Reseñas profesionales de tres pares de zapatos.
Desde aproximadamente 2009, me ha llamado la atención aprender de Zappos para mejorar la experiencia del cliente. Huang es un joven que acaba de graduarse de la Universidad de Comunicación de China. Comenzó un negocio con varios compañeros de clase y creó un sitio web de venta de zapatos llamado "Tomato Tree". Este sitio web tuvo cierta influencia en el círculo del comercio electrónico en ese momento, pero luego fue cerrado. En un abrir y cerrar de ojos, B2C se hizo popular en 2010. Seguí escuchando a fundadores de empresas de comercio electrónico hablar de Zappos, incluido el fundador de Vancl, quien también comenzó a vender zapatos en ese momento.
Por eso, presté especial atención al libro "Tres pares de zapatos" del fundador de Zappos, Tony Hsieh. De hecho, muchos empresarios del comercio electrónico han estado estudiando este libro. En ese momento, Delivering Joy: The Path to Profit, Passivity, and Purpose solo estaba disponible en inglés. Algunos empresarios incluso utilizan este libro como un buen manual de formación para sus empleados.
¿Por qué este libro es tan popular en el círculo empresarial del comercio electrónico? De hecho, Zappos no fue el más exitoso desde una perspectiva puramente comercial o financiera: no salió a bolsa de forma independiente, sino que se fusionó con Amazon, y sus fundadores no prestaron atención a tocar el timbre e inmediatamente sacar provecho de su negocio personal. fortunas. Puede que esto sea una lástima para Tony Hsieh, pero para muchos empresarios, esta ya es una historia clásica que vale la pena aprender. Debido a que lo ha estado haciendo desde 1999, es un pionero. Ha tomado un camino de desarrollo diferente al de Amazon y ha demostrado ser eficaz.
"Información seca" prácticamente probada
Desde este punto de vista, la popularidad de este libro en los círculos empresariales de comercio electrónico en Estados Unidos y China se debe principalmente al hecho de que proporciona un concepto completamente nuevo, que no se ofrece en libros de negocios anteriores, o que solo está cubierto parcialmente pero no verificado sistemáticamente por la práctica empresarial:
“A medida que Internet conecta a las personas, las empresas se vuelven cada vez más Más vulnerable a la fuerza mayor cuanto más transparente sea. Un cliente descontento o un empleado descontento puede escribir un blog sobre una mala experiencia con esta empresa y la historia puede extenderse como la pólvora a través de herramientas como el correo electrónico o Twitter. La experiencia puede difundirse de la misma manera y ser leída por millones de personas en un instante. El problema fundamental es que no se pueden predecir todos los puntos de contacto que afectarán la comprensión de los demás sobre la marca de su empresa. p>De hecho, la discusión anterior constituye las condiciones de fondo para todas las acciones y estrategias de Zappos. En realidad, Xie Jiahua lo resumió y analizó por accidente hace seis o siete años, y luego se descubrió que era correcto. Se trata de experiencia, no de libros de texto ni de razonamiento lógico. Podemos ver plenamente el proceso de formación de la cultura y los valores de Zappos, así como el proceso gradual de varios jóvenes fundadores como Tony Hsieh. Esto es lo raro de este libro.
Por ejemplo, "En marzo de 2003, presionamos el interruptor y detuvimos el negocio de entrega de terceros y eliminamos del sitio web todos los productos enviados bajo este modelo porque Tony Hsieh se dio cuenta de que la experiencia del cliente iba más allá". Su control sólo puede lograr un 95% de satisfacción, y el 5% de los clientes siempre te dejarán con emociones negativas. No dejarán mensajes ni darán comentarios, pero a la larga, esto dañará los cimientos del negocio.
Por ejemplo, ¿cómo se toma la decisión de trasladar la sede? De hecho, significa que sus palabras y hechos deben ser coherentes con los de sus clientes. "Originalmente planeamos simplemente construir un centro de servicio al cliente satélite, pero después de una cuidadosa consideración, nos dimos cuenta de que si lo hiciéramos, en realidad estaríamos haciendo algo diferente. Para construir la marca Zappos brindando el mejor servicio al cliente, necesitábamos Para asegurarnos de que el servicio al cliente se convierta en una filosofía para toda la empresa, no solo en un departamento, necesitamos trasladar nuestra sede de San Francisco al área donde construiremos un centro de servicio al cliente y lo llamaremos Equipo de Lealtad del Cliente (CLT). ”
También vemos cómo se concibe la cultura de Zappos: “Queremos ser lo más transparentes posible, por eso decidimos que, excepto por errores tipográficos, no eliminaremos ni editaremos ningún artículo”. Cada edición de nuestro libro sobre cultura incluirá aspectos buenos y malos de Zappos, lo que permitirá a las personas tener una sensación más real y completa sobre la cultura de la empresa al leer este libro. Cada nueva versión es también una forma de documentar su propia evolución cultural. "Desde aquí puedo ver que la cultura no son sólo unos cuantos lemas propuestos por el jefe, sino una serie de principios de acción basados en ideas correctas.
Muchas veces es mejor utilizar las acciones concretas de los empleados y la autoexpresión de cada uno para transmitir cultura que recitar eslóganes.
Nueva ecuación de valor
Xie Jiahua cree que Zappos puede alcanzar el objetivo de ventas de 65.438 millones de dólares estadounidenses, una gran razón es que decidieron invertir tiempo, dinero y recursos en tres claves. áreas: Servicio al cliente (promover la construcción de marca y buena reputación), cultura (formar 654.38+00 valores fundamentales), capacitación y desarrollo de empleados (que en última instancia conduce al surgimiento de un equipo de capacitación). Incluso hoy en día, la creencia de Zappos sigue siendo que la marca, la cultura y la capacitación (denominada internamente "BCP") son sus únicas ventajas competitivas en su estrategia a largo plazo. Todo lo demás puede y eventualmente será copiado por otros.
De hecho, hay una base para que Hsieh Jiahua siga este orden. Descubrió que si una empresa construye la cultura adecuada, la mayoría de las otras cosas, como el mejor servicio al cliente, la construcción de una marca a largo plazo y empleados y clientes apasionados, suceden de forma natural. Zappos cree que la cultura empresarial y la marca son dos caras de la misma moneda. La marca puede ir por detrás de la cultura al principio, pero con el tiempo ambas irán de la mano. De hecho, Hsieh dio una nueva ecuación sobre la cual se transmite la energía o valor de la felicidad.
El viejo pensamiento de marketing es asumir que el valor de vida de un cliente es fijo al estimar el retorno de la inversión. La nueva idea es tratar el valor de vida del cliente como un objetivo móvil, que puede mejorarse con una comunicación emocional cada vez más positiva entre nuestra marca y cada cliente. Otro error que suelen cometer muchos desarrolladores de mercado es centrarse demasiado en captar la atención de los clientes y no centrarse en construir relaciones y confianza.
Xie Jiahua usó la entrega de pizzas de Zappos como ejemplo:
Recuerdo haber asistido a una reunión de ventas de Skyjet Shoe Company en Santa Mónica, California, hace unos años. Después de visitar algunos bares, un pequeño grupo de nosotros fuimos a la habitación del hotel de alguien para pedir comida. Un amigo mío que trabaja en Skyjet quería pedir una pizza de pepperoni a través del servicio de habitaciones, pero se sintió muy decepcionado al descubrir que el hotel ya no servía comida caliente después de las 11:00 p. m., lo que nos retrasó unas horas. En su estado de ebriedad, alguien le aconsejó que llamara a Zappos y pidiera pizza. Con nuestro apoyo, levantó valientemente el auricular, encendió el altavoz y le dijo al paciente empleado de Zappos que se hospedaba en un hotel en Santa Mónica y quería una pizza de pepperoni, pero que el servicio de habitaciones no podía entregar comida caliente. Se preguntó si Zappos podría ayudar. La empleada de Zappos estaba muy confundida por la solicitud al principio, pero rápidamente recobró el sentido y nos pidió que esperáramos un momento. Dos minutos más tarde, antes de volver al teléfono, enumeró las cinco tiendas más cercanas y los números de teléfono en Santa Mónica que también entregaban pizza en ese momento.
Mucha gente se preguntará por qué, como empresa online, Zappos sólo obtiene el 5% de sus ventas a través de llamadas telefónicas, pero les da tanta importancia a las llamadas telefónicas. De hecho, la mayoría de los teléfonos móviles de este 5% no se pueden vender. Pero Zappos descubrió que el cliente promedio llamaría a Zappos al menos una vez en su vida y quería aprovechar esta oportunidad para crear un recuerdo duradero para sus clientes.
La mayoría de las llamadas telefónicas no generan pedidos de inmediato. A veces un cliente llama simplemente porque es su primera vez y necesita que alguien le guíe durante el proceso. Otras veces, un cliente puede simplemente llamar para preguntar cómo vestirse para una boda. A veces los clientes llaman porque se sienten solos y sólo quieren alguien con quien hablar.
Una sorpresa al azar
De hecho, los valores y métodos de Zappos no son originales, pero son practicados por Tony Hsieh y su equipo. Los libros de gestión que apoyan la cultura Zappos en realidad incluyen Good to Great de Jim Collins, Purple Cow de Seth Godin y Peak de Chip Conley. Hsieh mencionó a estos autores en su libro y expresó su respeto por ellos.
En última instancia, este tipo de cultura empresarial y experiencia del cliente se implementará en cada acción de cada empleado a través de la práctica. También vemos que este enfoque será cada vez más valorado no sólo en el comercio electrónico sino en todas las economías de servicios. La siguiente es una historia corta compartida espontáneamente por empleados que sorprendió a los clientes. Quizás, después de leer esto, pienses en el estofado Haidilao en China:
Avance rápido hasta un martes por la mañana en 2008.
Acababa de terminar de elegir un montón de artículos de mi lista de compras en Walgreens y me dirigí a la caja. Detrás de mí estaban dos tipos con muy pocas cosas, así que, naturalmente, los dejé ir delante de mí. Cuando llegó mi turno, cuando el cajero estaba retirando 1/3 de mis artículos, un anciano se unió a la cola con dos frascos de maní, ungüento y lápiz labial incoloro.
Me volví hacia Él y le pedí que me diera todo. Me preguntó por qué con una expresión confusa en su rostro. Iba a decir: "Este es un acto de bondad al azar", pero solté: "¡Esto es un acto de bondad al azar!". Desde que trabajo en Zappos, la palabra "¡guau!" ha reemplazado naturalmente a "amabilidad". No lo corregí, simplemente dejé que la naturaleza siguiera su curso. El cajero escaneó los artículos, los metió en la bolsa y se los entregó al anciano.
Me miró y dijo: "Dime: '¡Esto es aleatorio!'". Después de escuchar mi historia sobre el extraño en Londres, me agradeció efusivamente y salió de la tienda. Fue el turno del cajero de mirarme con confusión. También quería saber: "¡Esto es aleatorio!". "Todo. Así que le expliqué cómo llegué a trabajar en Zappos, le expliqué cómo lo superé: "¡Guau! "Dar a nuestros clientes es uno de nuestros valores fundamentales.
Cuando salí de esa tienda, tuve una sensación indescriptible. Y no solo porque compartí "¡Guau! "Pero lo compartí con dos personas. Más importante aún, espero que puedan transmitirlo algún día.
Unos días después, cuando salí del turno de noche y me dirigía a casa desde el trabajo, Entré a la misma farmacia Walgreens a las 7 en punto. Tan pronto como entré a la tienda, escuché a alguien decir hola: "Hola, Martha. "Me di cuenta de que él era el cajero el otro día.
Me sorprendió. "No puedo creer que recuerdes mi nombre. Él respondió: “Eliminé tu nombre del recibo de tu tarjeta de crédito porque no quería olvidar la lección que me enseñó ‘¡Random Wow! y buenas obras. ¡También les conté a otros sobre esto! "
Lo interesante es que para él, "¡Guau! "Mátame.
Ya sea que estés pensando en el estofado Haidilao u otros servicios que te hayan sorprendido antes, esta pequeña historia ilustra los siguientes puntos: 1. Los servicios innovadores y la experiencia del cliente no son difíciles; 2. La verdadera Una tarea difícil a largo plazo es hacer de la innovación en la experiencia del cliente una rutina diaria, que debe gestionarse desde la perspectiva de la cultura de la empresa. 3. Una vez que se alcanza el estado de "transformación" o "flotación" de la experiencia del cliente y la innovación, lo tiene todo; desde La cadena industrial única desde los proveedores hasta los consumidores finales es difícil de copiar para los competidores, y los fanáticos y los medios lo seguirán frenéticamente Replicabilidad y no replicabilidad
-¿Quién puede convertirse en el Zappos de China /p>
Se puede decir que Mejigou es la empresa de electrónica más grande desde la burbuja de Internet en 2000. El caso más exitoso entre las empresas emergentes. La creación de empresas en el campo empresarial demuestra al inquieto e ignorante mercado del comercio electrónico nacional que vender zapatos en línea también es un negocio. Impulsado por el ejemplo de Mejibu, el comercio electrónico de calzado se ha convertido en un mercado que se aventura. El mercado al que más prestan atención los inversores es también el más competitivo después de los libros, los productos maternos e infantiles y 3C.
En junio de 2010, Bi Sheng, ex director de marketing de Baidu, fundó Letao Online Shoe City. Letao (en adelante, Letao) recibió una inversión de un millón de dólares de Detong Capital y Tiger Management. Luego, el 20 de octubre de 2010, recibió la primera ronda de inversión de Sequoia y la segunda ronda de inversión de 170.000 dólares de Intel Capital. , Delft Capital y Sequoia Capital, a diferencia del dominio de JD.COM Mall en el mercado de comercio electrónico 3C, el patrón del mercado de comercio electrónico de calzado, ya sea Haolemai o Letao Shoe Mall, aún no está claro. , los "grandes jugadores" han comenzado a ingresar en este mercado, JD.COM Mall y Qiyou Amazon también han comenzado a involucrarse en la venta de calzado, y marcas como Belle, Li Ning y Daphne también han probado el comercio electrónico en línea. Las ventas de calzado se han convertido instantáneamente en otro "océano rojo" en el campo del comercio electrónico.
Los datos de Taobao demuestran que el calzado se ha convertido en una de las categorías más importantes en la plataforma de ventas en línea y está creciendo rápidamente.
En el primer semestre de 2010, la facturación de calzado de Taobao fue de 6.987 millones de yuanes, un aumento del 95% con respecto a los 3.575 millones de yuanes del primer semestre de 2009. En comparación con el mercado nacional de consumo de calzado, que vale cientos de miles de millones de yuanes cada año, todavía hay un gran margen para la imaginación en las ventas generadas por el comercio electrónico de calzado.
El modelo Majstep es difícil de copiar
Por un lado, desde una perspectiva empresarial, las empresas chinas no pueden copiar el modelo Majstep, que incluye los siguientes puntos:
(A) No hay guerra de precios.
Cuando se fundó la empresa en 1999, la intención original era facilitar la compra de zapatos en Estados Unidos. Meijie Cloth no gana con precios bajos. En su sitio web, no hay un "precio de descuento" comúnmente marcado en los sitios web de comercio electrónico nacionales. En cambio, la mayoría de sus productos se venden a precio completo. Desde el principio, el arma que utilizó Agilent para atacar las áreas comerciales tradicionales no fue el precio, sino un mejor servicio que el negocio tradicional.
(2) Sólo la experiencia del cliente es dominante.
Meijigo ofrece servicios de compra 7×24 horas y servicios gratuitos de entrega bidireccional a través de Internet, simplificando al máximo las transacciones sin que los clientes corran ningún riesgo. Para permitir a los usuarios elegir los zapatos adecuados, Zappos anima a los clientes a pedir tres pares de zapatos, elegir el par más adecuado después de que llegue la mercancía y devolver los otros dos pares. Además, Mejibu ofrece a los clientes una política de devolución de 365 días. Para brindar servicios de entrega rápidos, Zappos construyó su almacén junto al centro portuario mundial de UPS en Kentucky, EE. UU., que es casi el centro de los Estados Unidos. El transporte ordinario de UPS puede proporcionar al 70% de los clientes un servicio de entrega en 48 horas.
Estos estándares de servicio se han convertido en el punto de referencia para las empresas de comercio electrónico, e incluso Amazon, que tiene mucho dinero, no puede imitarlos ni superarlos.
(3) Considerando el boca a boca como vida
En términos de marketing, Mejibu no hace publicidad, sino que se difunde a través de clientes habituales y del boca a boca. Como director ejecutivo de Agilent, la filosofía de Hsieh es utilizar el dinero que se debe invertir en publicidad para mejorar el servicio y la experiencia del cliente, de modo que la reputación de los clientes pueda promover a Agilent. Con este fin, Meijibu no escatima en gastos para comunicarse directamente con los clientes. Por ejemplo, la información de contacto de Mejib aparece en la parte superior de cada página web, lo que anima a los clientes a levantar el teléfono y hablar con un miembro del personal de Mejib, incluso si es para preguntar sobre la pizzería más cercana.
(4) Alta presión de costes para optimizar el servicio al cliente
En Agilent, los números de teléfono de servicio al cliente ocupan una posición muy importante. Hsieh cree que ésta es la principal competitividad de Agilent y el mejor canal para generar confianza con los clientes. Entonces Agilent creó un centro de llamadas con cientos de personas. Además, los empleados de los centros de llamadas no son evaluados según el "tiempo promedio de atención" comúnmente utilizado en la industria, es decir, el número de llamadas atendidas. En Zappos los minutos nunca se cuentan y no hay líneas preestablecidas. Animan a los empleados a construir relaciones de confianza con los clientes a través de cada comunicación. Por ejemplo, si los zapatos que un cliente pidió se agotaron, Mejibu alienta al personal de servicio al cliente a buscar información relevante en al menos otros tres sitios web de venta de zapatos y enviar la información al cliente.
Sin embargo, los altos estándares de experiencia del cliente en el caso de las extensiones de pestañas también generan presión en los costos. Aunque sus productos se venden a precios casi regulares, los márgenes de beneficio de Mejibu no son altos debido a los enormes costos que implica conseguir servicios de alta calidad. En China, aunque todos los sitios web que venden zapatos dicen que son Mejib, todos saben que es casi imposible copiar completamente el modelo de Mejib en China.
(5) Eliminación de plataformas y compra de suministro
Cuando se fundó Agilent, la idea original de Hsieh era utilizar las ventajas de Internet para construir una plataforma para compartir información y uso de la marca. El sistema de almacenamiento y logística de la marca realiza el envío, el llamado "envío a terceros", mientras que Agilent sólo es responsable de realizar el pedido. Se trata de un modelo típico de "empresa ligera", que ahora parece un poco idealista. En los años siguientes de práctica, Hsieh descubrió que tenía que dar pasos más ágiles. En primer lugar, es difícil encontrar marcas que cooperen; sin embargo, las marcas que están dispuestas a cooperar de esta manera a menudo no pueden proporcionar los productos que Maxtop necesita en el momento oportuno.
Debido a que los sistemas y almacenes de la marca están diseñados para la logística mayorista, que generalmente son "completos dentro y fuera", es difícil organizar la entrega de productos desde sus almacenes a los clientes que realizan compras en línea. E incluso aquellas marcas que están dispuestas a ser enviadas por terceros suelen vender sus propios productos más vendidos, y esos productos no se entregan a Mejib. Para cooperar con más marcas, Meijigou adquirió una tienda minorista con derechos de venta de múltiples marcas y la disfrazó como una tienda física fuera de línea. Finalmente, detuvo el negocio de entrega a terceros y compró los productos por su cuenta.
Como resultado, los riesgos financieros de Meijibu han aumentado considerablemente y los días de rotación del inventario llegan a 147 días. Esto significa que solo puede vender artículos en el almacén dos veces al año y la tasa de rotación es solo aproximadamente 1/5 de los 34 días de Amazon. Un modelo de negocio así realmente no es fácil de implementar en China.
Por otro lado, los valores fundamentales de la cultura corporativa de Meijibu no se pueden copiar:
En opinión de Tony Hsieh, los valores fundamentales con una fuerte personalidad son la base de una empresa. para establecerse. Primero echemos un vistazo a los 10 valores de Meijiebu:
1. Hacer que las personas se sientan increíbles a través del servicio: ¡Guau!
2. Acepta e impulsa el cambio
3. Hazlo divertido y un poco divertido.
4. Ser lo suficientemente valiente para asumir riesgos, ser innovador y de mente abierta.
5. Sea proactivo y siga aprendiendo
6. Construya relaciones abiertas y honestas a través de la comunicación.
7. Construir un equipo positivo y moldear el espíritu familiar.
8. Haz el doble de resultado con la mitad de esfuerzo
9. Pasión y determinación
10.
A primera vista, este valor de 10 no parece nada nuevo. Pero estos 10 valores fundamentales forman el valor general de "compartir la felicidad" de Mejibu, y este valor general es más que un simple eslogan. De hecho, las ideas de negocios que vimos anteriormente dicen mucho sobre sus valores fundamentales. Hasta ahora, ninguna empresa de Internet en China ha dependido de sus propias operaciones para crear un valor corporativo tan arraigado y ampliamente difundido para los usuarios. La falta de valores es la brecha más fundamental. Es por eso que las empresas chinas de Internet tienen tantas cláusulas y disputas aparentemente prósperas pero secretamente “malvadas”.
A partir de la sencilla pero profunda filosofía empresarial revelada en el nuevo libro "Tres pares de zapatos" del presidente de Metrogo, Tony Hsieh, se puede decir que China no sólo está fuera del alcance de las empresas B2C, sino también del La gran mayoría de las empresas de Internet de China, incluso la gran mayoría de las empresas orientadas a servicios, están fuera de su alcance.
Parece que Mejib es una empresa única que no puede ser copiada por otros, pero el nuevo libro de Hsieh Jiahua "Tres pares de zapatos" les dice a todos los empresarios y operadores que la cultura de Mejib puede no ser algo que todas las empresas necesiten. aprender de Sí, cada empresa debe moldear su propia cultura corporativa de acuerdo con sus propias características. Sin embargo, este libro proporciona un conjunto de ideas sobre cómo construir una cultura corporativa con su propio ADN. Hsieh quiere utilizar este libro para alentar a los emprendedores que abandonan viejas ideas y abren nuevos caminos. Recuerde a todos que no cometan los muchos errores que él cometió y comparta sus métodos para encontrar la felicidad en su carrera y en su vida. Creo que este concepto replicable debería ser el estándar para muchos emprendedores y jóvenes emprendedores en China.
Sin embargo, para Haolemai y Letao Shoe Mall, aunque ambos están aprendiendo de Mejib, los genes de los fundadores de las dos empresas determinan que aprendan de Mejib desde diferentes ángulos. "Haolemai vende zapatos y Letao vende Internet". Un experto de la industria comentó una vez sobre las dos empresas. De hecho, ni Haolemai ni Letao pueden replicar completamente el modelo de Meijiego en China. Letao, que es mejor en Internet, y Haolemai, que es un agente, tienen genes diferentes, lo que determina sus direcciones futuras.
Hu Yuan, autor principal de "Business Value", se puede dividir en dos categorías: clientes que compran online con frecuencia en Estados Unidos. El primer tipo de clientes nunca ha oído hablar de Zappos y el otro tipo de clientes está muy entusiasmado con ZAPPOS. Lo que hace feliz a Tony Hsieh, director ejecutivo chino de la zapatería en línea más grande de Estados Unidos, es que cada vez más estadounidenses se unen a las filas de la segunda categoría de clientes.
El sitio web de Agilent muestra más de 500 marcas y 90.000 estilos de zapatos, con precios que oscilan entre 20 y 2.000 dólares. A lo largo de 2009, Agilent vendió más de 65.438+ millones de pares de zapatos, con unas ventas que alcanzaron los 65.438+20 millones de dólares. Representando el 34% del valor total del mercado de calzado en línea de EE. UU. de 3.500 millones de dólares ese año, se le llamó la "Amazonía del calzado". Pero su filosofía empresarial es diferente a la de Amazon: Amazon es líder en precios bajos, mientras que Mejib espera ser líder en servicios. Esta diferencia en la filosofía empresarial también determina la diferencia fundamental en sus esfuerzos. Hoy en día, la gama de ventas de Mejibu se ha ampliado desde los primeros zapatos hasta bolsos y ropa. Sin embargo, Hsieh siempre ha creído que lo que Agilent realmente ha vendido a lo largo de los años es en realidad la mejor experiencia para el cliente.
La nueva autobiografía de Hsieh, "Tres pares de zapatos: una narrativa de Hsieh", detalla la historia empresarial personal de Hsieh, los milagros empresariales y los valores empresariales de Majestic.
Experiencia del cliente definitiva
El milagro de la facturación ha hecho que Mejibu tenga éxito, pero los inversores aman y odian esta empresa. Porque no fue hasta 2007, cuando la facturación alcanzó los 840 millones de dólares, que Meijibu empezó a obtener beneficios sustanciales. Hasta entonces, la empresa había reinvertido casi todo el dinero que ganaba en varios intentos de mejorar la experiencia del cliente. Quizás esta sea también la razón principal por la que Sequoia Capital está ansiosa por vender Mejibu a Amazon.
La mayor ventaja de las tiendas online es el inventario cero. Muchas tiendas online exitosas también utilizan el modelo de inventario cero para reducir los riesgos y obtener ganancias. El modelo inicial de Agilent es inventario cero: los pedidos se reciben en línea y luego se envían a los proveedores para su ejecución, con inventario cero y sin necesidad de ser responsable del embalaje y transporte de mercancías. Es el modelo llamado "empresa ligera" el que siempre ha sido admirado. Sin embargo, debido a la escala inicial insuficiente, pocos proveedores están dispuestos a cooperar y, naturalmente, es difícil atraer consumidores con zapatos de edición limitada. Y como los servicios los realizan proveedores, Zappos no puede controlar el proceso y los niveles de servicio de los diferentes proveedores varían. Es evidente que no hay posibilidades de éxito si se continúa con este patrón. En base a esto, Meijiebu decidió construir su propio inventario, lo que no sólo aumentó en gran medida los riesgos operativos de la empresa, sino que también brindó la posibilidad de operaciones exitosas. De hecho, después de establecer su propio inventario, la disposición de los proveedores a cooperar ha aumentado considerablemente, los tipos de productos han aumentado, la calidad del servicio ha mejorado y la empresa ha ido ganando gradualmente el reconocimiento de los consumidores.
Para reducir las barreras de compra para los clientes, Mejibu tomó ocho fotografías de productos desde diferentes ángulos para cada zapato de diferentes estilos y colores, lo que permitió a los consumidores entender el producto con mayor claridad. Hay hasta 60.000 estilos diferentes de zapatos en el almacén de Meijibu. En realidad, es muy difícil proporcionar información tan detallada sobre el producto. Al mismo tiempo, las introducciones detalladas del texto del producto y los comentarios de los compradores pueden ayudar a los compradores planificados a comprender el producto.
En los primeros días del establecimiento de la empresa, Zappos utilizaba transporte terrestre. Con la expansión de la escala comercial y la mejora de la rentabilidad, Mejibu continúa mejorando la eficiencia de la distribución y se compromete a lograr la entrega nocturna por vía aérea. Es por eso que el almacén de Majstep con sede en Kentucky está ubicado cerca del aeropuerto central de UPS y está abierto las 24 horas del día. De 3 días a 2 días, y luego a la entrega al día siguiente, la satisfacción del cliente mejoró enormemente y el costo de entrega alcanzó el 20% de los ingresos por ventas.
Debido a que las ventas de zapatos requieren un alto ajuste de prueba, siempre ha obstaculizado las ventas de zapatos en línea. Algunas personas incluso piensan que es difícil para productos como zapatos que requieren una gran experiencia en el sitio confiar únicamente en el modelo en línea. Con este fin, Agilent lanzó inicialmente un sistema de devolución gratuita de 30 días, con los costos de envío a cargo de Agilent. Posteriormente, el período de devolución gratuita se amplió a un año, y los costos de envío aún correrían a cargo de Agilent. Si solo se permite un sistema de devolución gratuita de un año, lo que es aún más loco es que cuando los clientes no están seguros de qué talla es más adecuada para ellos, Zappos les recomendará comprar tres pares de zapatos al mismo tiempo, probárselos, y luego devolver los zapatos inadecuados.
Todas estas regulaciones que inducen a los clientes a devolver productos han generado una tasa de devolución del 20-40% para Mejibu. Cuanto mayor sea la marca, mayor será la tasa de retorno. Por supuesto, Mejibu no sólo se adaptará a sus clientes. Si un cliente sigue devolviendo zapatos gastados, el personal de servicio al cliente de la empresa llamará al cliente o cancelará su cuenta de compras. Pero nada de esto afecta la búsqueda persistente de la empresa de ofrecer una mejor experiencia al cliente.
Cultura corporativa centrada en el cliente
Además de una experiencia de cliente de primer nivel, otra cosa que a Agilent le apasiona crear es una cultura corporativa que sirva a los clientes de todo corazón. Todos los nuevos empleados de la firma, ya sean asesores legales o contadores públicos, deben asistir a cinco semanas de capacitación intensiva. Pasaron una semana respondiendo llamadas de servicio al cliente en la sede de Meggie en Las Vegas y luego volaron al centro de logística de la empresa en Kentucky para empaquetar los zapatos que pidieron y entregarlos en las direcciones designadas por los clientes.
La escena más singular en el proceso de formación de nuevos empleados de Meijibu suele producirse una semana después de que comience el programa de formación. En este día, la empresa necesita que todos los nuevos empleados elijan entre irse con el salario de una semana y una bonificación de 2.000 dólares estadounidenses o quedarse y completar la formación para convertirse en empleados de tiempo completo de la empresa.
2.000 dólares son suficientes para que un becario que solicita un trabajo en una empresa se quede en un hotel de cinco estrellas en Las Vegas durante medio mes para probar suerte. De hecho, sólo alrededor del 3% de los empleados deciden irse en este momento. Meijiebu utilizó dinero real para comprar el entusiasmo de los nuevos empleados por los clientes y el reconocimiento del valor de la empresa.
Todos los nuevos empleados de Mejib, incluso contadores, asesores legales y otros empleados que no tienen contacto directo con los clientes, pasarán una semana respondiendo llamadas de servicio al cliente en la sede de Las Vegas y luego volarán al centro de logística en Kentucky. zapatos pedidos y entregarlos en la dirección especificada por el cliente. Una vez, un miembro del personal de servicio al cliente de la compañía envió flores a un cliente de Meijie Cloth en memoria de su madre recientemente fallecida. Cuando otro miembro del personal de servicio al cliente descubrió por teléfono que el almacén de la empresa no tenía el tipo de zapatos que el cliente quería, buscó en el sitio web de un competidor y le dijo al cliente la página de ventas relevante que encontró. El punto de vista de Hsieh es que un mejor servicio al cliente es más importante que aumentar los pedidos. El presidente de la empresa, Tony Hsieh, comentó que un mejor servicio al cliente es más importante que aumentar los pedidos.
El libro también menciona la reubicación de la sede de Agilent. La sede original de Agilent estaba en San Francisco. Al implementar el servicio de atención al cliente las 24 horas, descubrieron que era difícil encontrar empleados así en San Francisco. Junio 5438 + Octubre 2004 Por casualidad, Hsieh se enteró de que Las Vegas contaba con un excelente personal de servicio al cliente que podía cumplir con los requisitos de servicio las 24 horas de la empresa. Ese mismo día, Hsieh decidió trasladar la sede de la empresa a Las Vegas. En marzo, la mayoría de los empleados de Agilent ya estaban trabajando en Las Vegas.
Innovación en la experiencia del cliente
Guy Kawasaki, un famoso capitalista de riesgo de Silicon Valley, siempre ha creído que los emprendedores deberían pensar más en cómo mejorar los productos y servicios existentes en lugar de perder tiempo. dinero en innovación de modelos de negocio. La razón aquí es simple. Sólo hay un puñado de modelos de negocios exitosos seleccionados entre cientos de años de actividades comerciales humanas; en la vida real, los distintos negocios varían mucho; Para la mayoría de los emprendedores, construir un negocio exitoso es más factible que descubrir un modelo de negocio completamente nuevo.
La importancia del éxito de Mejibu es que nos proporciona un ejemplo de cómo ganar mercado a través de la innovación en la experiencia del cliente. Este tipo de innovación en la experiencia del cliente basada en modelos de negocio maduros va mucho más allá de las sofisticadas interfaces de usuario de los sitios web Web 2.0. Este último suele basarse en un modelo de negocio ilusorio, que a lo sumo trae sorpresas temporales a los usuarios en lugar de dinero real en sus bolsillos.
Las empresas como Agilent están destinadas a no ser favorecidas por muchas instituciones de capital de riesgo porque no están dispuestas a apresurarse para lograr un éxito rápido y cumplir con el cronograma de entrada y salida de capital. Desde una perspectiva empresarial, la rentabilidad de Maxtop no parece sobresaliente. En 2007, su margen operativo era sólo del 5%, muy por debajo de cifras similares de gigantes minoristas como Amazon. Por supuesto, esto no se debe a que Agilent esté mal administrada, sino a que la empresa dedica casi todos sus recursos a aumentar el valor para el cliente en lugar del valor para los accionistas. Desde la perspectiva de los inversores, esto es un mundo de diferencia.
Desde su creación hace 11 años, entre todas las empresas de Mejibu centradas en el cliente, los conceptos de participación de mercado y competidores rara vez se han mencionado. De hecho, hoy han derrotado a todos sus oponentes y ocupan la mayor cuota de mercado. Todo esto explica perfectamente el principio de "El Kung Fu está más allá de la poesía".
A los ojos de muchas personas, el servicio de atención al cliente de Maxtop corre el riesgo de ir demasiado lejos. Para las compras en línea, incluso si se entrega al cliente dentro de los 2 días, éste seguirá satisfecho, incluso si al cliente no se le permite comprar dos pares de zapatos al mismo tiempo, esto no reducirá la preferencia del cliente por el sitio web; ; incluso si no tiene devolución durante 3 meses, ha superado las expectativas psicológicas del cliente. Los pasos de Meggie brindan un valor "exagerado" donde los costos operativos se pueden reducir significativamente. A los ojos de los empresarios o los capitalistas de riesgo, estos son obviamente indeseables. El valor para el cliente a largo plazo obviamente no se ajusta a sus necesidades de rentabilidad a corto plazo. Hsieh siempre decía que Meijiebu era en realidad una empresa que atendía las diversas necesidades de los clientes, pero casualmente vendía zapatos. En su opinión, Mejibu se parece más a un ideal de compartir la felicidad que a un negocio rentable. Compartir la felicidad es también la connotación fundamental de tres pares de zapatos. Hsieh Jiahua parece estar viviendo en su propio mundo ideal y construyendo su propio reino de ensueño. En cualquier caso, ¡tal vez sólo un fuerte "idealista empresarial" como el Sr. Tony Hsieh pueda promover el progreso de la práctica empresarial! Ésta es la filosofía empresarial y la misión final que Three Pairs of Shoes quiere compartir con los lectores.