¿Existen buenos ejemplos de gestión de recursos humanos?
Los gerentes eficaces no sólo pueden trabajar felizmente con sus jefes y subordinados, sino también elaborar estrategias: "administrar" socios de trabajo fuera de su propia jurisdicción y manejar esas relaciones horizontales sutiles y difíciles de detectar.
La gestión puede implicar un gran número de relaciones horizontales. Para muchos gerentes, su desempeño laboral depende no solo de sus superiores y subordinados, sino también de otras personas; los gerentes no tienen mucho control formal sobre estas personas, pero si sus relaciones horizontales no se manejan bien, el resultado será la mitad del esfuerzo. o incluso un fracaso total.
Las lecciones del fracaso de Jerry
Jerry Cutler ha trabajado para una empresa en Silicon Valley durante muchos años y es un experto técnico respetado y bien remunerado. Por casualidad, descubrió que un producto existente de la empresa se podía mejorar inteligentemente, de modo que este producto, que originalmente no tenía ningún uso médico, podría aplicarse a campos médicos relacionados, el costo de esta tecnología era sólo una fracción del tratamiento actual; métodos.
Al principio, los jefes apreciaron sus ideas y su pasión, y acordaron que pasaría la mitad de los siguientes dos meses trabajando con ingenieros, especialistas en marketing y personal de producción para desarrollar un nuevo prototipo de producto y analizarlo. análisis financiero de su viabilidad económica.
Jerry se dedicó al desarrollo de este proyecto con una ilusión que no había visto en muchos años. La investigación de mercado inicial también mostró que el mercado era rentable ya que no había productos competidores. Pero los buenos tiempos no duraron mucho y pronto se encontró en problemas. Un jefe del departamento de ingeniería lo llamó y le dijo que los ingenieros que trabajaban en el proyecto de investigación estaban dedicando "demasiado tiempo" a él. Le dijeron que esta persona "tiene otro trabajo importante y tiene poco tiempo. Es una lástima que no pueda seguir participando en la investigación". Jerry se quejó con su jefe, quien lo acusó de dedicar demasiado tiempo al proyecto y retrasar otros trabajos.
Tres días después, ocurrió otro evento catastrófico. A las 4 de la tarde, el jefe de Jerry le informó que alguien del departamento de marketing había vuelto a analizar el potencial del mercado basándose en los últimos datos de ventas. El tamaño del mercado previsto más recientemente era sólo 1/5 de la expectativa original. Basándose en este último acontecimiento, su jefe le pidió que detuviera su investigación.
Jerry estaba enojado. Después de invertir tanto tiempo y energía, se ha dado cuenta racionalmente de que este proyecto es demasiado importante como para abandonarlo emocionalmente. A las 16.45 renunció y se fue a su casa.
Dos meses después, un amigo que estaba involucrado en el desarrollo de programas en la empresa original de Jerry le reveló una noticia que circulaba dentro de la empresa: tres semanas antes de que se detuviera el proyecto de Jerry, un empleado del departamento de ventas se enteró. sobre el proyecto. Se dice que al director no le gustó la idea, principalmente porque la venta de dichos equipos requiere estar familiarizado con los hospitales y los procesos de adquisición de equipos médicos, lo cual es una debilidad del departamento de ventas. Entonces, le pidió a uno de sus subordinados que preparara algunos datos de perspectivas de mercado muy pesimistas y los informara al jefe del departamento de marketing. Y el responsable es su buen amigo.
Después de que las personas ingenuas se enteran de tales cosas, generalmente se enojan con las personas de mente estrecha, miopes y egoístas que rodean al protagonista. Ven a personas como Jerry como héroes y víctimas al mismo tiempo. Los cínicos considerarán a Jerry como un tonto, porque a sus ojos, la gente siempre es egocéntrica, y Jerry, quien inició este proyecto, es realmente un tonto.
De hecho, las personas como Jerry no son ni tontos ni héroes. Tienen tecnología innovadora pero carecen de experiencia social. La falta de esto a menudo les causa problemas.
El trabajo de Jerry se caracteriza por el hecho de que depende principalmente de sí mismo y tiene poco contacto con personas de otros departamentos. Básicamente hace todo solo. Pero el proyecto que presentó requería muchas dependencias horizontales importantes que no podía completar por sí solo. Tuvo que depender de la ayuda de ingenieros, marketing, producción y finanzas, sobre quienes Jerry no tenía ningún liderazgo formal. Además, necesitaba la ayuda de otros altos directivos que podrían provocar la muerte del proyecto.
En este caso, es muy importante que comprenda las relaciones en el trabajo y maneje estas relaciones de manera proactiva. Jerry no hizo eso. En cambio, dedicó su tiempo y energía al desarrollo de prototipos de nuevos productos, lo que creía que era "lo correcto".
Jurisdicción sobre relaciones más allá de la propia autoridad.
En este caso lo que realmente se requiere es un trabajo de liderazgo, que incluye:
Descubrir relaciones horizontales sutiles
Si existen relaciones Horizontales complejas, para poder Para liderar eficazmente, primero debemos ser capaces de sentir claramente cuáles son estas relaciones. A primera vista parece fácil, pero no lo es. Las relaciones horizontales suelen ser difíciles de detectar por diversas razones. A diferencia de las relaciones superior-subordinado, las relaciones horizontales rara vez se mencionan en los organigramas o descripciones de puestos. Además, en comparación con diversas relaciones dentro del ámbito del control de poder, las relaciones horizontales son más inestables y cambiantes.
Los gerentes eficaces no sólo pueden trabajar felizmente con sus jefes y subordinados, sino también elaborar estrategias: "administrar" socios de trabajo fuera de su propia jurisdicción y manejar esas relaciones horizontales sutiles y difíciles de detectar.
Para resolver este problema, debemos observar constantemente qué tipo de relaciones de cooperación pueden ser necesarias en el futuro, y luego debemos cooperar con el progreso del trabajo, las tareas que deben completarse, quién necesita para completar estas tareas de manera efectiva y responsable, y ¿quién tomará medidas para lograrlo? Tener un agudo sentido de las actitudes, etc. Debido a que es imposible que una persona prediga de manera completa y precisa situaciones futuras, debes tener mucho cuidado al resolver estas relaciones horizontales, para no ofender sin darte cuenta a personas con las que quizás quieras cooperar en el futuro.
Hoy en día hay muy pocas personas con este agudo sentido. Jerry carecía de esta sensibilidad. Los jóvenes a menudo no prestan atención a estas cosas, por lo que a menudo se meten en problemas.
Analizar las relaciones laterales
Una vez identificadas las relaciones laterales relevantes, el segundo paso del líder es descubrir quién tiene probabilidades de alcanzarlas. Colaboración, ¿cuáles son los motivos y llegada? Hasta que punto. Este es el núcleo de la gestión de relaciones horizontales.
Para ilustrar este problema y sus raíces, a menudo utilizo el caso de la División Electrónica de Corning Glass en mi enseñanza. Esta unidad es una de las nueve divisiones de Corning y proporciona equipos electrónicos pasivos a varios mercados. En el verano de 1968, todas las divisiones se vieron envueltas en luchas internas y la gente se culpaba unos a otros. Por ejemplo, el departamento de producción cree que el departamento de ventas sólo se preocupa por las ventas y no dudará en "acomodar a los vendedores a expensas de la fábrica". El departamento de ventas cree que el departamento de producción es "conservador y no está dispuesto a correr riesgos" e ignora los requisitos de servicio de los clientes...
En esta situación, la clave para un liderazgo eficaz es descubrir en qué se diferencian las personas. Qué causa el conflicto interno y qué factores formales e informales importantes contribuyen a estas diferencias. Lo primero que hay que tener en cuenta es que las diferencias entre las unidades divisionales se deben a sus estructuras organizativas. Cuando a los empleados solo se les exige que completen las ventas (o la producción, u otros indicadores), naturalmente prestarán más atención a los requisitos y cuestiones relacionadas con este indicador y menos atención a las cuestiones relacionadas con otros indicadores. En segundo lugar, los sistemas formales de evaluación e incentivos establecen objetivos diferentes para cada departamento. El indicador de evaluación del departamento de ventas es el volumen de ventas, el indicador del departamento de producción es el beneficio bruto (la fábrica es el centro de beneficios) y el indicador del departamento de marketing es el crecimiento del mercado y el margen de beneficio. En tercer lugar, el sistema de selección y promoción profesional hace que las características de los empleados de cada departamento sean muy diferentes de las de otros departamentos.
Al final, los ejecutivos de Corning pasaron tres años haciendo todo lo posible para aliviar de alguna manera este complejo problema. Esta tragedia causada por factores humanos podría haberse evitado.
Construir buenas relaciones laterales
Después de tomar plena conciencia de qué relaciones laterales pueden causar problemas, el siguiente paso para los líderes eficaces es seleccionar e implementar estrategias que superen estos problemas.
La estrategia más común utilizada por gerentes, profesionales y expertos técnicos a este respecto es construir relaciones, es decir, establecer relaciones personales con las partes relevantes y luego utilizar esta relación para comunicar, educar o negociar. para reducir o superar la mayor parte de la resistencia.
Existen muchas formas de establecer y mantener una buena relación laboral. La forma más común es ponerse en el lugar de la otra persona y cumplir algunos de sus deseos y requisitos. Cuando hace esto por un período de tiempo, la otra parte naturalmente comenzará a confiar en usted, escuchará sus opiniones y sugerencias más seriamente y, por lo general, estará dispuesta a cumplir con sus requisitos a cambio. Este es exactamente el problema que Jerry mencionó anteriormente. Si hubiera tenido buenos contactos con personas relevantes en los departamentos de ingeniería, producción, marketing y finanzas y hubiera establecido buenas relaciones de trabajo con ellos, podría haber tenido éxito en el proyecto de desarrollo de nuevos productos.
¿Cómo afrontar la resistencia tenaz?
¿Pueden las buenas relaciones interpersonales y una comunicación efectiva ayudar a las personas a superar la mayoría de los obstáculos en las relaciones horizontales? comportamiento, pero no todos.
En algunos trabajos, las estructuras de relaciones horizontales pueden llevar a que una de las partes tome medidas fuertes o incluso obstinadas contra la otra. manera. En este caso, a veces necesitamos adoptar un enfoque más complejo o poderoso, aunque este enfoque tiene ciertos riesgos.
Como ejemplo, tomemos el trabajo de un gerente de producto en General Mills o General Foods. Los gerentes de producto son los principales responsables de los ingresos y beneficios de una línea de productos. Esta disposición de responsabilidades obliga al gerente de producto a depender de empleados dedicados a la fabricación del producto, la planificación publicitaria, las ventas y la entrega. A menudo hay miles de estos empleados, pero ninguno de ellos puede ser administrado directamente por él. En cambio, estos empleados pertenecen a diferentes departamentos o incluso a diferentes empresas. Por ejemplo, los fabricantes de productos pertenecen a grandes empresas de producción, mientras que los vendedores pertenecen a empresas de ventas independientes y los gerentes de productos no tienen autoridad de mando formal sobre ellos.
Una vez, un director de producto encontró una fuerte resistencia por parte del director de producción. . Según los procedimientos normales de la empresa, todos los planes de nuevos productos deben ser "aprobados" por varias personas (incluidos los directores de producción pertinentes). El gerente de producto tiene un nuevo plan de producto del que está muy orgulloso y todos, excepto el gerente de producción, lo han firmado. El problema fundamental es que una vez el gerente de producción se quedó en otra fábrica y tuvo grandes dificultades para producir productos similares, por lo que cuando se propuso tal plan, casi instintivamente se opuso.
¿Para superar su resistencia emocional al plan? El gerente de producto primero invitó a un representante del cliente más grande de la empresa a llamar al gerente de producción. Casualmente dijo que había escuchado un rumor sobre un nuevo plan de producto y dijo: "Espero conocer a estos muchachos que están trabajando en nuevos productos como de costumbre. Luego, antes de una reunión, el gerente de producto organizó dos puestos de ingenieros industriales". se acerca al gerente de producción y habla de lo buenos que son los resultados de las pruebas del nuevo producto. Después de eso, celebró otra reunión sobre el nuevo producto. Sólo invitó a la reunión a personas que le gustaban (o respetaban) al director de producción y que estaban a favor del nuevo producto. El día después de la reunión, fue al gerente de producción para firmar el nuevo plan de producto, ¡y efectivamente lo firmó!