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Al competir por fondos, es necesario determinar qué solución puede generar más retornos de capital: como departamento que solicita y utiliza los fondos, debe saber si los fondos no son un almuerzo gratis y pueden cumplir con los requisitos. requisitos de costos de capital. El sistema de gestión financiera ideal debería poder proporcionar costos de capital, como tasas de interés esperadas, rendimientos esperados, ciclos de recuperación de ingresos, riesgo y volatilidad, y apoyo informativo para las partes que asignan fondos. los destinatarios de los fondos. Apoyo informativo sobre los estándares de evaluación de costos y retornos esperados, estrategias de uso de fondos, etc.
(2) Gestión Empresarial
Las características del sistema de gestión financiera determinan que éste debe tener un contacto directo, frecuente y cercano con todos los departamentos del negocio (Figura 1). La recopilación, clasificación, resumen, análisis y gestión de la información financiera tienen su origen en las actividades empresariales. Más importante aún, solo comprendiendo los procedimientos operativos, los puntos de control clave, los modelos de toma de decisiones, etc. de cada sistema empresarial podemos recopilar información de procesamiento de apoyo a las decisiones de manera específica.
Por ejemplo, si el sistema actuarial planea evaluar la rentabilidad de los productos promocionados por el sistema de marketing, entonces una cantidad considerable de costos se obtendrá del sistema de gestión financiera. El sistema financiero proporciona datos en esta área, que no pueden separarse de la comprensión de las características del producto, los métodos de comercialización, la estructura del personal de primera línea y los costos laborales correspondientes, y tampoco pueden separarse del modelo de toma de decisiones y la comprensión de las técnicas analíticas. . Sólo con una comprensión completa de los numerosos aspectos de ambos sistemas de negocios puede un sistema de gestión financiera proporcionar información real y relevante para la toma de decisiones. Sólo con una comprensión integral y profunda del sistema empresarial se puede divulgar completamente información financiera básica e importante que refleje la rentabilidad, los riesgos potenciales, etc. La eficiencia de la utilización del flujo de capital está estrechamente relacionada con el sistema empresarial y tiene los siguientes principios básicos: ① El principio de compensación del costo de capital ② El principio de estructura razonable de existencias y flujos: ③ El principio de coincidencia temporal entre el flujo de capital y el negocio; necesidades; ④ Planificación previa y presupuestación, y control y ejecución durante el proceso, el principio de combinar el análisis de retroalimentación posterior al evento. Se puede observar que la gestión del flujo de capital debe combinarse con la planificación estratégica, juego táctico, instrucciones, planes, requisitos, retroalimentación de información, etc. de cada sistema empresarial.
(3) Control de gastos
El control de la escala de gastos es el núcleo del trabajo de gestión financiera de la empresa.
La idea básica del control de la escala de gastos que implementan actualmente las compañías de seguros es: basándose en el principio de ingresos primero y gastos después, acumular los gastos disponibles de acuerdo con una cierta proporción de los ingresos por primas y luego controlar el escala total de gastos que no exceda la cantidad que la empresa puede pagar. El cálculo del índice de acumulación de gastos se basa en el presupuesto de ventas. Se combinan varios factores para obtener los resultados "esperados" de cada partida de gastos directos y gastos indirectos, y luego se deriva un índice de acumulación "de compromiso". El propósito del control presupuestario es la escala de gastos, pero la fuerza de control debe dirigirse hacia el "comportamiento" más que al resultado final (escala de gastos). Para decirlo de otra manera, no podemos simplemente “reducir” los costos en términos de escala, sino que debemos aclarar la relación causal entre los insumos presupuestarios y las acciones correspondientes, y mejorar la relación insumo-producto del uso de recursos.
Si comparamos los fondos con una flecha e imaginamos el objetivo como el lugar de asignación de capital, entonces la eficiencia debe lograrse apuntando: cuanto más preciso sea el objetivo, cuanto más cerca esté la flecha de la diana, más eficiente será; y la efectividad es completar una serie de acciones de tiro con arco a través del proceso de "toma de decisiones" de tirar del arco y soltar la flecha. Cuanto más limpia sea la acción, más efectiva será. La asignación y uso de fondos es similar. Sin el "precio" (coste del capital) como mecanismo de mercado al que apuntar, la flecha del capital no puede dar en el blanco y generar beneficios; sin embargo, negociar a ciegas y demostrar beneficios puede llevar a la pérdida de oportunidades y a la falta de acción; En la feroz competencia del mercado, los fondos corporativos no sólo deben asignarse eficientemente a las áreas donde pueden ser más efectivos, sino también asignarse y utilizarse de manera efectiva.
Los objetos de la gestión y el control financiero son los fondos y los gastos, y los aspectos del control son los beneficios y los riesgos, y la implementación del control debe lograr un equilibrio entre eficacia y eficiencia.
Utilizar el método ABC y el “Presupuesto basado en actividades (ABB)” es beneficioso para el control de costes. Según las ideas existentes de gestión presupuestaria, los gastos se dividen en tres partes: negocio, capital y gastos.
Comencemos con la parte de gastos. La idea básica es que "las operaciones consumen recursos y los productos consumen operaciones". Configure una biblioteca de costos para gastos directos y gastos indirectos, descomponga los generadores de costos y recopile los gastos de varios departamentos y personal a través de los enlaces. de los factores de coste, incluso en el producto. No sólo se pueden obtener resultados relativamente precisos en la recopilación de costos y gastos, sino que, lo que es más importante, se pueden aclarar la dirección, las razones y los resultados correspondientes de la inversión en recursos empresariales. Desde la perspectiva del presupuesto científico, midiendo los motivos de la ocurrencia de operaciones durante el período presupuestario, el número de operaciones y la inversión correspondiente en cada eslabón de operación, se puede hacer un presupuesto desde el nivel de "comportamiento de operación". A su vez, desde estos tres aspectos se realizan los incentivos y controles para la gestión presupuestaria a los responsables de cada eslabón.
El control de costes actual es un rígido mecanismo de “reparto de primas”. Este mecanismo es muy eficaz: simple, objetivo y fácil de operar. Pero hay una falta de eficiencia: los recursos no se asignan de manera óptima. Especialmente cuando el departamento de uso real de una determinada tarifa tiene cierta comprensión de la eficiencia insumo-producto del uso de una determinada tarifa, el mecanismo de reparto de primas de la gestión financiera se encontrará en una situación incómoda: si hablamos de eficiencia, viola las regulaciones de costos y presupuesto; si hablamos de efectividad, violará las regulaciones de costos y presupuesto. No puede resistir la "razón" y el "poder" del departamento que utiliza las tarifas. Creemos que el departamento de gestión financiera actualmente puede realizar dos mejoras: ① Estudiar la gestión del presupuesto operativo, crear un mecanismo de control de gastos basado en el análisis de operación y entrada-salida, mejorar la relación entrada-salida del uso de fondos y tomar la iniciativa en "eficiencia". ": ② En la actualidad, según un mecanismo de control, el personal de control de gastos tendrá cierta flexibilidad en función del nivel del personal financiero y la situación empresarial real.
Además, el propio trabajo de gestión y control también debe tener una mentalidad input-output, y tener claro cuánto coste se invierte en cada eslabón de gestión y control, y las controlables ineficiencia, ineficacia y desperdicio. pérdidas (denominadas colectivamente "costos de error") y qué tan grandes. Como se muestra en la Figura 2, el costo total (costo de control + costo de error) de la precisión del control en el nivel ideal es mínimo. Este principio es abstracto, pero establece los elementos básicos para diseñar la amplitud y profundidad de un sistema de control.
(4) Ejecución de decisiones
La gestión de la ejecución es el control del proceso de ejecución de decisiones financieras. La carga y distribución de información en la gestión de la empresa y la ejecución específica de la asignación de recursos dependen del sistema de gestión financiera. El sistema de gestión financiera tiene algunas "ventajas naturales": dominar la información financiera, ser directamente responsable de la asignación de fondos, comprender los principios de gestión empresarial y de asignación de recursos, tener sensibilidad financiera hacia el negocio, etc. Sin embargo, estas ventajas a menudo también contienen ciertas "desventajas naturales": "paradojas" entre la información financiera real y la evaluación del desempeño, "conflictos" en la asignación de fondos y gastos, "incompatibilidad" entre principios rígidos y negocios específicos flexibles, etc. Se puede decir que el departamento de gestión financiera es la intersección de muchas contradicciones en el trabajo diario de la empresa. Por lo tanto, cómo resolver eficazmente diversos conflictos y enderezar el trabajo de gestión diario de la empresa es un tema importante.
Creemos que se debe utilizar el siguiente modelo para completar el proceso de ejecución:
1. Imagen Los directores financieros deben posicionar en primer lugar la imagen global de su departamento en la empresa. Y aprenda siempre de los comentarios de otras personas cómo lo perciben otros departamentos. Según el "principio del espejo" de la psicología, cada persona tiene en su mente un mapeo cognitivo de su propia imagen, y el comportamiento diario de las personas se ve afectado o incluso restringido por esta cognición: cuanto más piensas que eres, más piensas que eres. Cuanto más te conviertas en qué tipo de persona. Creemos que el departamento de gestión financiera debe establecer una imagen saludable de apoyo a la toma de decisiones, gestión y control de riesgos y servicios comerciales. Y esta imagen debe tener las cualidades de servicio, conveniencia, transparencia, equidad, eficiencia y un grado considerable de toque humano.
2. Tarea Para comprender los entresijos de diversas contradicciones, es necesario comprender las ideas, estrategias y planes específicos en la etapa específica y el nivel de gestión. A partir de esto, la gestión financiera puede comprender claramente cuáles son sus tareas, cuáles son las principales contradicciones, dónde están las "grandes similitudes" y dónde están las "pequeñas diferencias". El trabajo de gestión financiera puede aclarar los aspectos principales del trabajo de gestión financiera en cada etapa desde los aspectos de 5W+1H (por qué, qué, dónde, cuándo, quién + cómo). Es necesario analizar la dirección y el ritmo de trabajo del departamento comercial y al mismo tiempo integrar elementos de la imagen en la formulación de tareas específicas.
3. La implementación del sistema de gestión financiera actual está básicamente "basada en reglas": la oficina central tiene el poder de formular reglas e implementar una gestión centralizada (centralización) y utiliza un sistema de documentos para implementar una gestión detallada. trabajar a nivel de base con regulaciones "rígidas".
A medida que mejora la calidad del personal de gestión financiera de las compañías de seguros, para adaptarse a los requisitos del desarrollo empresarial en la nueva era, se puede establecer un "Marco de Gestión Financiera" para mejorar la calidad de ejecución del trabajo de gestión financiera.
4. Comunicación No son pocos los conflictos que se producen por falta de comunicación. En primer lugar, es necesario comunicar conceptos, aclarar funciones, comprender las políticas comerciales y explicar las políticas financieras "importantes" a la alta dirección de todos los niveles de la empresa. En segundo lugar, es necesario comunicarse con los jefes de los departamentos comerciales para explicarles. y aclarar las regulaciones y principios financieros, y comprender las ideas comerciales y las dificultades específicas: en tercer lugar, en el trabajo diario específico, los principios, funciones y procedimientos de la gestión financiera deben popularizarse plenamente entre el personal en todos los aspectos, y las relaciones, derechos y responsabilidades deben ser plenamente populares. claramente simplificado.