Cómo gestionar pequeñas y medianas empresas
Cómo gestionar las pequeñas y medianas empresas
1. Formule los objetivos de desarrollo a largo plazo de la empresa, es decir, ¿qué debe hacer la empresa? Porque sin objetivos de desarrollo a largo plazo, las operaciones de la empresa no tendrán una dirección de desarrollo clara y no se establecerán prioridades de inversión, estructura organizativa y métodos de gestión. Solo podemos dar un paso a la vez, lo que resulta en inversiones dispersas y la estructura organizacional y los métodos de gestión no pueden cumplir con los requisitos comerciales. 2. Con base en los objetivos de desarrollo a largo plazo de la empresa, planificar y estipular la estructura de gestión y los métodos de gestión que sean coherentes con los objetivos de desarrollo de la empresa. Eso es lo que deberían hacer las empresas. Una buena estructura organizativa promoverá la realización del trabajo, las responsabilidades, derechos e intereses de todos son claros y los distintos departamentos están conectados adecuadamente, de modo que los recursos humanos más limitados puedan satisfacer las necesidades de la gestión y el desarrollo empresarial. La estructura organizativa de las pequeñas y medianas empresas no sólo debe satisfacer las necesidades de producción y operación empresarial, sino también tratar de operar con una organización racionalizada y reducir los costos de gestión. En la actualidad, el funcionamiento de las pequeñas y medianas empresas se refleja principalmente en cinco aspectos: las personas: a saber, recursos humanos, formación de talentos, mano de obra y gestión. En consecuencia, debería crearse un departamento de recursos humanos. Maquinaria: se refiere a equipos, talleres, etc. Materiales: se refiere a materias primas, fondos, etc. Establecer el departamento financiero correspondiente. Método: se refiere a la tecnología de producción, proceso y desarrollo de productos. Establecer un departamento de producción en consecuencia. Ventas: se refiere a marketing, desarrollo, mantenimiento y servicio postventa. Establecer el departamento de marketing correspondiente. Al mismo tiempo, se debe prestar atención a la construcción del nivel de toma de decisiones de la empresa y se debe aclarar el alcance de la autoridad del nivel de toma de decisiones para evitar que se produzca una gestión multidireccional. La formulación de medidas de gestión debe seguir los principios de servir al desarrollo a largo plazo, implementar una gestión centrada en el mercado, orientada a las personas y cultural. Preste atención al concepto de participación plena en * * el desarrollo común, estimule el espíritu de los empleados y logre el propósito de la gestión. En la práctica, la educación gerencial y la implementación de la gestión se llevan a cabo simultáneamente. En las empresas, la educación gerencial debe llevarse a cabo de manera continua y los objetivos de desarrollo, los sistemas de gestión y la cultura corporativa deben inculcarse a todos los empleados de manera decidida y sistemática en el trabajo diario. De esta manera, las ideas, normas y reglamentos de gestión de la empresa quedarán arraigados en la mente de los empleados durante mucho tiempo. Para lograr mi objetivo de autoeducación. Además, en la implementación de la gestión, debemos prestar atención a: Primero, debemos perseverar y perseverar, tanto en la gestión como en la evaluación, y se debe mejorar el sistema de incentivos de recompensa y castigo. El primero es gestionar estrictamente el sistema, porque en el proceso de gestión empresarial, la gestión del sistema es un medio extremadamente importante. En el trabajo real, el proceso de implementación de la gestión es el que tiene más probabilidades de desviarse. Si no se tiene cuidado, los directivos ejecutivos no estarán seguros de la magnitud de la aplicación de la ley. En nuestro trabajo, a menudo nos encontramos con personas que violan las reglas y regulaciones, pero porque no es gran cosa o por apariencia. O recordar o educar, pero no actuar según normas y reglamentos. Con el tiempo, el sistema se convirtió gradualmente en un papel de desecho formalizado. En ese momento, comprende que no hay nada que pueda hacer. Por lo tanto, en la gestión del sistema, defendemos el efecto carbón de la gestión del sistema para prevenir problemas antes de que ocurran. Para castigar a quienes infringen las leyes y disciplinas, debemos actuar de acuerdo con las normas y reglamentos, y debemos castigarlos. No puede haber piedad ni tolerancia. Lo esclarecedor del efecto del carbón es que cuando violas las reglas y regulaciones en el trabajo, es como tocar un trozo de carbón al rojo vivo y serás castigado con una quema. Las características de este castigo son: 1. Inmediatez: al entrar en contacto con el carbón, serás quemado inmediatamente, y sentirás ardor y dolor inmediatamente sin previo aviso. 2. Advertencia: El carbón obviamente está ahí y es rojo. Todo el mundo sabe que arderá si lo toca. 3. Igualdad: El carbón es muy caliente. Es igual sin importar el pariente. Cualquiera que lo toque es despiadado. 4. Ejecución: Fo Tan es absolutamente inequívoco y no intimida. Si las empresas pueden integrar eficazmente estas características en los comportamientos de gestión diarios al realizar la gestión del sistema, el sistema empresarial no será cuestionado ni desafiado. Pero cuando hablamos de una gestión estricta del sistema, no queremos decir que las empresas puedan alcanzar sus objetivos confiando únicamente en una gestión estricta. También abogamos por la gestión cálida, pero lo que llamamos gestión cálida no se implementa en la gestión del sistema, sino como un medio auxiliar de la gestión del sistema. Las empresas deben considerar verdaderamente a sus empleados, abordar sus preocupaciones y resolver los problemas prácticos que les preocupan. Como la fábula que una vez aprendimos: el sol y el viento del norte. El sol y el viento del norte apuestan sobre quién puede quitarle la ropa más rápido a un transeúnte. El frío viento del norte hizo todo lo posible para arrancar la ropa de los peatones. Inesperadamente, los transeúntes se envolvieron cada vez más fuerte y Bei Feng quedó completamente derrotado. Era el turno de aparecer el sol. El sol esparce lentamente su calor sobre la tierra y la temperatura sigue aumentando. Finalmente, el transeúnte no pudo soportar el calor y se quitó la ropa. Por eso decimos que el rigor por sí solo no puede resolver muy bien el problema. A partir de la satisfacción y el reconocimiento de los empleados, y con el calor del sol como medio auxiliar, la gestión del sistema realmente puede implementarse. Poco a poco, su sistema se irá implementando en la mente de los empleados. Aumente la capacidad de autodisciplina de los empleados y alcance la altura de la autogestión. Por lo tanto, creemos que sólo estableciendo e implementando el diseño de gestión, la educación en gestión y la implementación de la gestión con los pies en la tierra de acuerdo con sus propias necesidades de desarrollo, las pequeñas y medianas empresas podrán continuar desarrollándose y creciendo de acuerdo con sus propias necesidades. objetivos. Primero, comprenda completamente a los empleados de la empresa. Cada uno es tan simple para sí mismo, pero tan complicado para los demás. Como gerente, no es fácil comprender completamente a sus empleados. Pero si los gerentes pueden comprender plenamente a sus empleados, el trabajo será mucho más fluido. Como dice el refrán, "Un hombre que conoce a sus amigos morirá por su propio bien". Un gerente que pueda comprender plenamente a sus empleados será un gerente de primera clase en términos de eficiencia en el trabajo y relaciones interpersonales. La comprensión de los empleados es diferente desde la etapa junior hasta la etapa avanzada y se divide en tres etapas: La primera etapa: comprender los antecedentes, la educación, la experiencia, el entorno familiar, los antecedentes, los intereses y la experiencia del empleado.
Al mismo tiempo, también debemos comprender los pensamientos de los empleados, así como su entusiasmo, sinceridad y sentido de la justicia. Fase 2: Cuando tus empleados encuentran dificultades, puedes lograr las reacciones y acciones esperadas. Y poder brindar ayuda oportuna a los empleados demuestra que los conoce mejor. La tercera etapa: conocer bien a las personas y asignarlas bien. Permita que cada empleado maximice su potencial en su lugar de trabajo. Ofrezca a sus empleados algunos trabajos desafiantes que pongan a prueba sus habilidades y bríndeles la orientación adecuada cuando enfrenten tales dificultades. En resumen, directivos y empleados deben entenderse y comunicarse psicológicamente, lo que es especialmente importante para los directivos de pequeñas y medianas empresas. En segundo lugar, escuche a sus empleados. Los gerentes de las pequeñas y medianas empresas tienen una fuerte autoafirmación, lo que les ayuda a resolver problemas de manera decisiva y rápida, pero, por otro lado, también hace que los gerentes insistan en seguir su propio camino y no escuchar las opiniones de otras personas, lo que lleva a malos resultados. Toma de decisiones. En la gestión empresarial, escuchar las voces de los empleados también es una forma importante de unir a los empleados y movilizar su entusiasmo. La mente de un empleado perderá todo entusiasmo por el trabajo excepto por los problemas, y no podrá completar bien las tareas que le encomiende. En este momento, como gerente, debes escuchar pacientemente su voz, descubrir el meollo del problema, resolver su problema o iluminarte con paciencia, lo que te ayudará a alcanzar tus objetivos de gestión. A las personas que cometen errores también se les debe tratar con métodos de escucha en lugar de culparlos ciegamente. Se les debe dar la oportunidad de explicar. Sólo comprendiendo la situación personal podemos prescribir el medicamento adecuado y manejarlo adecuadamente. En tercer lugar, los métodos de gestión suelen ser innovadores. Gestionar empleados es como conducir un coche. Al conducir, los conductores deben observar atentamente las señales y la superficie de la carretera. Cuando la superficie de la carretera cambia y el indicador cambia, tiene que girar el volante para evitar que el automóvil vuelque y golpee a las personas. Lo mismo ocurre con los directivos. Si los gerentes quieren que sus empleados sigan el camino establecido, deben observar cuidadosamente y hacer ajustes frecuentes para evitar que los empleados cometan errores. En una gran empresa estable, los gerentes deberían prestar más atención a los cambios en los empleados y utilizar de manera flexible diversas habilidades para gestionar a los subordinados dentro del marco de gestión básico. Para los directivos activos de las PYME, sus responsabilidades son aún mayores. No solo no pueden manejar a sus subordinados de acuerdo con las reglas, sino que tampoco pueden usar el modo de llanto para involucrar el plano de la empresa. Los gerentes que quieran adoptar continuamente nuevos métodos para abordar nuevas situaciones en la gestión de empleados deben tener un año y la capacidad de trascender los estereotipos. A finales de los años 1970 y principios de los 1980, la filosofía empresarial de Ford se volvió cada vez más conservadora y el desempeño de la compañía decayó paso a paso, hasta llegar finalmente al borde de la pérdida. Después de que Iacocca se convirtiera en presidente de Chrysler, exploró activamente la innovación y estimuló el entusiasmo de los empleados. En menos de dos años, finalmente, milagrosamente, devolvió la vida a la empresa, al borde de la producción en masa. 4. Tener capacidad e integridad política y utilizar "una regla es corta y una pulgada es larga". Cada uno tiene sus propias fortalezas y debilidades en términos de capacidad, carácter, actitud, conocimiento y cultivo. La clave para emplear personas es la idoneidad. Por eso, como gerente, al momento de contratar personas, primero se deben entender las características de cada persona, es decir, hay diez empleados, algunos son limpios y ordenados; Me gusta estar en estadística. En los formularios de evaluación del personal de muchas empresas, existen algunos elementos de evaluación relacionados con la precisión y la velocidad del trabajo realizado. Aquellos que obtienen la máxima puntuación se consideran empleados excelentes. Como gerente, no solo debes ver las puntuaciones en el formulario de evaluación del personal, sino también observar en la práctica, combinar las fortalezas de cada empleado y darle el trabajo que se merece. Observe su actitud, velocidad y precisión en el proceso de trabajo para obtener una medida real del potencial de sus informes. Sólo así un directivo podrá gestionar a sus empleados de forma flexible, eficaz y exitosa y hacer prosperar su carrera. Quinto, diluir los derechos, fortalecer la autoridad de la gestión de los empleados y, en última instancia, implementar la obediencia de los empleados a los gerentes o la obediencia de los subordinados a los superiores. Esta relación liderazgo-sumisión puede provenir de dos vertientes: poder o autoridad. Los gerentes tienen un alto estatus y un gran poder, y aquellos que desobedezcan serán castigados. Esta obediencia proviene del poder. El carisma de un gerente, como la virtud, el temperamento, la sabiduría, el conocimiento y la experiencia, hace que los recursos de los empleados estén subordinados a su líder. Este tipo de obediencia proviene de los directivos de una empresa que quieren gestionar con éxito a sus empleados, especialmente a los empleados que son mejores que ellos. La autoridad formada por el carisma es más importante que el poder administrativo.