Algunos estados de investigación nacionales y extranjeras y tendencias de desarrollo de la aplicación de la gestión de recursos humanos en la industria hotelera.
Resumen del contenido Han pasado más de 30 años desde que la industria hotelera moderna entró en China. Después de más de 30 años de desarrollo y transformación, la industria hotelera de China se ha convertido en una industria dinámica y una fuerza importante en la estructura económica de China. La gestión hotelera correspondiente al desarrollo de la industria hotelera también ha seguido madurando, lo que ha dado como resultado un conjunto de teorías y modelos de gestión adecuados a las condiciones nacionales. La gestión de recursos humanos, que es una parte importante de la gestión hotelera, también ha progresado. progreso. Sin embargo, en el proceso de desarrollo de los hoteles en China, influenciado por las características de la cultura oriental y el entorno económico general, así como por las características de la propia industria hotelera, la gestión hotelera, especialmente la gestión de recursos humanos, presenta características chinas, y algunos problemas. y también se han derivado desventajas. Después de que el autor realizó una serie de comprensiones multifacéticas de la situación actual de la industria hotelera, el autor formó algunas de sus propias ideas y puntos de vista sobre la gestión de recursos humanos en la industria hotelera. A medida que la industria hotelera de China se ha desarrollado hasta el día de hoy, algunos factores de la situación actual de los recursos humanos han comenzado a restringir el desarrollo sostenible de la industria hotelera. Los directores de hoteles se han encontrado con muchos problemas y pruebas nuevas en términos de personas. A través de la investigación y análisis de estos problemas, este artículo intenta dar una explicación sencilla de la aplicación de la gestión de recursos humanos en la gestión hotelera, y encuentra soluciones desde dos aspectos: el mecanismo de incentivos y el sistema salarial en la gestión de recursos humanos, con el fin de encontrar alivio. Las formas y métodos del estado de los recursos humanos de los hoteles pueden ayudar a los hoteles a emprender el camino del desarrollo sostenible. Palabras clave: gestión de recursos humanos, industria hotelera, mecanismo de incentivos, sistema salarial 3 Una breve discusión sobre la aplicación de la gestión de recursos humanos en la gestión hotelera 1. Introducción Después de la reforma y apertura en 1978, la industria hotelera de China marcó el comienzo de su primera primavera de desarrollo. . Nacieron una serie de hoteles clásicos de empresas conjuntas, como el White Swan en Guangzhou (1978), China World Hotel (1978), Jianguo Hotel en Beijing (1979), etc. La industria hotelera es la precursora de la reforma y apertura de China. El primer grupo de hoteles modernos de China son obras maestras de las empresas conjuntas y la cooperación entre China y el extranjero, y su propósito es recibir asuntos exteriores. Las empresas conjuntas chino-extranjeras no sólo aportan capital, sino que también introducen conceptos modernos de gestión hotelera y aportan una educación esclarecedora a los hoteles modernos. En el curso del aprendizaje y la autoexploración, la industria hotelera de China ha desarrollado estándares hoteleros con estrellas. Con el crecimiento de un gran número de hoteles con estrellas, la agrupación y el encadenamiento se han convertido en nuevas tendencias en la industria hotelera china. En el desarrollo de esta tendencia, las "personas", como uno de los factores decisivos, han asumido una posición única e importante, por lo que la gestión de recursos humanos se ha convertido en un importante tema de investigación para los propietarios y directivos de hoteles. La industria hotelera es una industria intensiva en mano de obra, la calidad del servicio es un símbolo del nivel de operación y gestión, y la gestión de los empleados es garantía de la calidad del servicio. La industria hotelera moderna no sólo tiene un entorno y características laborales que atraen a los empleados, sino que también tiene factores desfavorables como largas jornadas de trabajo y falta de regularidad, bajo estatus social y altos requisitos laborales, y una enorme brecha de ingresos entre anfitriones y huéspedes. La calidad, el estado de ánimo, la ética profesional y el entusiasmo de los empleados, etc., se han convertido en factores importantes que afectan el éxito o el fracaso del hotel. La gestión de recursos humanos en la industria hotelera moderna debe actualizar constantemente las ideas de gestión, establecer un sistema completo de gestión de recursos humanos del hotel, fortalecer la capacitación, mejorar la calidad de los empleados y desarrollar y utilizar bien los recursos humanos, para lograr la operación y gestión objetivo del hotel y maximizar beneficios económicos. 2. Investigación y análisis de la situación actual de los recursos humanos en la industria hotelera (1) "Escasez de mano de obra" en la industria hotelera de China Después de investigar varios hoteles y hablar con sus gerentes de recursos humanos, lo más común que escuché de ellos fue "la gente ". ¡No es fácil reclutar!" Se entiende que la brecha de empleo actual para los hoteles con estrellas en las ciudades de primer y segundo nivel de China es de alrededor de 15 a 20 personas, y estas brechas se reflejan principalmente en los departamentos de huéspedes de primer nivel. Tomando como ejemplo un hotel con una plantilla de 300 personas, la escasez de personal ronda entre 45 y 60 personas.
En un entorno económico que impulsa la demanda interna, la industria hotelera, que se supone que es la mayor beneficiaria de la "economía vacacional", se ha topado con una situación embarazosa: los huéspedes llegan al hotel como nubes, pero los empleados se van como agua. lo que se refleja en las operaciones diarias del hotel. No hacerlo significa que no se puede proporcionar un servicio normal y es imposible hablar de servicios de alta calidad. Con el tiempo, inevitablemente afectará a la base de clientes del hotel y luego afectará. los ingresos del hotel. Cuando la industria hotelera recién comenzó en China, trabajar en un hotel era muy popular porque significaba un buen ambiente de trabajo, trabajo fácil y un salario decente. Hoy, con el desarrollo de la economía social, estas ventajas ya no existen: el buen ambiente pertenece a los huéspedes, con la popularización del concepto de que el cliente es Dios, el trabajo de servir a las personas ya no es fácil en cuanto al salario; Bajo la premisa de que el IPC se está disparando, sólo se puede decir que el salario de los empleados del hotel es un crecimiento negativo. Estos son los factores directos detrás de la actual escasez de mano de obra en la industria hotelera, formando un fenómeno aparentemente paradójico: cuanto más rápido se desarrolla la economía, más difícil le resulta a la industria hotelera, que contribuye de manera importante al desarrollo económico, contratar empleados. No se puede dejar de decir que es la mano de obra del hotel. Es una tragedia para los administradores de recursos y también una fuente de confusión para muchos gerentes. (2) Los empleados de los hoteles tienen una gran movilidad. La frase “un campamento sólido está hecho de hierro pero una flota de soldados” es un retrato fiel de la situación actual de rotación de empleados en la industria hotelera. El autor se enteró por un hotel de cuatro estrellas que en febrero de 2012, el hotel tenía 32 empleados y 40 empleados dimitieron, con una proporción de 4:5. Muchos puestos fueron desarraigados y reemplazados por nuevos empleados. El autor realizó una investigación exhaustiva en varios hoteles y descubrió que las tasas de rotación de empleados de estos hoteles rondaban el 29,1, lo cual es un número extremadamente peligroso en comparación con la tasa de rotación razonable de 5 a 10. Una alta tasa de rotación ha puesto en peligro el negocio. supervivencia del hotel. Los empleados no están interesados en trabajar durante un periodo de tiempo considerable antes de abandonar el hotel, lo que inevitablemente afectará al normal desarrollo del trabajo tanto diario como planificado del hotel. Un gran número de renuncias de empleados también reducirá en gran medida el entusiasmo de los empleados existentes, creando un círculo vicioso de renuncias sucesivas. Un gran número de dimisiones de empleados imposibilitará también la formación del hotel, y los costes de formación y contratación aumentarán considerablemente. Además, dañará la imagen del hotel y provocará pérdidas irreparables. (3) La calidad general de los empleados del hotel es baja. Gran parte de la baja calidad general de los empleados del hotel es consecuencia de los dos primeros. La dificultad para contratar empleados ha obligado a los hoteles a reducir sus estándares laborales. Como resultado, la calidad, las habilidades y la conciencia de los empleados se han convertido en palabras vacías. Es la última palabra de que hay gente en el trabajo. La alta tasa de rotación impide que la formación de los empleados se lleve a cabo con normalidad y el hotel no puede formar los excelentes empleados que necesita. Otra razón muy importante es que los colegios y universidades de China comenzaron tarde a cultivar talentos en turismo y hotelería, y su atractivo para la inscripción está muy por detrás de otras carreras. Esta es una deficiencia inherente del grupo de talentos en turismo y hotelería. Incluso si eligen especializarse en turismo y hotelería, pocas personas eligen trabajar en turismo y hotelería después de graduarse. Y ahora, los nacidos en las décadas de 1980 y 1990 están aún menos interesados en trabajar en la industria del turismo y la hotelería. Estos factores han provocado una escasez de talentos de alta calidad en los hoteles turísticos. (4) Dos malentendidos importantes sobre la gestión de recursos humanos de los hoteles Los tres aspectos anteriores pueden considerarse factores desfavorables para la situación actual de los recursos humanos de los hoteles debido a razones socioeconómicas. De hecho, la propia gestión hotelera también tiene dos malentendidos importantes sobre los recursos humanos. gestión. En primer lugar, el objeto de la gestión de recursos humanos se refiere únicamente a la gestión de los empleados del hotel, sin incluir a todo el personal del hotel. Hoy en día se habla a menudo de la degradación de los recursos humanos en la industria hotelera, de hecho, no se refiere sólo a los empleados, sino también a la degradación, la pereza, la falta de compromiso y la falta de profesionalidad de muchos directivos de hoteles. ¿Qué hemos hecho por nuestros empleados? ¿Qué pasa con su modelo a seguir? Por lo tanto, todos los directores de hoteles deberían mejorar primero su sentido de responsabilidad, su calidad profesional y su filosofía de gestión. En segundo lugar, muchos directivos creen que la gestión de recursos humanos es una cuestión del departamento de recursos humanos y no tiene nada que ver con otros directores de departamento. De hecho, si se compara los recursos humanos del hotel con un drama, entonces los protagonistas de este drama son los gerentes de todos los niveles de los departamentos del hotel, porque los gerentes de todos los niveles de los departamentos del hotel tienen que enfrentarse a los empleados en sus propios departamentos y puestos. todos los días y todos los días, mientras que el departamento de recursos humanos del hotel sólo desempeña el papel de director.
Por lo tanto, el cuerpo principal de la gestión de recursos humanos del hotel deben ser primero todos los gerentes del hotel. La gestión de recursos humanos del hotel debe ser responsabilidad común de todos los gerentes del hotel, es decir, todos los gerentes del hotel tienen la misma responsabilidad. Para el hotel juega un papel importante en la mejora de la calidad de los recursos humanos, el buen trato de los empleados y su retención. El gurú de la gestión contemporáneo Peter Drucker dijo una vez: "Sólo existe una definición apropiada de 'gestión', y es permitir que los 'recursos humanos' ejerzan plenamente su productividad". En gestión hotelera también podemos entender las palabras del maestro como: hasta cierto punto, gestión hotelera = gestión de recursos humanos. 3. La aplicación de la gestión de recursos humanos en la gestión hotelera (1) Dejemos que las expectativas se conviertan en el "sicomoro" del hotel Víctor, un famoso psicólogo y científico del comportamiento norteamericano. Vroom propuso la teoría de las expectativas en su "Trabajo y motivación": la motivación depende del producto de la evaluación del valor de los resultados de la acción (es decir, "valencia") y su correspondiente valor esperado. En lo que queremos centrarnos aquí son en las expectativas. La expectativa es una actividad psicológica subjetiva que afecta directamente las elecciones de comportamiento de las personas. Para un empleado, elegir un hotel primero depende de si el hotel puede cumplir con sus expectativas y visión. Es decir, el hotel primero debe plantar "árboles del Indo" antes de poder atraer "fénix dorados". Sólo proporcionando una buena plataforma de desarrollo para los empleados y un espacio ideal para sus planes profesionales a largo plazo podrá un hotel atraer empleados. Por supuesto, cada uno tiene sus propias preferencias en cuanto a resultados. Una tarea importante de la gestión de recursos humanos de un hotel es descubrir y orientar las diversas preferencias de los empleados, para encontrar la mejor manera de satisfacerlas. (2) Establecer un mecanismo de incentivos completo Los recursos humanos desempeñan un papel importante en la gestión empresarial moderna y los incentivos son el contenido central de la gestión de recursos humanos. Por lo tanto, establecer un mecanismo de incentivos completo ayudará a las empresas modernas a gestionar eficazmente. El núcleo de los incentivos son las normas de comportamiento y los sistemas de distribución. Según la teoría del comportamiento organizacional, las normas de comportamiento vinculan las habilidades, las emociones, el temperamento y otros rasgos de personalidad de los empleados con los objetivos organizacionales. El sistema de distribución conecta las necesidades y motivaciones de los empleados con los objetivos organizacionales, vincula los esfuerzos individuales con la compensación individual y encarna el valor del trabajo individual. En este capítulo, hablamos primero de la aplicación de normas de comportamiento en los mecanismos de incentivos hoteleros. 1． Hacer un buen uso del efecto de atracción en el mecanismo de incentivos. Los gerentes de hoteles deben alentar a los empleados a participar activamente en las actividades de administración del hotel, establecer un buzón de correo del gerente general, permitir que los empleados brinden sugerencias para la administración del hotel y adoptar activamente disposiciones prácticas a partir de las sugerencias de los empleados. implementarlas en la gestión diaria del hotel, el departamento de recursos humanos del hotel debe celebrar reuniones periódicas con los empleados para explicar la implementación de estas sugerencias de los empleados. Este mecanismo permite a los empleados hacer algo desde el fondo de su corazón por una sensación de logro, para completar una misión, por honor, por un ideal, un concepto o algo espiritual. Deje que los empleados se sientan valorados, para que se preocupen por el hotel, sientan que son una parte importante del hotel y trabajen duro para hacer su propia contribución al desarrollo del hotel. Otra ventaja del hotel es que puede celebrar banquetes de cumpleaños para los empleados del hotel todos los meses, de modo que los empleados puedan experimentar la atención real del hotel y crear un sentido de propiedad. Shangri-La Hotel ha dado un buen ejemplo a la industria en este sentido: Shangri-La siempre ofrece a los nuevos empleados un curso de atención remunerado de cuatro días, y cada empleado ordinario tendrá un plan de promoción de aproximadamente dos años, que es más alto que el salario mensual del empleado es 4,5 veces el bono de fin de año, cada empleado tiene derecho a 20.000 yuanes para gastos médicos al año, las empleadas tienen 8.000 yuanes de subsidio por licencia de maternidad, un presupuesto anual de actividad de los empleados de 2 millones de yuanes, etc. Una serie de medidas amorosas casi incluyen Todo el disfrute que un empleado necesita a lo largo de su vida también refleja plenamente su condición de propietario de un empleado. Este mecanismo guía a los empleados del hotel a estar motivados para el desarrollo del hotel desde la perspectiva de la emoción y la capacidad. Se dan cuenta de que el desarrollo del hotel está estrechamente relacionado con ellos mismos. Podemos llamarlo la fuerza impulsora del mecanismo de incentivo. 2. Introducir un mecanismo de competencia. Existe el famoso "efecto bagre" en la gestión, es decir, la presión puede producir eficiencia. En el entorno laboral de un hotel, las personas pueden volverse inertes fácilmente.
El trabajo en hoteles ya no es fresco ni atractivo y la motivación laboral es baja. Con el tiempo, no se puede garantizar la eficiencia en el trabajo, los altos estándares de calidad del servicio se convierten en palabras vacías y los empleados se aburrirán y tendrán pensamientos y acciones de cambiar de trabajo para encontrar otro. Los gerentes de hoteles deben introducir un mecanismo de competencia en la gestión diaria, de modo que las tareas simples y aburridas que los empleados repiten todos los días se conviertan en una comparación entre colegas. Los gerentes pueden considerar, analizar y evaluar estas tareas como base para los ascensos de los empleados y los aumentos salariales. de acuerdo con. Un trabajo tan sencillo y aburrido se convertirá en un trabajo interesante y dinámico gracias a la competencia. Marriott Hotel Group ha establecido un modelo a este respecto: Marriott implementa un sistema de selección interna para gerentes. Los gerentes de Marriott Hotel registrarán el desempeño laboral de los empleados todos los días, incluidas las reuniones diarias después del turno, las reuniones semanales y las reuniones mensuales del departamento. Los supervisores y gerentes realizarán análisis y evaluaciones respectivamente y los registrarán como base para futuras selecciones internas. Por tanto, los empleados de Marriott forman el equipo más motivado y dinámico. 3. Introducir un mecanismo de aprendizaje. Los hoteles deben utilizar hábilmente las normas psicológicas, morales y sociales formadas por los empleados durante su proceso de crecimiento para tener un impacto positivo en la motivación. En otras palabras, debemos brindar continuamente a los empleados oportunidades de aprendizaje mientras trabajan en el hotel e inculcarles el propósito y la filosofía del hotel. Esto significa arraigarse en la conciencia de los empleados, creando así un sentido de identidad y fuerza centrípeta para el hotel. InterContinental Hotels Group cree que es necesario estimular y cultivar los intereses laborales de los empleados. Intercontinental, que enfatiza el espíritu de trabajo en equipo, siempre adopta algunos métodos interesantes para ayudar a los empleados a desarrollar el amor por su trabajo, comprender conscientemente el conocimiento y la información de la industria, ampliar su potencial de autodesarrollo y brindarles a los empleados sugerencias de planificación de vida para su desarrollo personal. Sus responsables de formación desarrollarán cada semana planes de aprendizaje para los empleados, cubriendo la filosofía del grupo, el conocimiento de la industria, las habilidades profesionales e incluso el conocimiento socioeconómico. Por lo tanto, InterContinental tiene la atmósfera de aprendizaje más fuerte. Proporcionan a los empleados no sólo un trabajo, sino también una oportunidad de aprender. La forma de ganar de InterContinental es enfatizar la integración del aprendizaje y la mejora de los propios empleados con el desarrollo del hotel. Por lo tanto, InterContinental se convertirá en el grupo de gestión hotelera internacional con el impulso de expansión más rápido en China. recursos. (3) La gestión de recursos humanos debe convertirse en responsabilidad de todos los gerentes. De hecho, en el desarrollo de los dos aspectos anteriores, se ha requerido que los gerentes de todos los departamentos participen en la gestión de recursos humanos. Una cosa que hay que reiterar aquí es que todos los gerentes no deben relajar su propia gestión al gestionar a los empleados, sino que deben fortalecer el aprendizaje y la mejora de sus propias cualidades. Sólo así podrán convertirse en gerentes calificados e inspirar con el poder de. ejemplo: los empleados están motivados para trabajar. (4) Establecer un sistema salarial razonable. El salario es la medida más directa del valor de los empleados. En otras palabras, la distribución salarial es el final del proceso de gestión del valor y también es el nuevo comienzo del proceso de gestión del valor. Cuando se completa el proceso de creación de valor primario, si la distribución salarial no es razonable, afectará en gran medida la creación de segundo valor. Si los hoteles quieren desarrollarse, deben resolver las tres principales contradicciones en la distribución salarial. 1． Existe una enorme disparidad salarial y una baja satisfacción a nivel local. Los informes de encuestas pertinentes muestran que los tres primeros en satisfacción son el director general, el director y el director de catering, con niveles de satisfacción de 24,17, 17,79 y 16,09 respectivamente. Se puede observar que cuanto más alto es el puesto, mayor es el salario correspondiente y mayor es la satisfacción de los hoteleros. Los que están menos satisfechos con el salario son principalmente los capataces y los empleados de niveles inferiores, con puntuaciones de insatisfacción de 51,3 y 54,2 respectivamente. Para los empleados básicos, generalmente han estado en la industria por un tiempo relativamente corto, por lo que su salario es relativamente bajo. Al mismo tiempo, en comparación con los ejecutivos de hoteles, la enorme brecha salarial también aumenta la sensación de injusticia de los empleados básicos y afecta a los empleados. satisfacción. . 2． Los aumentos salariales en la industria son limitados. Los hoteles son una industria intensiva en mano de obra con bajos umbrales de empleo. Una gran parte de las ganancias operativas de los hoteles en realidad provienen del plusvalor del trabajo de los empleados. En comparación con otras industrias, los inversores hoteleros han restringido conscientemente el crecimiento salarial de la industria hotelera a lo largo de los últimos 30 años a un nivel bajo, con un crecimiento limitado.
A medida que muchas personas nacidas en los años 1980 y 1990 ingresan a la fuerza laboral, este crecimiento limitado ya no los atrae a elegir una carrera en la industria hotelera. 3. Conflicto entre salario y jornada laboral Los hoteles se dedican a trabajos de servicios y los requisitos de jornada laboral son relativamente irregulares. El sistema de trabajo de 8 horas es solo un sistema para los empleados del hotel y no la situación laboral real. Sin embargo, el sistema salarial de la mayoría de los hoteles se basa en un sistema de trabajo de 8 horas, lo que da como resultado que el esfuerzo laboral de los empleados sea desproporcionado con sus ingresos y merme gravemente su entusiasmo por el trabajo. Para resolver estas tres grandes contradicciones en la distribución salarial, los hoteles deben desarrollar un sistema salarial razonable. Los gerentes de recursos humanos del hotel pueden calcular un salario total razonable basándose en factores como el salario fijo del hotel y el salario por horas extras, y luego establecer un sistema que combine el pago basado en la antigüedad, el pago basado en el mérito y la calidad de la producción o un sistema salarial que combina un sistema basado en la medición cuantitativa. Al mismo tiempo, el hotel debe determinar el nivel salarial de los empleados en función del nivel técnico, esfuerzo y responsabilidad requeridos para cada puesto de trabajo. En resumen, debemos trabajar duro para lograr: reunir talentos y riquezas, utilizar talentos para obtener riquezas y disfrutar de talentos y riquezas; Sólo así podremos asegurar y promover el desarrollo sostenible de los hoteles. 4. Conclusión En el proceso de desarrollo de la industria hotelera de China, la gestión de recursos humanos se ha convertido en el eslabón más importante de la gestión hotelera. El desarrollo y la utilización razonables de los recursos humanos están directamente relacionados con el éxito o el fracaso de las empresas hoteleras. La industria hotelera también ha llegado a una coyuntura urgente en la que el éxito depende de las "personas". Los hoteles deben considerar plenamente la diversidad, variabilidad y complejidad de las necesidades de los empleados, utilizar de manera integral una variedad de métodos y técnicas de incentivos y crear un sistema salarial razonable y competitivo. Establecer un sistema completo de gestión de recursos humanos para hacer que el trabajo de recursos humanos del hotel sea más específico y eficaz, movilizar plenamente el entusiasmo y la creatividad de los empleados, mejorar las ventajas competitivas del hotel y permitirle seguir creciendo y desarrollándose. 9 Referencias: 1 Wu Cunfeng, Cook Curve y la gestión de recursos humanos de China [J]. Recursos Humanos, 2008, (9) 2 Li Zhongbin, Cao Dayou, Zhang Shouming, Teoría y práctica de la gestión de compensaciones. Hunan Normal University Press, 2007.7 3 Zhang Zhijun, Desarrollo sostenible de recursos humanos y empresas de gestión. Asociación de Hoteles Turísticos de China, 2009.7 4 Informe de salarios de la industria hotelera de China 2011-2012. Mejor Red Profeta del Este, 2012.3 10