Por qué vale la pena luchar por el sector inmobiliario (Parte 3)
Primero, analicemos la situación actual. Los "defectos" se resumen a grandes rasgos de la siguiente manera:
En primer lugar, no existe una diferencia sustancial en la naturaleza de la experiencia del usuario.
Muchos administradores de propiedades dijeron que en el proceso de desarrollar socios proveedores, nunca pudieron realizar cambios fundamentales en la experiencia del usuario, es decir, "¿Por qué los propietarios eligen comprarnos y descubren que hay ¿No hay ventaja competitiva?" ? "Esta pregunta debe responderse desde la perspectiva de la cadena de suministro, y las dimensiones de pensamiento deben ser: precio, calidad y métodos de cumplimiento. Los cuatro modelos principales de comercio electrónico, B2C/C2C/O2O/S2B2C, tienen cada uno sus propias ventajas y características. Si se utiliza esto como referencia para comparar, el precio y la calidad ya están en el océano rojo. Como recién llegado, hacer fila aquí es definitivamente una pérdida de gente y dinero. Por eso todas las empresas inmobiliarias se confunden y a menudo se lamentan de que "este producto/servicio no tiene ventajas". Personalmente, creo que no es realista que Taobao JD.COM haya tenido una ventaja comparativa durante la última década. Analizar los atributos y el desempeño desde la dimensión de la cadena de suministro es el punto central en el que debería centrarse.
La segunda es que el tamaño general es difícil de integrar en las ventajas de escala.
Es difícil para las empresas inmobiliarias formar un efecto de aglomeración urbana durante su expansión, y esta situación persistirá durante mucho tiempo. De esta manera, si las comunidades dispersas (es decir, propietarios y usuarios) quieren formar una aglomeración en línea, propondrán capacidades de ejecución de contratos nacionales/regionales para el sistema de cadena de suministro fuera de línea, lo cual es importante para métodos innovadores de ejecución de contratos de cadena de suministro o a gran escala. Esta es una enorme limitación para los proveedores. Cuanto más distintivos son los productos/servicios, más características regionales tienen, e incluso incluyen "características de ciudad" y "características de calle". A menudo escuchamos a socios con experiencia en administración de propiedades quejarse: Chongqing puede hacerlo, pero nosotros en Hunan realmente no podemos hacer este producto. Lo más vergonzoso es que hay 30 comunidades en Chongqing, mientras que nuestra propiedad en Hunan sólo tiene 3 comunidades. ¿Pueden sus proveedores de Chongqing venir a Hunan? Personalmente, creo que es un método eficaz olvidar la lógica de agregación rápida del comercio electrónico tradicional y formar una "colección de proveedores", partir de las propias ventajas y de la idea de incubación cooperativa, y apoyarse en los recursos locales para desarrollar grupos de servicios característicos de "vínculos profundos".
En tercer lugar, la relación entre volumen y precio restringe la confianza de los proveedores.
La esencia del antiguo mito de Internet es que el capital cambia los hábitos de consumo. La empresa de administración de propiedades ha operado comunidades muchas veces, demostrando su capacidad y confianza para construir escala quemando dinero. Muchas empresas caen en la "trampa del precio-volumen" en sus etapas iniciales: reducen las ganancias de los proveedores, cambian los precios por el número de usuarios, obligan a los proveedores a alejarse, encuentran nuevos proveedores, reducen las ganancias de los proveedores... el ciclo comienza de nuevo. escalar la empresa desde el nivel de origen (debido a la escala de la propiedad, a menudo escucho a socios que han experimentado muchas propiedades quejarse de que nuestros indicadores operativos están bajo gran presión y las tareas son pesadas, pero no hay manera de aprovechar los buenos sistemas financieros y Liberación de recursos de las empresas y nuestro desarrollo a largo plazo. Nuestra escala de ventas solo puede considerarse como el volumen de un canal de tercer nivel, pero para comenzar el volumen, el precio debe reducirse, no hay forma de quemar gastos y. Personalmente creo que Internet es como un callejón sin salida. Las ideas de plataforma sólo se pueden aprender pero no imitar. Se deben evitar trampas de cantidad y precio desde la construcción inicial del producto. La confianza de los proveedores requiere una adecuada liberación de recursos a cambio de un mayor apoyo.
En cuarto lugar, la tradición. El sistema financiero restringe el desarrollo de la plataforma.
La mayoría de las empresas inmobiliarias tienen experiencia en el sector inmobiliario y casi siguen la lógica financiera del sector inmobiliario, que tiene grandes restricciones. sobre el desarrollo diversificado de la industria inmobiliaria, especialmente el desarrollo de la cadena de suministro. La actitud de los contables mensuales es "cuidar de usted", pero de hecho es de alto riesgo o incluso fatal para las empresas de producción o distribución. Por ejemplo, su lógica de "retirada de efectivo" durante muchos años se basa en los atributos de alto riesgo de su propia industria. Esta es una ecología que dos padres no pueden cambiar. Además, la "facturación de ingresos" es casi la regla de oro. Papá A, y el costo fiscal de 10 centavos también es una presión sangrienta para el espacio de ganancias brutas de las empresas de circulación. Como dice el refrán, GMV es para aquellos que están ansiosos por salir a bolsa. Es casi inútil para las empresas inmobiliarias. y las ganancias son el foco. Será una gota en el balde. Personalmente, creo que la mejor estrategia es adherirse a la estrategia de diversificación a largo plazo y reservar empresas independientes para la verificación, y la estrategia comercial y la lógica de KPI deben adaptarse a la propia industria.
Además de los cuatro status quos centrales mencionados anteriormente, también existen "cada producto/servicio tiene una ecología industrial para intentar cometer errores", "el modelo logístico realmente no sabe cómo innovar ", "muchos servicios "La cadena industrial es demasiado larga y los intermediarios son todos especuladores" y otros problemas similares. Personalmente creo que este tipo de problemas se pueden resolver mediante "profesionalismo personal" o "estrategias innovadoras", por lo que los que no caen. no se incluirán en la categoría de lesiones graves.
Con base en los cuatro puntos clave mencionados anteriormente y algunas otras cuestiones, he recopilado las siguientes sugerencias para su referencia.
En primer lugar, el diseño de alto nivel del producto debe tomar "C2C/SB2BC" como modelo de negocio principal.
Al construir su propia arquitectura de producto, muchas empresas inmobiliarias suelen seguir la rutina "programada", utilizando el sistema Zanzan SAAS o la subcontratación para desarrollar un centro comercial y luego lanzarlo apresuradamente en línea. Más tarde, es fácil. Para entrar en la vorágine del B2C tradicional, la cadena de suministro mencionada anteriormente se fue dañando. No hubo MVP, ni cambios en los métodos de desempeño, ni penetración de la esencia del negocio, ni estrategia de continuidad. En el pasado, personalmente creía que el diseño de alto nivel de un producto primero debe basarse en un contexto comercial claro, reconocer el enfoque comercial y captar el negocio principal a largo plazo para construir sus propios productos. Pero la situación real es que la rutina de "nada es importante" y "comenzar primero", sumada a la rotación de gerentes, abundan los abortos en los proyectos, incluidas cuestiones genéticas y cuestiones institucionales (no discutidas). Personalmente, creo que C2C y S2BSC son caminos eficaces para el sector inmobiliario. Queremos construir un módulo basado en la confianza del vecindario, utilizando trucos y tráfico para integrar servicios especiales circundantes centrados en la comunidad, como el comercio de artículos inactivos, cocina de fabricante especial, servicios especiales de limpieza (cuidado de ancianos/comidas caseras/amamantamiento/minorías ( mantenimiento por parte de personas), etc., aprovechar la confianza de los vecinos y los servicios especiales, permitir que los propietarios promuevan y atraigan propietarios y formen un grupo de tráfico básico para el producto. Esta es la lógica del C2C. La construcción de este sector debe enfatizar el mecanismo de seguimiento de la calidad del desempeño del contrato y la autenticidad de la información. S2B2C es un modelo personal que ha sido probado en la práctica, al igual que el modelo de construcción de comunidad como Prosperity Optimization/Beautiful Food Home. Sin el apoyo de la cadena de suministro, las empresas inmobiliarias deben cooperar con dichas empresas (o con las empresas de la cadena de suministro correspondientes), sentar gradualmente las bases para puntos de recogida automática/front-end a través del "mantenimiento de la cadena" y, finalmente, integrar profundamente el servicio de la terminal. con empresas cooperativas, formando un eslabón indispensable en toda la cadena de suministro. Al final, nos dimos cuenta de que debíamos basarnos en activos ligeros que participaran en su cadena. Durante la epidemia, muchas empresas inmobiliarias han explorado. La práctica ha demostrado que en el ámbito de alta frecuencia de los alimentos frescos, la estrategia de intercambiar precio por volumen puede ganar hábitos de usuario y adhesividad mucho más allá de la popularidad de los productos individuales, y es factible.
La integración de los modelos C2C y S2B2C puede resolver eficazmente el problema de la importación y precipitación del tráfico. También crea claramente herramientas para que productos especiales se conecten a Internet, evitando el problema de integración de la cadena de suministro de restricciones geográficas y cumplimiento. los requisitos de los productos de alta frecuencia. Requisitos de puesta en marcha para el drenaje del tráfico. Personalmente, creo que el diseño de producto de estos dos sectores es mucho más efectivo que las herramientas B2C/O2O para el funcionamiento de empresas inmobiliarias. Otra cosa que hay que mencionar aquí pertenece a la categoría técnica, es decir, la cuestión del pago 2B/2C en nombre de otros. Una vez que una empresa inmobiliaria posiciona los servicios comunitarios como una plataforma, necesita integrar la compensación de fondos y el pago de la agencia en el diseño del producto, reduciendo así la actitud de la Parte A. Usted es una plataforma que necesita que la empresa de la cadena de suministro la compensación de la agencia sea un requisito legal. Monitoreo y demanda desde el lado de la oferta (tanto las empresas de pago de terceros como el ecosistema WeChat pueden realizar esta demanda).
Debido a que el diseño de alto nivel del producto cubre una amplia gama de áreas, es la integración de todos los modelos de negocio y su propia ecología corporativa, y también es la entrada a herramientas y usuarios. Este artículo se centra en la perspectiva de la cadena de suministro y se detiene aquí en cuestiones de productos. Los artículos posteriores profundizarán en las "recomendaciones de diseño de productos de propiedades múltiples". Personalmente, he escrito muchos planes que analizan cuestiones de productos en sectores como alimentos frescos, limpieza y turismo, y los compartiré más adelante.
En segundo lugar, los "productos especializados innovadores basados en el rendimiento" sirven como generadores de ingresos.
"Dios mío, cuando trabajaba en la plataforma, tenía mucha facturación. ¿Cómo solucionar el problema de los ingresos? Me pueden despedir sin facturar ingresos". de los líderes de administración de propiedades después de escuchar los puntos anteriores. No hay problema. El autor cree que, como ecosistema de plataforma, la escala de la gestión de la propiedad se verá gravemente limitada debido a su propia escala, lo que eventualmente conducirá a ingresos y ganancias exiguos, que no podrán soportar los gastos correspondientes. No al mismo tiempo. La propiedad tiene ventajas naturales de adquisición (que se analizan en detalle en la segunda parte), hay suficiente espacio y tiempo para explicar los bienes con métodos de expresión complejos y existe un respaldo fiduciario relativamente "seguro". Personalmente, creo que el método de expresión es el punto de entrada, y este es uno de ellos. En segundo lugar, los productos con alta frecuencia de consumo, baja preferencia de marca y bajo valor agregado pueden ser "respaldados" y presionados con fuerza para desviar el mercado. El "modelo de alquiler" reduce el umbral de compra para los propietarios (especialmente aquellos nacidos en la década de 1990), como purificadores de agua, purificadores de aire, cerraduras de huellas dactilares, ventanas de vidrio inteligentes y otros equipos domésticos, que pueden ser reemplazados por viejos por nuevos/reemplazo gratuito. al final del período de arrendamiento/garantía extendida indefinidamente Promoción a través del período y otros medios. Al mismo tiempo, los "informes crediticios" de los propietarios que pagan tarifas de propiedad se pueden utilizar para dividir el gradiente del servicio (el artículo siguiente detalla cómo el sistema inmobiliario construye su sistema de informes crediticios del propietario), y la escala puede cambiar según el tiempo. de fondos. Personalmente creo que no sólo se pueden alquilar este tipo de productos, sino también equipos relacionados para servicios públicos comunitarios (a consultar). Otro ejemplo: las toallas de papel comúnmente utilizadas en los hogares tienen una preferencia de marca débil, una frecuencia alta y una escala total grande. La marca privada es un tipo de mercancía eficaz que se puede intercambiar por una escala de ingresos. Happy Granary de Greentown Property debería ser un caso modelo para comprender esto.
Si el problema de los ingresos no se puede resolver, debe haber dos problemas: uno es la falta de productos/servicios con competitividad central y el otro es la competitividad pero sin reconocimiento cognitivo.
La competitividad central debe comenzar desde la forma de expresión, desde la identificación de las preferencias de marca, desde el juicio de los grupos de usuarios, y luego profundizar en la fuente y desarrollarla gradualmente, para que no muera en la Gran Marcha; La cuestión de la identidad cognitiva requiere que los comerciantes se atrevan a abandonar el escenario. Para obtener ganancias, debemos insistir en construir un sistema de productos tridimensionales o hacer un buen uso de la lógica de cola larga. Renunciar a la carne de cerdo y ganar lana es la primera manera. Los ingresos y las ganancias son la base de la supervivencia y la competencia. En el entorno de mercado actual, la competitividad fundamental permanece sin cambios. Soñar con la "ventaja del usuario" para esquilar ovejas es la lógica de un vendedor, no el modelo de un comerciante.
En tercer lugar, la "lógica de la reforma de propiedad mixta" establece una alianza de proveedores de servicios inmobiliarios y funciona con ellos.
Ésta es la lógica del pensamiento industrial de Internet. A las empresas inmobiliarias sin un tamaño determinado les resulta difícil despegar. Sin la ambición de una IPO, el valor se ha reducido considerablemente. La propiedad está diversificada, su tamaño está limitado por el tamaño de su propiedad y el tamaño del propietario, pero tiene buena continuidad y estabilidad. Desde la perspectiva de las empresas de la cadena de suministro, un pedido enorme y repentino no es tan bueno como un negocio estable y estable. Esto se debe a que los pedidos grandes a menudo superan la capacidad de producción y oferta en etapas, y el proceso de expansión y contracción es una forma encubierta de inversión y pérdidas, mientras que las empresas con ventas prolongadas o crecimiento estable pueden efectivamente "incubar/hacer crecer" empresas de la cadena de suministro. Las empresas que se embarcan en el camino de IOP a gran escala tal vez deseen establecer una sociedad limitada para incluir varias empresas de la cadena de suministro con una cooperación estable, utilizar la escala de negocios cooperativos o la escala de fusión para dividir el capital correspondiente, proporcionar los indicadores de juego correspondientes y delegar. poder a los "profesionales" "Asuntos profesionales", utilizar alianzas para vincularlos, crear un mecanismo de moderación, fortalecer la supervisión de la calidad del servicio y luego integrarlos a través de la tecnología. Es de esperarse un evento de esta magnitud.
Bajo la lógica del pensamiento tradicional, a menudo ignoramos que "los negocios pueden ser capital y el capital puede convertirse en producto". Si su empresa tiene tales capacidades de integración y es una empresa tan estable a largo plazo, se recomienda dejar de exprimir, elegir empresas de alta calidad entre ellas, establecer alianzas para crecer juntos y establecer un sistema legal más maduro y modelos de capital innovadores y Mecanismos de crédito social. Basándose en los recursos existentes, unir empresas upstream y downstream para formar nuevas entidades de interés vinculante y amplificar su valor económico, tanto en términos de capital. El autor ha utilizado entidades de búsqueda de frutas para promover eficazmente empresas de plataformas nacionales, empresas de la cadena de suministro de frutas y empresas de plataformas de mantenimiento para alcanzar intenciones preliminares y marcos de cooperación. El camino es difícil, pero vale la pena intentarlo.
En cuarto lugar, romper con los intereses creados y vincular a las empresas acompañantes.
El miedo a que "nada puede ser destruido, nada puede establecerse" es la lógica de valores más básica de este párrafo. A menudo escucho al personal de administración de propiedades decir: Nuestro apoyo a las empresas de la cadena de suministro es limitado y se interrumpirá una o dos veces, y los negocios no rentables no durarán mucho. Una vez que la plataforma genere dinero, será difícil comenzar en la etapa inicial. No me opongo a este entendimiento, ni lo analizo desde la perspectiva de cómo agregar valor agregado/seleccionar proveedores. También hay formas de solucionar este problema. Por ejemplo, la compra de comedores, limpieza, mantenimiento de oficinas y otros suministros a empresas inmobiliarias son dos partidas típicas de gasto estable y de alto consumo. Sin embargo, la mayoría de las empresas inmobiliarias han estado controladas durante mucho tiempo por gestores de proyectos o empresas municipales. Como posible elemento de producción de beneficio gris, se puede entregar a los proveedores correspondientes, como alimentos frescos, después del "descanso", lo que puede ser una ventaja comercial de 2C para luchar por condiciones más convenientes. ¿por qué no? Por supuesto, esto requiere el coraje de los líderes y la necesidad de romper las limitaciones del sistema original. El miedo más audaz es la vida colorida. Para aprovechar un futuro diversificado, los ingresos por tasas inmobiliarias se transfieren en realidad para estimular el consumo diversificado de los propietarios. Se trata del diseño de una estrategia de alto nivel, lo que de hecho resulta difícil para la mayoría de las empresas inmobiliarias. Longfor Property también ha proporcionado miles de recursos publicitarios comunitarios a empresas hermanas para apoyar el desarrollo diversificado, independientemente de los resultados, pero este tipo de coraje está incluso fuera del alcance de la mayoría de las empresas inmobiliarias. Es relativamente fácil romper algunos mecanismos internos de adquisición centralizada y reconstruir y diversificar el modelo de servicio de las empresas de la cadena de suministro, pero cómo "romper el polvo" y "prevenir el polvo" requiere la sabiduría de los líderes.
Cuando se considera el mercado inmobiliario como un escenario económico comunitario en ascenso, el autor a menudo se lamenta: si no fuera por los altos beneficios del sector inmobiliario, los responsables de la toma de decisiones de alto nivel no tendrían tiempo para tener en cuenta Tenga en cuenta el mercado secundario del mercado inmobiliario, atención a personas mayores/atención médica comunitaria/nuevo comercio minorista/activos. La industria ya ha tenido su lugar. Cuando la presión sobre la gestión de la propiedad se vuelve cada vez más intensa y la conciencia de los propietarios sobre la protección de sus derechos se despierta aún más, ¿cómo puede el mecanismo de gestión endógena responder a más demandas de los propietarios y a mayores costos laborales sin tomar la diversidad como eje central? Transferir intereses transferibles por etapas y agrupar empresas cooperativas de alta calidad no impedirá los "avances" a largo plazo.
5. Planificación previa de almacenes y arrendamiento financiero de equipos terminales.
El autor mencionó en el "Capítulo 2" que la ventaja del espacio de la propiedad es uno de los valores fundamentales y lo enumeró como el tercero de los cuatro valores fundamentales. Esto se basa en las necesidades comerciales, previas a los almacenes. y necesidades de servicio tiendas fuera de línea, la perspectiva irreversible de la tendencia O2O. Lo que hay que destacar aquí es que no es fácil realizar pruebas delante del agua o en una tienda física. El alto costo de prueba y error y el umbral profesional no son solo riesgos que los profesionales pueden soportar, sino que ni siquiera el propio fundador propuso que la posición inicial requiera big data para respaldar esta cuenta. Personalmente recomiendo mucho el modelo de autopromoción. Hay muchas empresas con almacenes iniciales y la terminal puede construir un "almacén de transferencia temporal" para la cooperación. Desarrollar capacidad de almacenamiento temporal y absorber vigorosamente mercancías cuya calidad no puede garantizarse mediante la logística convencional, como mariscos, productos congelados, frutas y verduras oportunas, desayunos, etc. Y gradualmente formó un modelo de desempeño entre comida para llevar y entrega urgente, al tiempo que fortaleció las ventajas de diferenciación del servicio, como la entrega puerta a puerta, horarios comerciales extendidos y personal de ventas estable.
Y gradualmente forme ventajas de rendimiento del grupo, como prosperidad y optimización. La subdivisión de este modelo de desempeño es la primera prueba de la construcción gradual de almacenes frontales por parte de la propiedad, y también es una acción para evitar la "comunidad unificada" de Internet y apoderarse de la playa.
Aquí quiero hablar de la inversión y mantenimiento de equipos terminales. La inevitable inversión en la cadena de frío es, de hecho, una pesada carga para las empresas inmobiliarias de bajos beneficios. Se pueden considerar el arrendamiento financiero, el crowdfunding de empleados, el crowdfunding de propietarios y la participación en los beneficios. Hubo un momento en que quise probar este modelo de MVP para una determinada propiedad o una determinada comunidad. Como resultado, me uní a una empresa de terceros, pero fracasé y, a menudo, suspiré. El arrendamiento financiero y la financiación colectiva por parte de los propietarios de equipos e instalaciones de servicios públicos de valor añadido son modelos de pensamiento a largo plazo para las empresas inmobiliarias y los propietarios con espacio. Espero que los expertos de la industria investiguen más y el autor pueda marcar la diferencia.
Hasta ahora, mis puntos de vista personales sobre los problemas de la cadena de suministro de integración de propiedades son aproximadamente los siguientes:
Primero, otorgar importancia a los servicios, ignorar los activos y enfatizar la unión son los principios básicos para el desarrollo de la integración de la cadena de suministro de propiedades;
En segundo lugar, la estructura del producto no se puede imitar y debe construirse con la ayuda de sus propios recursos, con especial atención al negocio principal
En cuarto lugar, el entorno económico diversificado lo es. no es una relación "absoluta" entre A y B, sino que va acompañada entre sí, y * * * el crecimiento es el camino;
5. El pensamiento financiero (investigación de crédito/arrendamiento financiero/fusión de activos) es una relación dirección innovadora bajo atributos estables.
Las opiniones anteriores se basan en la investigación del autor sobre la cadena de suministro en el campo inmobiliario después de cuatro años de practicar la economía comunitaria. Puede estar sujeto al nivel y patrón personal, y puede que no sea completamente correcto. Espero que amigos y socios puedan dejar mensajes de orientación.
Aquí está el tema del "Capítulo 4":
Hable sobre el retrato de datos familiares de la "etiqueta de propietario"
¿Cuál es el objetivo final de los activos digitales de propiedad? ¿Entender? ¿Qué tipo de propietarios: activos, comportamientos, preferencias, miembros... ¿Qué impacto tiene esto en la satisfacción del servicio inmobiliario? ¿Cuál es el valor para las empresas diversificadas? Si estuviéramos construyendo un retrato familiar, ¿por dónde deberíamos empezar?
El "Capítulo 4" una vez te llevó a conocer al maestro desde la perspectiva de un "mayordomo".
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