,65.438+0,974 de los ingresos totales, y los ingresos diarios por alimentos alcanzan los 65.438+0,654,38+ millones de dólares estadounidenses. Los servicios prestados por los hoteles de la cadena Marriott Hotel incluyen: máquinas expendedoras no tripuladas, servicio de bandeja en mesa, servicio de buffet, servicio de comedor en fábrica, servicio de comedor en oficina corporativa y servicio de autoservicio de comida rápida en lugares públicos. Además, Marriott también ha establecido algunos restaurantes especializados, como restaurantes de comida rápida en las carreteras, moteles y restaurantes de comida rápida, restaurantes de comida rápida de aerolíneas, así como el motel más grande del mundo inaugurado en Nueva York en 1975 y un grupo de moteles con 16.500 alojamiento.

(4) Modelo de gestión hotelera de Marriott: Marriott logra la gestión de objetivos a través de la competencia, los saltos, la detección de la demanda del mercado y una organización eficaz. Esta característica de promover continuamente el desarrollo a gran escala de los hoteles Marriott a través de la gestión de objetivos y la competencia no solo está en línea con el modelo de gestión estadounidense, sino que también sigue las reglas de desarrollo de los hoteles en general. Por ejemplo, cuando el señor Marriott abrió un motel en Newton, Massachusetts, tenía 433 habitaciones. El Sr. Marriott invitó a 4.000 personas a la ceremonia de apertura y los retuvo durante una noche, pero luego los invitados descubrieron que todos tenían que pagar el precio normal de la habitación. Claramente, el Sr. Marriott tiene un estilo de gestión diferente.

Nunca sigue lo que dicen los demás, sino que utiliza métodos de gestión únicos basados ​​en su propia exploración. En la industria de servicios, es extremadamente importante que los empleados brinden un servicio personalizado a los huéspedes.

(5) Tradición de centrarse en la innovación: el Sr. Marriott está comprometido a mejorar la calidad y la eficiencia del servicio. Instaló sistemas de intercomunicación en restaurantes y estacionamientos. Cuando un cliente pide comida en el coche, el camarero avisa a la cocina en el acto. Cuando el camarero regresa al mostrador desde el estacionamiento, la comida del cliente ya ha sido preparada o colocada en el mostrador. Esto mejora enormemente la eficiencia del servicio del restaurante. Se centra en encontrar nuevas direcciones, crear nuevos métodos, fortalecer la supervisión y mejorar la eficiencia, con énfasis en atender a la mayor cantidad de personas posible a un precio razonable. Comenzó construyendo bandejas para autoservicio en restaurantes donde los clientes podían pedir comida para llevar sin tener que bajarse de sus automóviles.

(6) Preste atención a la publicidad y la promoción: Marriott concede gran importancia al efecto de promoción de la publicidad en los hoteles. Antes de abrir su primera tienda de cerveza de raíz, Marriott utilizó el método de repartir cupones a los niños en la escuela, lo que le dio una nueva comprensión del papel de la publicidad. Él cree que los tres principios de una publicidad exitosa son: primero, transmitir información a la mayor cantidad de personas posible al menor costo posible; segundo, entregar la información a la mayor cantidad de personas posible; tercero, dejar una impresión duradera en el público; mentes de los clientes. Impresión excepcional e indeleble.

(7) La ubicación es la clave del éxito de los hoteles y restaurantes: el Sr. Marriott a menudo construye sus hoteles y restaurantes cerca de puentes. Él cree que en las carreteras es fácil cambiar de carril y que los puentes son generalmente difíciles de mover. Siempre cambia la ubicación de hoteles y restaurantes según los cambios en los patrones de tráfico. En la década de 1920, el automóvil era visto como un factor clave que afectaba el flujo de pasajeros y, a finales de la década de 1930, comenzó a prestar atención al impacto de la aviación en la ubicación de los restaurantes. Fue una de las primeras personas en involucrarse en los servicios de catering de aerolíneas.

Escrito para el "Espíritu de servicio - Marriott's Road" original

[Original] Reflexiones sobre la lectura del Espíritu de servicio - Marriott's Road ¡Hola! ¿Puedes compartir este libro? No les pregunté en el grupo. ¡No puedo encontrar este libro! Gracias por el contenido familiar y conversaciones similares. Muchos amigos han hecho peticiones similares. Y no hace mucho lo volví a ver y suspiré mucho. Hoy sólo quiero resumir. Puede resultar útil para las personas que quieran recibir aliento e inspiración de este libro. Marriott, el mito de la hotelería, tiene un atractivo fatal para todos los hoteleros. En los primeros días de Home Inns, nuestro primer director ejecutivo, Qi Ji, ajustó y cambió las políticas comerciales y los métodos de gestión de Marriott y los puso directamente en práctica. También tradujo personalmente la versión en inglés de "Service Spirit - The Marriott Way" al chino y utilizó su propia traducción manual como material de aprendizaje dentro de la empresa. Durante los últimos seis años, todos los miembros de nuestra familia han demostrado al mundo el éxito de Homeinns y han sido testigos de la sabia gestión de Marriott. Hasta el día de hoy, el Homeinns College sigue considerando la lectura de "El espíritu de lectura - El camino de Mariskat" como el resultado de la graduación de la formación de directores de hoteles. La historia de éxito de Home Inn parece haber inyectado sangre nueva a todos los inversores y hoteleros. Durante un tiempo, los hoteles económicos se convirtieron en un proyecto por el que la gente competía. Muchos grupos e individuos han invertido en la construcción de tiendas en este terreno. Por supuesto, contratar a un gerente con experiencia y capacidad para administrar un hotel económico se ha convertido en una de las reglas del éxito a los ojos de los inversores. Por lo tanto, muchos colegas tienen nuevas direcciones y soluciones de desarrollo. Aunque se han ido de casa, todavía tienen mentes y pensamientos "como de familia". Si bien dirigen con éxito el hotel, también actúan, consciente o inconscientemente, como comunicadores del "espíritu familiar". Me enorgullece decir que puedo encontrar la "sombra del hogar" en el software y hardware de todos los hoteles en funcionamiento establecidos después de 2003, y también puedo ver sus ventajas y desventajas. Aunque el plagio excesivo y la imitación tienen un gran impacto en Home Inns, este es el motor para que nuestros "Home Inns" sigan innovando, mantengan buenos resultados y aumenten los ingresos comerciales. Sólo permitiendo que los B&B avancen de manera más constante y más lejos frente a la adversidad podremos demostrarle al mundo que los B&B no son la llamada burbuja económica, y mucho menos están siendo derribados por otros. Puedo entender la búsqueda de este libro por parte de todos. Además de Marriott, lo que más quieren es la esencia de Home Inns. Sólo quiero decírselo a todos los que estén interesados ​​en este libro. No espere ver las estrategias comerciales o la experiencia de Marriott en este libro. Simplemente registra algunos hechos objetivos y uno o dos casos de éxito y fracaso en el desarrollo de Marriott. Cada vez hay más cosas que van más allá de los libros y requieren que pensemos detenidamente y encontremos la verdad real para practicar. De hecho, he leído este libro tres veces. Me da vergüenza decirlo. Cuando leí este libro por primera vez, solo tenía un punto de partida y un propósito en mente: completar la tarea y completar la experiencia de lectura. Además, el tiempo apremia y la tarea es urgente. Simplemente no quiero leer algunos artículos.

Tomé un punto destacado de pequeñas empresas que creo que es fácil de demostrar para completar mi revisión posterior a la lectura, que es el artículo anterior. Me sentí muy orgulloso en ese momento de que había logrado muy buenos resultados. Naturalmente, lo leí de principio a fin por segunda vez, y luego descubrí que mis sentimientos después de leerlo eran tan superficiales e insignificantes que lo siento aún más por tanta gente que vio este tipo de sentimiento después de leerlo, porque mi. El resumen anterior solo cubrió el panorama completo y realmente no describió el significado del libro de primeros planos de Mario. Cuando lo leí por tercera vez, de repente entendí muchas cosas. De hecho, no sólo es aplicable a la gestión hotelera, sino que esos excelentes hábitos y formas de pensar también son aplicables a todo, y me beneficiarán durante toda mi vida. Espero que puedas resumir mi experiencia, dejar de lado esas supuestas tareas y problemas, leerla con atención y sentirla con el corazón.

Aprender a escuchar por George W. Marriott

Amteam.org.

Palabras clave de este artículo

CEO que escucha

Marriott Jr. es el presidente y director ejecutivo de Marriott International Hotels Group e hijo del fundador Marriott Sr. Al igual que su padre, le gusta andar a pie y le encanta visitar sus hoteles.

Una vez fue a un hotel y descubrió que los clientes no valoraban muy bien el servicio de la camarera. Le preguntó al gerente cuál era el problema y el gerente le dijo que no lo sabía. Sin embargo, el joven Marriott notó el lenguaje corporal incómodo del gerente y le preguntó a la camarera cuánto le pagaban. Después de recibir la respuesta, preguntó por qué el tratamiento estaba por debajo de los estándares del mercado. El gerente dijo: La oficina central tiene que decidir si aumentan los salarios y él no quiere mencionarlo.

La conversación sólo duró 30 segundos, pero Xiao Marriott descubrió tres problemas graves: Primero, la oficina central tenía demasiado control. En segundo lugar, la alta dirección valora las ganancias por encima de la satisfacción del cliente. En tercer lugar, si un gerente tiene miedo de pedir un aumento, su superior no sabe escuchar. Por supuesto, Marriott resuelve los tres problemas.

Este ejemplo es un ejemplo perfecto de cómo tomar decisiones y puede usarse para ilustrar el primer elemento de la toma de decisiones señalado por el gurú de la gestión Peter Drucker: comprender verdaderamente la naturaleza del problema, una verdadera solución. problema especial y accidental; rara vez, si un problema vuelve a ocurrir, debe abordarse estableciendo reglas o principios. Tal fue el caso de George W. Marriott, quien identificó tres problemas recurrentes a partir de un evento aparentemente idiosincrásico y accidental.

Pero según Marriott, se trataba de escuchar. Dijo: "Todo lo que hice fue cambiar el hábito del gerente de no decir nada y decirle que alguien estaba dispuesto a escuchar sus problemas, lo cual obviamente era algo que su superior no quería hacer".

Acerca de escuchar Diez Secretos

Marriott concede gran importancia a escuchar y a ser bueno escuchando. Como director general que escucha, tiene al menos diez lecciones de las que otros directivos pueden aprender.

Primero, escuche las opiniones de los empleados de base. Marriott Jr. estaba acostumbrado a tener acceso directo a varios departamentos y escuchar a los empleados de todos los niveles, en lugar de depender de informes e informes de los empleados superiores.

En segundo lugar, escuche el lenguaje corporal de la otra persona. Encuentra la información que la otra persona quiere ocultar de su lenguaje corporal.

En tercer lugar, utiliza tu lenguaje corporal para demostrar que estás muy interesado en el tema del que estás hablando. No apartes la mirada ni golpees el lápiz con impaciencia.

En cuarto lugar, mantenga un silencio apropiado. "En realidad, callarse y escuchar lo que otros han estado diciendo, especialmente lo que otros han dicho, es una especie de tortura. Sin embargo, esta habilidad debe aprenderse. Mantener el silencio adecuado también significa no decir lo que hace prematuramente y no permite a los empleados". discutirlo libremente.

En quinto lugar, no se deje engañar por expresiones encantadoras para juzgar si la información es exacta. George W. Marriott tenía un supervisor excelente y elocuente, que era bueno presentando inferencias erróneas de manera hermosa y lógica. El pequeño Marriott finalmente descubrió: "El hecho de que una persona sea elocuente y expresiva no significa que todas sus ideas sean correctas. Al contrario, algunas personas son introvertidas y tímidas, y puede que valga la pena escuchar sus palabras".

Sexto, no escuches selectivamente. Es parte de la naturaleza humana querer escuchar buenas noticias e ignorar las malas. George W. Marriott también cometió este error. A fines de la década de 1980, la expansión excesiva de la industria hotelera era muy grave, pero Marriott tenía una confianza ciega, solo se centró en las noticias positivas, hizo oídos sordos a las noticias negativas y, en última instancia, pagó un alto precio. Otto Jr. concluyó: "Escuchar selectivamente es casi tan malo como no escuchar en absoluto".

7. Escuchar activamente, es decir, hacer preguntas. Así como los superiores no quieren escuchar malas noticias, los subordinados también tienden a informar buenas noticias pero no malas. Es mejor hacer menos que hacer más. Por tanto, los directivos deben aprender a hacer preguntas.

"Esta habilidad es especialmente importante para los directores senior, presidentes y directores generales, que ocupan puestos muy altos y no suelen ser tan cercanos a los empleados junior. Otto Jr. recomienda hacer esta pregunta mágica: "¿Qué piensas?" p>

8. Escuchar a los clientes. "En Marriott, confiamos en que nuestros clientes nos digan qué estamos haciendo bien y qué estamos haciendo mal. Esa es la única manera de determinar si estamos brindando el servicio que desean. Por ejemplo, los hoteles alguna vez intentaron hacerlo". Ocultar enchufes por motivos estéticos. Al encuestar a viajeros de negocios, Marriott descubrió que los puntos de venta necesitaban ajustes. Porque con la popularidad de los ordenadores portátiles, los viajeros de negocios quieren que los enchufes de sus habitaciones estén visibles y al alcance de la mano.

Escuchar a los clientes es una excelente tradición del antiguo Marriott. Marriott abrió un restaurante primero. En 1937, mientras cenaba en un restaurante cerca del aeropuerto, Marriott descubrió que muchos pasajeros compraban sándwiches y café caliente para llevar. Al preguntar a los clientes, Marriott Sr descubrió un punto clave: a los pasajeros les gusta comer en los aviones. Como resultado, Marriott encontró cooperación con Eastern Airlines y comenzó el negocio de proporcionar comida a las aerolíneas.

Noveno, convertir la escucha en acción. Resuelva el problema cuando lo escuche, ya sea un problema de cliente o de empleado. De esto se trata escuchar.

Sepa cuándo dejar de escuchar. En algún momento tenemos que dejar de debatir y recopilar hechos y tomar decisiones basadas en la información que ya tenemos.

Marriott Jr. cree que saber cuándo dejar de escuchar es un momento crítico que pone a prueba la capacidad general de escucha de una empresa. Está claro que George W. Marriott no sólo está escuchando, sino que está desarrollando las capacidades de escucha de toda la empresa. En el libro "Built to Last", Marriott Jr., que sabe escuchar, lleva a Marriott, que sabe escuchar, a las filas de las "empresas visionarias" elogiadas por el gurú de la gestión Jim Collins, y ha unido fuerzas con IBM. General Electric y Citibank, Disney, Sony y otras empresas para organizar juntos. ■

¡Espero que te sea útil! ! ! ! !