Ejemplo de las características de los grupos hoteleros europeos~ ~
Por ejemplo, el Grupo Accor se enfrenta a diferentes segmentos del mercado hotelero, como el de lujo, el de gama media y el económico. Ha extendido múltiples marcas como Sofitel, Novotel, Mercure e Ibis bajo la marca Accor para lograr un posicionamiento claro del producto y un propósito eficaz. de ocupar diferentes segmentos del mercado. El modelo básico de gestión de marca. Modelo de gestión de marca única El modelo de gestión de marca única es que un grupo hotelero utiliza la misma marca para todos los productos hoteleros que produce y opera. Su ventaja es que puede concentrar los recursos financieros y materiales de la empresa para crear una marca única, lo que favorece la transmisión precisa de la filosofía corporativa y la filosofía de gestión unificadas de la empresa. Su desventaja es que es incompatible con una variedad de productos hoteleros, lo que da como resultado; una imagen del producto borrosa. Los grupos hoteleros extranjeros utilizan principalmente marcas corporativas cuando utilizan un modelo de negocio de marca única, es decir, utilizan directamente el nombre de la empresa del grupo hotelero como marca del producto. Este método es principalmente adecuado para grupos hoteleros que implementan estrategias de aglomeración objetivo. Por ejemplo, el grupo canadiense Four Seasons Hotel ha posicionado su mercado objetivo como el grupo mundial de consumidores de hoteles de alta gama. Por lo tanto, al utilizar la estrategia de marca de la empresa, refleja claramente el posicionamiento de producto de los hoteles de lujo, ganando así una alta participación de mercado en. el mercado mundial de hoteles de lujo. Modelo de gestión de cartera multimarca El modelo de gestión de cartera multimarca es un grupo hotelero que, bajo la guía de una misma misión corporativa y filosofía de gestión, otorga diferentes nombres de marca a los productos en diferentes segmentos de mercado que produce y opera. Existen principalmente tres tipos: 1. Cartera de marcas de productos independientes Cartera de marcas de productos independientes significa que cada producto hotelero operado por el grupo hotelero tiene su propia marca independiente. Cada marca está "hecha a medida" para la personalidad de un segmento de mercado específico para aclarar el grado y la función del producto. Las diferencias; su desventaja radica en la falta de una imagen corporativa unificada. Demasiadas marcas pueden llevar fácilmente a la dispersión de los recursos de marketing, lo que no favorece la formación de marcas famosas. En este sentido, Sundart Hotels Group, líder en grupos hoteleros globales, es un ejemplo exitoso. Ha lanzado marcas de productos independientes como la marca Howard Johnson, la marca Knight Inn y la marca Tiantian Inn para diferentes niveles de segmentos del mercado hotelero, como los de lujo, gama media y económica. Su posicionamiento preciso de la imagen del producto ha mantenido una alta reputación en cada uno de ellos. segmento de mercado. 2. Cartera de marcas clasificada Cartera de marcas clasificada significa que el grupo hotelero clasifica los distintos productos hoteleros que opera de acuerdo con ciertos estándares, y cada tipo de producto lleva su propia marca independiente. La ventaja de esta combinación es que no sólo supera las deficiencias del posicionamiento de marca ambiguo causado por el modelo de negocio de una combinación de una sola marca, sino que también supera las deficiencias de los altos costos de marketing y la difícil gestión causadas por combinaciones de marcas independientes. Por ejemplo, Howard Johnson de Shengda Hotel Group se compone de cuatro marcas diferentes del mismo tipo: Howard Johnson Express Hotel, Howard Johnson Plaza-Hotel, Howard Johnson Hotel y Howard Johnson Express Hotel. 3. Combinación de marca madre-hijo La combinación de marca madre-hijo significa que el grupo hotelero utiliza dos marcas para marcar sus productos hoteleros, es decir, "marca principal + marca hija". La marca matriz representa la imagen general del grupo, transmite la filosofía comercial de la empresa y brinda protección crediticia a las submarcas que pueden aumentar la personalidad y vitalidad de la marca matriz, enriquecer la connotación de la marca matriz y mejorarla; el soporte de valor de la marca matriz. Hyatt Hotels Group es un ejemplo típico de esta combinación de marcas. La marca matriz, Hyatt Hotels, presenta a los clientes la imagen general de alta calidad de los productos del grupo, mientras que las submarcas (como Grand Hotels, Park Hotels y Regency Hotels) brindan a los clientes diferentes servicios personalizados y experiencias de valor en términos de categorías hoteleras. y características del servicio, enriqueciendo y potenciando la imagen de marca matriz. Cada uno de los modelos de gestión de marca anteriores tiene sus pros y sus contras. Los grupos hoteleros deben elegir un modelo de gestión de marca que se adapte a su situación real en función de sus respectivas misiones corporativas y estrategias comerciales. La estrategia de operación de capital, como modelo de negocio exitoso en la industria hotelera extranjera, se ha introducido en China durante más de 20 años y ha desempeñado un papel positivo como "catalizador" en el rápido desarrollo de la industria hotelera china. Aunque la industria hotelera de China ha pasado por una etapa embrionaria caracterizada por empresas conjuntas únicas y una etapa inicial en la que unas pocas empresas hoteleras intentaron utilizar varios modelos de operación de capital a pequeña escala, este modelo de negocios no se ha implementado a gran escala en el toda la industria. Después de unirse a la OMC, la entrada de capital internacional ha traído una serie de desafíos, y la industria hotelera china en su conjunto se encuentra en un estado de ganancias escasas o incluso pérdidas. Es importante conocer los modelos exitosos de operaciones de capital de los grupos hoteleros extranjeros. mejorar el rendimiento operativo general y la competitividad internacional de la importancia de la industria hotelera china. A medida que se intensifica la tendencia de integración económica global, se está intensificando una nueva ronda de fusiones y adquisiciones por parte de grupos hoteleros mundiales centradas en competir por el mercado global. A lo largo de la historia de desarrollo de grupos hoteleros de fama mundial, la rápida expansión interregional del grupo generalmente se logra mediante operaciones de capital como fusiones, adquisiciones y reorganizaciones.
Por ejemplo, en 1953, Kaymons Wilson, fundador de Holiday Inn Hotel Group, fue pionero en la franquicia de grupos hoteleros. En 1957, vendió 18 derechos de franquicia, logrando el éxito inicial de la franquicia en la expansión de los grupos hoteleros. Desde entonces, Hilton y Sheraton han introducido este método para lograr rápidamente una expansión del grupo de bajo costo y alta rentabilidad. En la década de 1960, Hilton Hotels Group fue pionero en el modelo operativo de "contrato de gestión" y cotizó con éxito en la Bolsa de Valores de Nueva York en 1964, convirtiéndose en la primera empresa del grupo que cotiza en bolsa en la industria hotelera del mundo. En 1998, declaró oficialmente en su informe financiero anual que "la empresa se centrará en operar la industria hotelera y ampliar el número de hoteles propiedad del grupo mediante fusiones, adquisiciones, operaciones de cadena, etc." Para ingresar al mercado mundial de hoteles de lujo, el grupo británico Ford Hotel Group adquirió Le Méridien Hotels en 1994, acelerando rápidamente su expansión global. En 1995 vendió 490 hoteles en Estados Unidos para centrarse en el desarrollo de la marca Meridian. El ejemplo anterior ilustra el hecho de que la operación de capital es uno de los métodos de gestión importantes para que los grupos hoteleros optimicen la asignación de recursos corporativos para maximizar las ganancias corporativas o la apreciación del capital. El capital se refiere al valor que puede aumentar continuamente de valor en los deportes. Este valor se expresa como la moneda pagada por adelantado por el hotel para realizar las operaciones de servicio. La operación de capital del hotel se refiere a la búsqueda del hotel de maximizar las ganancias o apreciación del capital, caracterizada por la gestión del valor, utilizando todos los recursos sociales tangibles e intangibles y factores de producción propiedad del hotel como capital de valor operativo y ahorrando gastos a través de economías de escala. En los últimos años, los proveedores de hoteles han dominado la oferta y la demanda en los segmentos de lujo y premium. Starwood Hotels ha obtenido así un modelo de gestión para optimizar la asignación del capital hotelero y los factores de producción, ajustar dinámicamente la estructura industrial y lograr la apreciación del capital a través de diversos métodos como circulación, adquisición, fusión, reorganización, participación accionaria, tenencia, negociación, transferencia. y arrendamiento. El objetivo final de gestión de un grupo hotelero es maximizar las ganancias y el flujo de caja. Para lograr este objetivo, Starwood ha tomado las siguientes medidas: aumentar las ganancias de los hoteles y casinos existentes; comprar selectivamente nuevos hoteles y aumentar el número de contratos de gestión hotelera y acuerdos de franquicia; Para aumentar los ingresos, Starwood Group amplió el mercado de visitantes y otros recursos mediante una asignación equilibrada y efectiva de sus activos globales, y aumentó significativamente la tarifa diaria promedio (ADR) a través de los ingresos, principalmente reemplazando productos con descuento por productos de alto precio y selectivamente aumento de precios realizados. A continuación se presenta una breve introducción a las estrategias de gestión específicas del Grupo. 1. Oportunidades de desarrollo interno La incorporación de ITT, Global Capital y modelos de gestión al negocio hotelero tradicional de Starwood brinda a Starwood una gran oportunidad para aumentar la participación de mercado general, la reputación y la escala de la compañía combinada, mejorando así la eficiencia operativa de los hoteles de la compañía. y casinos. Las siguientes son oportunidades de desarrollo interno que pueden mejorar la eficiencia operativa y la rentabilidad del Grupo. (1) Modificar el posicionamiento en el mercado de la marca del grupo y mejorar aún más su conocimiento de la marca. Al cambiar las marcas de algunos de los hoteles del grupo y colocarlos bajo Sheraton, Universal, Four Points o el nuevo St. Regis, Starwood Hotels ha ampliado aún más la reputación de su marca y su cuota de mercado, aumentando así los ingresos medios por habitación disponible para la venta y operativos. eficiencia. (2) Ampliar el alcance de Starwood Hotels como administrador de hotel externo puede ampliar la influencia y la fortaleza de mercado de la marca de hotel Starwood y obtener más efectivo con menos inversión. (3) Franquiciar marcas como Sheraton, Saint, Universal Ding, Four Points, etc. a operadores externos seleccionados para ampliar la participación de mercado del grupo hotelero y mejorar la visibilidad de sus marcas hoteleras. La tarifa de franquicia también permite a la empresa. para obtener más ingresos. (4) Integrar los hoteles propios, administrados y franquiciados del grupo en sistemas de reservas únicas y multimarca, coordinar los departamentos de ventas globales, aumentar los ingresos y las ganancias y mejorar la difusión de información, la influencia y las capacidades de ventas del grupo en Internet. (5) Implementar el programa de huéspedes frecuentes del grupo. El grupo cree que este programa ayudará al hotel a aumentar su tasa de ocupación de habitaciones, y los huéspedes que se alojen en el hotel y vengan al casino para entretenerse también se beneficiarán. El 3 de febrero de 1999, Starwood Hotels Corporation lanzó el "programa de huéspedes frecuentes del hotel" del grupo llamado Starwood Preferred Guest. Los programas de viajero frecuente no son nuevos en la industria de viajes. Hace casi 20 años, la industria aérea lanzó por primera vez programas de viajero frecuente para recompensar a los viajeros de negocios por su lealtad a nuestra empresa. Sin embargo, el programa de huéspedes frecuentes de Starwood se presenta en una forma significativamente diferente de otros programas de hoteles. Su eslogan es "un programa de huéspedes frecuentes con una ventaja competitiva incomparable", que es ambicioso en comparación con otros programas de recompensas para huéspedes frecuentes. Los viajeros de negocios que participan en el programa pueden ganar puntos y recompensas en efectivo al hospedarse en los 550 hoteles y resorts del grupo en 60 países.
Los "programas para huéspedes frecuentes" existentes en los hoteles suelen ser demasiado complejos y desaniman a muchos huéspedes. El nuevo programa Starwood toma esas lecciones y las optimiza. Los huéspedes pueden ganar dos puntos por cada dólar gastado en el hotel. En cuanto a las recompensas, los huéspedes tienen dos opciones: una es una noche gratis y la otra es canjearlas por millas: Starwood está asociada con 20 aerolíneas, por lo que se pueden canjear dos puntos por una milla. Las recompensas del hotel también incluyen el check-in en cualquier momento sin restricciones, incluida la temporada alta del hotel. Este programa ha sido un gran éxito desde su implementación. En abril, la tasa de registro de los hoteles Huanding y Sheraton se cuadruplicó en comparación con el mismo período del año pasado. En su primer año, ganó numerosos premios y recibió cinco de nueve máximos honores. Galardonado con el premio Freddy Awards como Mejor Programa para Huéspedes Frecuentes de Hotel en 1999, y también recibió el premio "Mejor Servicio al Cliente", "Mejor Sitio Web", "Mejor Programa para Clientes Principales", "Mejor Implementación del Programa de Recompensas" y otros honores. Además, el programa Starwood Guest de Starwood fue nombrado el mejor programa de recompensas de hotel por USA Today. (6) Al organizar integralmente la base de datos de todos los huéspedes propiedad del grupo, fortaleceremos los esfuerzos de marketing, promocionaremos otros productos entre los clientes existentes, aumentaremos las tasas de ocupación de habitaciones y crearemos nuevas oportunidades de marketing. (7) Optimizar el uso que hace el Grupo de su propiedad inmobiliaria para aumentar los ingresos auxiliares, como los ingresos por la operación de restaurantes, bares y estacionamientos en los hoteles y casinos del Grupo. (8) Crear una nueva marca de hotel "W" para satisfacer los requisitos de los huéspedes de negocios con niveles de servicio de alto nivel y otros huéspedes que requieren hoteles pequeños que brinden servicios completos en los principales mercados turísticos. El primer W Hotel se estableció en Nueva York en febrero de 1998 y está previsto abrir más hoteles W en San Francisco, Chicago, Atlanta, Los Ángeles, Nueva Orleans y otros lugares. 2. Buscar oportunidades de desarrollo externo. Starwood Hotels siempre está buscando oportunidades para expandir y diversificar la cartera de hoteles y casinos del grupo. Los principales medios son realizar pequeñas inversiones en Estados Unidos y en el extranjero o adquirir selectivamente propiedades que cumplan total o parcialmente con los requisitos del grupo. Los estándares establecidos por Starwood Hotels son los siguientes: (1) Hoteles lujosos, exclusivos y de servicio completo ubicados en los principales centros metropolitanos o de negocios. (2) Los principales hoteles, complejos turísticos o centros de conferencias turísticos también deben cumplir las siguientes condiciones: el mercado turístico está desarrollado, el mercado local tiene barreras industriales importantes o está ubicado en un área con una fuerte demanda de habitaciones para huéspedes, como edificios de oficinas. o centros comerciales, aeropuertos, atracciones turísticas o distritos universitarios. (3) Los hoteles con potencial inexplorado se pueden desarrollar plenamente mediante los siguientes métodos: cambiar la marca para que sea propiedad de la propia marca hotelera del grupo; introducir habilidades y métodos de gestión más profesionales y eficientes y/o invertir fondos para innovar y expandir el hotel; o reposicionamiento. (4) Hoteles o grupos hoteleros que cumplan algunos o todos los criterios anteriores. La premisa es que comprar varios hoteles a la vez podría permitir a Starwood Group obtener mejores ofertas o acceder a propiedades atractivas que de otro modo no podría adquirir.
Además, Starwood Group también amplía su negocio de casinos al expandir la marca Caesars a nivel mundial y desarrolla y construye selectivamente hoteles y casinos valiosos para ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos estratégicos. Starwood Hotels & Resorts Worldwide firmó el Acuerdo de Gestión y Licencia 112 en 1999, superando el objetivo previsto en 12 puntos porcentuales. Starwood ganó una oferta competitiva y posteriormente administró varios hoteles en construcción en el Centro de Convenciones de Boston, incluido un Sheraton de 1.120 habitaciones. Un nuevo W Hotel está ubicado en el Guardian Life Building en Union Square, Nueva York, y un W Hotel internacional en Sydney, Australia. Además, muchos de los hoteles más famosos del mundo también han añadido el nombre Starwood, incluido el Essex House Hotel original en Nueva York, que ahora ha pasado a llamarse Global Tripod Hotel; el antiguo President Wesson Hotel ha pasado a llamarse Grand Select Hotel. Además del nuevo acuerdo de 112, algunos de los otros 30 contratos de gestión han expirado, algunos han sido entregados a terceros y Starwood Group los ha renovado. De esta forma, Starwood conserva sus tres hoteles más representativos, Universal Century Plaza en Los Ángeles, Sheraton Park Castle en Londres y Sheraton Frankfurt en Alemania; A través del proceso de expansión global en 1999, Starwood firmó 53 nuevos contratos en América del Norte; 28 en África, India y Medio Oriente; 13 en Europa y 12 en Asia-Pacífico y América Latina; . Actualmente, la combinación del modelo de gestión tradicional del Grupo con el de Huanding e ITT Group ha creado muchas oportunidades de ahorro de costos a largo plazo para el Grupo. Por ejemplo, respaldar el gasto en adquisiciones y seguros mediante economías de escala y eliminar la duplicación innecesaria en los asuntos y la gestión cotidianos.
La integración de métodos comerciales también crea oportunidades para que el grupo adopte un programa integral de huéspedes frecuentes y un sistema de reservas y mejore la eficiencia comercial mediante la promoción de los métodos comerciales de una determinada marca de hotel en todos los hoteles, como Universal Dining, Sheraton u otros hoteles en el Las “mejores prácticas” se implementan en todo el grupo. Al mismo tiempo, Starwood continúa adoptando conceptos de gestión audaces e innovadores y se atreve a explorar nuevos mercados. Esto se refleja principalmente en la aplicación de Internet y la introducción de nuevos conceptos de gestión y servicios en los hoteles de marca. La aplicación comercial de Internet comenzó en 1995 y se ha desarrollado rápidamente en los últimos años. La aplicación de Internet en el sector hotelero es cada vez más habitual. Sin embargo, para los minoristas en línea, el fenómeno más común es que sus operaciones todavía funcionan con pérdidas. Pero ahora muchos grupos hoteleros han empezado a sacar provecho de ello, Starwood es un representante. Ya en julio de 1996, Starwood Group creó su propio sitio web y ahora ha entrado en la etapa de ganancias. En 1996, la cantidad de reservas de habitaciones en línea fue de 10.000 dólares estadounidenses. En 1997, la industria siguió aumentando: 10.000 en 1997, 25 millones en 1998 y aproximadamente 65.438+ en 1999. Un éxito tan grande se debe principalmente al ajuste continuo del sitio web de Starwood para adaptarse a los cambios en las necesidades reales y potenciales de los usuarios, lo que facilita a los usuarios realizar consultas sobre viajes sobre destinos cuando utilizan el sistema. Los usuarios antes solo querían información sobre el hotel, pero ahora quieren una sensación más auténtica del hotel y del destino. El sitio web de Starwood tiene muchas imágenes de la vida real y también ofrece a los visitantes un recorrido en realidad virtual del hotel, brindando a los usuarios una experiencia más realista. Para brindar un mejor servicio a los turistas que eligen un destino por primera vez, Starwood rediseñó su página de inicio. Tan pronto como el usuario inicie sesión en el sitio web, verá un mapa mundial, hará clic en su destino favorito y encontrará los hoteles Starwood construidos en esta área. Al mismo tiempo, para mantener la coherencia con la estrategia de marca estándar, hay un logotipo obvio de la marca del hotel Starwood en la parte inferior de la página de inicio, en el que se puede hacer clic directamente para ingresar la consulta, lo que lo hace conveniente para las marcas interesadas en participar. Programas de fidelización de marca para utilizar salas de fidelización. Ampliar la amplitud de la red, ordenar y categorizar vídeos de hoteles y destinos y proporcionar servicios auxiliares implica costos crecientes, que se duplican cada año. Por lo tanto, para reducir costos, Starwood enfatiza la cooperación con compañías de redes profesionales y limita el trabajo a áreas en las que es bueno y que debe controlar. De esta manera, el coste de la reserva online se mantiene al mismo nivel que otros métodos de reserva y el coste de la reserva online disminuye año tras año. El enfoque de Sheraton Hotels hacia la gestión hotelera y la gestión de recursos humanos es constantemente reconocido como una mejor práctica por la Cornell Hotel School. Cada año, el Sheraton Elk Grove Hotel implementa una nueva iniciativa para mejorar la viabilidad financiera y la satisfacción de los huéspedes y empleados. El comité de hospitalidad del hotel buscará, finalizará e implementará un nuevo plan de negocios integral. Cada miembro del comité de hospitalidad es responsable de implementar un proceso importante en el plan. Un esfuerzo pionero en la gestión de personas en el Sheraton-Denver West Hotel fue el de dos gerentes de ventas en el mismo puesto de tiempo completo. La ventaja de esto es que, a costa de contratar a un empleado, se pueden aprovechar los talentos de gestión de dos empleados y aprovechar al máximo su energía y habilidades. La operación real consiste en descubrir los talentos de gestión de los empleados y darles un período de prueba de 90 días para que puedan demostrar sus talentos. Durante este período, los empleados reciben su pago por horas. Starwood tampoco escatima esfuerzos para mejorar la satisfacción del cliente. Por encargo del Huanding Hotel, Guideline Research realizó una encuesta entre 600 turistas de negocios. La conclusión es que lo mejor que puede ofrecer un hotel es un buen descanso nocturno. Basándose en esta información, Starwood pasó un año investigando y diseñando una nueva cama. Equipar todos los hoteles con las nuevas camas costará 30 millones de dólares. Los gerentes y supervisores de Starwood seleccionaron 50 tipos de camas de 35 cadenas hoteleras y las colocaron en sus vestíbulos para realizar pruebas comparativas. Desde entonces utilicé la "cama Tian" del hotel Universal Ding. Hasta finales de agosto, el hotel Huanding había equipado 10.000 camas de este tipo en 7.400 habitaciones en 20 hoteles, lo que permite a los clientes disfrutar de un sueño "paradisíaco". Durante el marketing navideño de finales y principios de año, las ventas de catering en los principales hoteles han entrado en una época dorada. Festivales como Navidad, Año Nuevo, Festival de Primavera y Día de San Valentín se han convertido en los mejores momentos para que los consumidores gasten intensamente. Los principales hoteles han formulado varios planes de marketing y han hecho todo lo posible para atraer clientes a fin de aprovechar la última oportunidad de este año para mejorar la eficiencia y comenzar bien el año 2005. Si observamos la implementación del marketing de catering a lo largo de los años, podemos encontrar que la planificación actual del marketing de catering parece haber entrado en un malentendido, es decir, el marketing de festivales es para organizar actividades. Cada familia lanza actividades y los premios son cada vez mayores. más extraño, llegando incluso al nivel de las computadoras, viajes, etc. Diez mil dólares.
Sin duda, estas actividades producirán resultados milagrosos. El hotel tuvo un negocio en auge durante un tiempo, incluidas las bodas, pero tan pronto como terminó el evento, inmediatamente quedó desierto. Situaciones similares son comunes en todas partes. Aquí necesitamos estudiar las reglas del mercado, proponer planes de marketing que satisfagan las necesidades del mercado y sentar una base sólida para las operaciones del hotel el próximo año desde una perspectiva de desarrollo a largo plazo. A continuación se analizan estrategias clave para el marketing de catering navideño desde seis aspectos. En primer lugar, según las diferentes composiciones del mercado turístico, integrar productos y lanzar marketing de catering con combinaciones de productos que satisfagan las necesidades del mercado. En última instancia, lo que comercializamos es el producto principal del hotel, que son los platos, las bebidas, los servicios y la marca y la cultura intangibles del hotel. Durante las vacaciones, la principal fuente de clientes de los hoteles, ya sean hoteles de estrellas o restaurantes de carretera, el consumo masivo socializado se convertirá en la corriente principal. Las cenas familiares y las reuniones de familiares y amigos son las principales fuentes de clientes en esta etapa. Entonces los productos del hotel deben satisfacer principalmente las necesidades de este tipo de huéspedes. Los platos deben ser de sabor ligero, aptos para todas las edades, en grandes cantidades y a precios moderados, los banquetes de diversos grados deben lanzarse en el momento oportuno, con ofertas especiales. Los platos, platos exclusivos y platos nuevos intercalados aquí permiten a los consumidores comprender completamente el nivel de los chefs del hotel y promover el establecimiento y promoción de la imagen y la marca del hotel. Este es el objetivo principal del marketing navideño y también es el tema central de muchos eventos de catering. El segundo es exigir que el tema de las actividades de marketing destaque y organizar actividades de marketing con características culturales distintivas, que es la principal manifestación del marketing de festivales y la principal forma de crear una atmósfera de festival. Dado que los antecedentes de estos festivales son diferentes, las diferencias características entre las culturas china y occidental deberían revelarse en el proceso de las actividades de marketing. Por ejemplo, la distribución del restaurante, el diseño de la mesa, la impresión del menú, la música de fondo y la iluminación y el contenido del evento deben ser diferentes. En este sentido, las prácticas de muchos hoteles son dignas de promoción. Durante el período navideño, las actividades incluyen la decoración del árbol de Navidad, Papá Noel entregando regalos, presentaciones de coros infantiles y otras actividades durante el Año Nuevo y el Festival de Primavera, actividades como colgar linternas rojas, pegar la palabra "福" al revés, relojes de cuenta regresiva; temprano en la mañana, y repartir paquetes rojos son las principales actividades, en San Valentín, rosas, chocolates, cenas a la luz de las velas y música de violín son las principales formas de marketing. En esta serie de actividades debemos captar los principios de "autenticidad" y "sabor original".