¿Por qué hay pocas oportunidades de promoción en las empresas japonesas y por qué es tan difícil acceder a la dirección?
Los chinos que trabajan en Japón también se encontrarán con el mismo problema.
En primer lugar, debemos introducir los dos sistemas consuetudinarios de Japón.
1. Sistema de empleo vitalicio
Este sistema es fácil de entender y consiste en contratar a un empleado hasta su jubilación. En Japón, existe otro nombre llamado "hábito laboral a largo plazo", que originalmente estuvo influenciado por la lealtad confuciana, pero hay otras razones, que se discutirán más adelante.
2. Sistema de secuencia de trabajo anual
Esta es la impresión común que los chinos tienen sobre las empresas japonesas, y esta es la práctica común de las empresas japonesas en el sistema de personal. En pocas palabras, el salario y el puesto de un empleado se determinan en función de la antigüedad y la edad. Las habilidades y el desempeño personales tienen poco impacto en el salario y el puesto. En pocas palabras, su edad y duración del servicio determinan básicamente su salario y puesto.
Los dos sistemas se complementan. Se puede decir que el sistema de empleo vitalicio es la base del sistema de secuencia de méritos anual, lo que hace que el sistema de empleo vitalicio sea más estable. Por lo tanto, hay muy pocas personas en Japón que cambian de trabajo con frecuencia (esto ha cambiado en los últimos años), y hay muy pocos jóvenes en la dirección de empresas (a excepción de la segunda generación rica que depende de la herencia).
La implantación de este sistema también ha provocado una falta de asunción de riesgos y de espíritu innovador en las empresas japonesas (mientras sean estables, se pueden seguir promocionando, y un buen rendimiento no ayuda, siempre y cuando no cometan grandes errores, los empleados y la gerencia japoneses generalmente no están dispuestos a correr riesgos)
Una de las razones para la formación de estos dos sistemas es la cultura inherente de Japón. La cultura confuciana de Japón es ligeramente diferente a la de China. Japón valora la lealtad, mientras que China valora la benevolencia y la piedad filial. Este es un trasfondo cultural. Por lo tanto, la mayoría de las empresas japonesas abogan por "¿destruir los intereses privados y servir al público? El espíritu de amar a la sociedad" (tenga en cuenta que en japonés, una sociedad es un club o una empresa).
Además, en la cultura corporativa japonesa, hay un énfasis general en lo "orientado a resultados", es decir, en evaluar el desempeño y a los empleados en función de los resultados finales, ignorando el proceso y la motivación. Si el punto de partida es bueno, las cosas no funcionarán. Si lo rompes, obtendrás una calificación baja. Esta idea profundiza aún más la cultura de las empresas japonesas que se centran en la estabilidad y no están dispuestas a progresar.
En segundo lugar, tiene mucho que ver con el desarrollo económico de Japón después de la guerra.
Nota: La figura muestra estadísticas del PIB per cápita.
Después de la década de 1950, la economía japonesa se desarrolló rápidamente y las empresas necesitaban un número estable de empleados y mantener la estabilidad de los empleados durante el período de alto desarrollo. Y para el sano desarrollo de la empresa, es necesario limitar el número de empleados y evitar una expansión desordenada. Por tanto, este sistema es muy estable entre las empresas japonesas.
Pero a finales de la década de 1990, después de la crisis económica de Japón, debido a este sistema, la empresa no pudo volver a seleccionar y eliminar talentos, lo que resultó en personal redundante y enormes costos financieros (cuando los empleados japoneses renunciaron, el empresa necesitaba basar su empleo en la antigüedad) Pagando una suma de dinero, los empleados antiguos pueden recibir muchos subsidios). Debido a la recesión económica, las empresas no pueden confiar en políticas sólidas para sobrevivir en la competencia corporativa cada vez más feroz. Necesitan fomentar la innovación y asumir riesgos para que las empresas destaquen. Por lo tanto, este sistema se ha convertido en un grillete para las empresas japonesas.
Y quienes ocupan puestos bien remunerados y de alto nivel en las empresas son generalmente personas mayores. La capacidad y la voluntad de trabajar de las personas mayores son generalmente menores que las de los jóvenes, pero las empresas tienen que pagar más salarios a las personas mayores, por lo que no están dispuestas a seguir pagando una carga tan pesada. Entonces el sistema empezó a fallar.
En el Japón actual, el sistema de antigüedad y el sistema de empleo vitalicio siguen siendo la corriente principal, pero no son tan fuertes.
Tanto las empresas japonesas como las japonesas en el extranjero no están dispuestas a permitir que extranjeros entren en la dirección de la empresa.
Las empresas nacionales japonesas son fáciles de entender debido a la mala comunicación. La cultura japonesa, al igual que otras culturas del este de Asia, es relativamente conservadora. Como se mencionó anteriormente, los japoneses conceden gran importancia a la lealtad y los extranjeros rara vez trabajan en Japón durante toda su vida, por lo que las empresas japonesas rara vez brindan a los ciudadanos extranjeros buenas oportunidades de promoción.
Sin embargo, las empresas japonesas en el extranjero rara vez permiten que extranjeros entren en la dirección, lo que requiere una explicación detallada.
En japonés, hay dos palabras muy vívidas para referirse a empresas extranjeras. Las sucursales de empresas japonesas en el extranjero se denominan "personas jurídicas locales" (literalmente, personas jurídicas locales), y los cambios realizados por las personas jurídicas locales en función de las costumbres y regulaciones locales se denominan "localización". Este artículo analiza principalmente cuestiones de localización.
La localización japonesa de las empresas extranjeras no es muy buena, o el progreso es muy lento, lo que significa que las empresas japonesas en el extranjero todavía siguen el conjunto de cosas de Japón.
¿Los japoneses representan el 78,9% de los altos directivos de las empresas japonesas en el extranjero, superando con creces el 50% de las empresas europeas y el 30% de las norteamericanas? (Fuente: ¿Investigación de políticas de la Corporación Administrativa Independiente? Instituto de Capacitación "El Cuarto, los resultados de las empresas japonesas, talento, talento, talento"), lo que dificulta que los ciudadanos de países donde se encuentran empresas extranjeras permanezcan en Japón.
La siguiente imagen puede explicar muy bien por qué.
Nota: De izquierda a derecha (de arriba a abajo), la traducción es 1, la oficina central se está quedando atrás en internacionalización 2, reclutando talentos japoneses 3, no contratando talentos locales 4, no cultivando talentos locales 5 , Japón es residente El personal ocupa los puestos principales6, los talentos se van7, los talentos locales sienten el techo de cristal)8, la influencia de la marca en el reclutamiento corporativo se reduce9 y la inversión en educación es vacilante.
La imagen de arriba puede reflejar claramente la situación actual de las empresas japonesas en el extranjero. Debido a que la oficina central tiene un bajo grado de internacionalización, las actividades en el extranjero tienden a ser conservadoras, lo que a su vez afecta la contratación de personal en las sucursales en el extranjero. Sin embargo, las sucursales en el extranjero temen la rotación de personal y envían empleados japoneses directamente desde Japón en lugar de empleados del extranjero.
En otras palabras, los dos sistemas anteriores afectaron directamente las operaciones en el extranjero de las empresas japonesas.
La siguiente imagen muestra el centro de recursos humanos de una empresa japonesa en el extranjero.
Nota: De arriba a abajo, 1. Capacitación de empleados locales (administración) 2. Reclutamiento de empleados locales por encima del nivel gerencial 3. No se explican todos los caracteres chinos 4. Mantenimiento de empleados locales 5. Capacitación de empleados locales ( nivel general) 6. Contratación de empleados locales de cuello blanco 7. Contratación de empleados locales de cuello blanco.
En otras palabras, las empresas japonesas en el extranjero tienen muy poca capacitación y mantenimiento de los empleados locales, lo que resulta en altas tasas de rotación cuando los empleados locales sienten el cuello de botella de la promoción. Las empresas japonesas en el extranjero están muy atrasadas o no prestan atención a la formación internacional de los empleados locales. Por el contrario, la siguiente imagen muestra la formación internacional de empleados japoneses en Japón por parte de empresas japonesas.
Nota: De arriba a abajo 65,438+0, educación en lengua extranjera japonesa 2, educación en habilidades comerciales internacionales en japonés 3, selección y capacitación de solicitantes de empleo japoneses en el extranjero (columna vertebral, administración) 4, selección de solicitantes de empleo japoneses en el extranjero y formación (jóvenes) 5. Selección y formación de potenciales líderes internacionales 6. Gestión de talentos destacados internacionales 7. In. La filosofía empresarial de Comunicación Internacional* * ha calado en el 9% del valor. Hemos creado un sistema de lugar de trabajo de 10 niveles para los extranjeros que trabajan en Japón y hemos diseñado un sistema de personal de 11 niveles para * * Connect internacional, logrando la asignación de talentos más adecuada del mundo. La oficina central japonesa contrata directamente a 13 graduados extranjeros en el extranjero para fortalecer su trabajo en Japón.
Al comparar las imágenes de arriba, podemos ver claramente las estrategias de las empresas japonesas en Japón y en el extranjero. La estrategia de Japón tiene principalmente los dos puntos siguientes.
1. Centrarse en cultivar las capacidades internacionales y las capacidades de gestión internacional de los empleados japoneses.
2. Para los empleados extranjeros, la contratación se basa principalmente en puestos técnicos y puestos comerciales, y se ignora la capacitación en capacidad de gestión del personal extranjero.
Las estrategias de las personas jurídicas in situ en el extranjero son las siguientes
1. La dirección prefiere enviar empleados japoneses directamente desde Japón para la gestión.
2. Los puestos no directivos son principalmente para empleados locales.
3. Desarrollar capacidades de gestión para los empleados locales, pero son muy inferiores a los empleados japoneses en Japón.
4. No contratar directamente a empleados locales para la gestión.
5. Los empleados en el extranjero tienen una gran movilidad.
Del análisis anterior, debido a la influencia de los dos sistemas habituales anteriores, las empresas japonesas, ya sea en Japón o en el extranjero, apuntan al empleo a largo plazo y básicamente no consideran contratar empleados locales en el extranjero con alta movilidad. . Incluido en la gestión. En cambio, tienden a cultivarse directamente en Japón y luego enviarse al extranjero. Ésta es una de las mayores diferencias con las empresas extranjeras europeas y americanas.
En última instancia, es la diferencia en la cultura corporativa nacional lo que hace que las empresas japonesas se centren en la estabilidad del personal y el autocultivo en su desarrollo, y sean menos capaces de resistir el flujo de personal.
Sin embargo, con la internacionalización de las empresas japonesas, la disminución de la tasa de natalidad se ha vuelto cada vez más grave y la secuencia de servicios anuales y el sistema de empleo vitalicio se han derrumbado. Esta situación puede mejorar en el futuro. Dejemos que las empresas japonesas presten más atención a las costumbres y capacidades locales y cambien el concepto de lealtad corporativa en la cultura corporativa japonesa.