La empresa de reinvención del hotel Ritz-Carlton
16 años de diferencia, Michael. Michael Hammer y The Ritz-Carlton Hotel Company (L.L.C.) emitieron la misma declaración de "reinvención". Sin embargo, la reinvención de este último ha ido más allá de la definición original de Hammer.
El autor de "Reinventing the Enterprise" también es profesor de informática en el Instituto Tecnológico de Massachusetts. En 1990, fue pionero en la idea de que para lograr mejoras espectaculares en el rendimiento empresarial, las empresas deberían realizar una reingeniería. sus operaciones, utilizando información moderna. El poder de la tecnología está rediseñando drásticamente los procesos centrales de cada negocio.
La tecnología y su reingeniería de procesos se han convertido desde entonces en el "arma mágica" de muchas empresas y en una excusa para despidos a gran escala. El verdadero maestro está en "reinventarse" uno mismo. Hammer pronto se dio cuenta de que había prestado muy poca consideración a las "personas" y lo revisó en sus escritos posteriores.
El cambio de enfoque de la tecnología a las personas también se refleja en el viaje de reingeniería de Lijia que comenzó en julio de 2006: la reingeniería de procesos proviene de la tecnología, y la innovación tecnológica comienza en cada empleado. La formación y el aprendizaje, o “reinventar a los empleados”, es la fuente de todo cambio.
¿Tiene dificultades para adaptarse a nuevos procesos y nueva cultura? Quizás esto no sólo no sea culpa de los empleados, sino que también demuestre la eficacia de la formación previa. La cuestión es cómo utilizar la formación para "reinventar" una nueva inercia.
La primera es la "cara": encontrar una nueva dirección es el primer paso en la reingeniería de una empresa, y también es la base para la reingeniería de los empleados. Se ha fijado la dirección y todos los empleados deben recibir una formación unificada.
Hotel Ritz-Carlton
Como representante de los hoteles tradicionales de alta gama, el autoproclamado "pequeño cambio en la cultura corporativa" del Hotel Ritz-Carlton puede ahuyentar a los huéspedes, e incluso puede dificultar la permanencia de aquellos que se han quedado durante muchos años. "El estándar de oro" para los trabajadores de primera línea. Sin embargo, la vicepresidenta del grupo, Diana Oreck, sigue afirmando con firmeza: "Ya no les decimos explícitamente cómo satisfacer a los huéspedes", sino que permitimos a los empleados atender a los clientes de forma más personalizada. Con este fin, el hotel Portman Ritz-Carlton de Shanghai tardó medio año en completar la formación de más de 700 empleados en lotes.
Como dijo Hamer en 2001: "Las empresas que prosperarán serán aquellas que reinventen sus negocios para estar orientados al cliente, servir al cliente y ser convenientes para el cliente. Para crear una nueva conciencia, este tipo de". La formación de todo el personal equivale a la formación de incorporación.
La segunda es la "línea": reingeniería de los empleados desde arriba y descomponer la orientación al cliente en los horarios de los empleados de todos los niveles.
Como parte de su estrategia de personalización, Ritz-Carlton ya no es un modelo único. Se pidió a cada hotel que identificara y diseñara un "tema" único basado en la ubicación. Por ejemplo, el Half Moon Bay Hotel en la región vinícola de California tiene el tema "Fuego y vino en la playa", donde los huéspedes pueden beber vino y contemplar una hoguera en el balcón. En definitiva, "todo en el hotel está relacionado con este (tema), desde la iluminación hasta los uniformes y la apariencia del edificio". Los gerentes generales y directores creativos de cada hotel participaron en una capacitación de un día.
Hotel Ritz-Carlton
Este tipo de formación centralizada para la alta dirección no sólo es un reaprendizaje, sino también un catalizador para la implementación de una nueva cultura, nuevas estrategias y nuevos procesos. a lo largo de las líneas de poder.
Finalmente, el “punto”: utilizar estudios de casos para analizar puntos clave y difíciles, y utilizar discusiones grupales para aclarar cómo implementar nuevos estándares y nuevos procesos.
“La mayor dificultad que encontramos es que la escala de libertad y flexibilidad es muy vaga”. El problema que encontraron los empleados de Lijia en Shanghai no es un caso aislado. Anteriormente, el famoso estándar de oro del hotel incluía 20 reglas básicas, que eran tan detalladas que cuando los huéspedes daban las gracias, los empleados no debían decir "de nada", sino "un placer". Para brindar servicios más humanos, los empleados deben dejar de lado todas las regulaciones escritas y explorar cómo tratar a los huéspedes de manera natural y sincera.
Las discusiones de casos en la capacitación no pueden responder todas las preguntas, pero este tipo de aprendizaje mutuo y avances clave sin duda aumentarán el coraje y la confianza de los empleados para aceptar la reingeniería.
La reingeniería empresarial requiere aprovechar el potencial de cada puesto en todo el proceso de negocio. Sin duda, los empleados individuales asumirán mayores responsabilidades.
Unas medidas adecuadas de seguimiento de la formación pueden crear una atmósfera de aprendizaje de "mejora continua" y ayudar a los empleados a convertir el estrés en motivación.
La reingeniería es innovación, y los errores inevitablemente aumentarán en la etapa inicial. Ritz-Carlton es consciente de ello. Su enfoque ante los errores no es criticarlos, sino señalarlos y corregirlos en el momento oportuno. La ingeniería del trabajo es el proceso de aprender de los errores.
Por un lado, radica en la actitud de arriba a abajo de la empresa para formar un ambiente informal que sea el más adecuado para la reinvención de la empresa y sus empleados.
Dentro de Ritz-Carlton, los errores en el trabajo se denominan colectivamente "Mr. BIV" en un estilo de dibujos animados, lo que significa averías, ineficiencias y variaciones. Esto permite que cada empleado enfrente cada error con una actitud de aprendizaje y garantiza que cada error que pueda afectar la reingeniería general se informe de manera oportuna en lugar de encubrirse.
Por otro lado, el sistema de aprendizaje formal regular proporciona una buena plataforma de crecimiento para la reinvención de los empleados.
Cada hotel, cada departamento y cada día del Ritz-Carlton celebrará una reunión periódica. Durante la reunión, los empleados generalmente aprenderán y discutirán el estándar de oro del día, citas famosas, índice de satisfacción de los huéspedes, datos comerciales del hotel, quejas de los huéspedes de ayer, preferencias especiales de los huéspedes de hoy, etc., para garantizar que los empleados globales mantengan una comprensión unificada de la empresa. cultura durante el proceso de reingeniería. Por supuesto, la discusión también incluye los tipos de “Mr. BIV” que aparecen con mayor frecuencia.
Hoy en día, cada vez más empresas se están sumando a la reingeniería basada en el aprendizaje del Ritz-Carlton, haciéndose eco con la práctica de las reflexiones de los maestros de hace diez años. Así como Hammer se propuso reinventar su teoría de la "reinvención", Peter en 1997. Senge describió a las empresas del siglo XXI de esta manera:
“Es difícil para las empresas tradicionales de 'comando y control' llevarnos al siglo XXI... Los directores ejecutivos ya no pueden esperar utilizar órdenes. motivar a los subordinados al cambio. Cada vez más, las organizaciones exitosas basarán su ventaja competitiva en menos control y más aprendizaje. De esta manera, debemos repensar el liderazgo y el aprendizaje arraigado en los empleados. Una organización que aprende permitirá a las empresas emprender un nuevo camino de reinvención. En última instancia, el aprendizaje es sinónimo de reingeniería, y la reingeniería corporativa se convertirá en un círculo virtuoso de mejora continua y ya no será simplemente una emocionante "declaración revolucionaria".
Como hotel internacional con 28.000 empleados, el método de evaluación de calidad del Hotel Ritz-Carlton para los empleados recién contratados parece más humano y flexible. Insiste en solicitar orientación a los clientes, preguntándoles en términos cargados de emoción sobre su estancia en el hotel. Las respuestas a esta encuesta pueden parecer subjetivas, pero forman parte de la "Puntuación de satisfacción del huésped" de cada departamento del Ritz-Carlton.
Sue Stephenson, vicepresidenta senior de recursos humanos de los hoteles Ritz-Carlton, dijo que el hotel utiliza un método para evaluar la lealtad del cliente para determinar la calidad de los empleados nuevos y antiguos. Cada mes, los resultados de las evaluaciones enviadas por el hotel y varios departamentos se agregan al Departamento de Recursos Humanos de la empresa. Por ejemplo, al evaluar la calidad del personal de limpieza, no sólo examinamos su ética profesional o su capacidad de trabajo en equipo. "También observamos qué tan bien se preocupa por los clientes", dijo Stephenson.
Los hallazgos fueron “sorprendentes”. El Ritz-Carlton logró un "rendimiento máximo" (el mejor resultado en una encuesta a clientes, lo que indica el nivel más alto de satisfacción del cliente) con 76,3 veces. "Eso es cuatro más que el año pasado", dijo Stephenson. "La mayoría de los hoteles no están ni cerca de donde estamos nosotros". El éxito del Ritz-Carlton se debe en gran medida a las evaluaciones posteriores a la contratación y al riguroso procedimiento de selección.
La mayoría de las empresas prefieren utilizar procedimientos de selección estrictos al contratar empleados en lugar de evaluarlos después de su contratación. Ritz-Carlton Hotels también ha adoptado un proceso de selección de calidad de los empleados (QualitySelectionProcess), que estipula claramente las expectativas para los nuevos empleados. Por lo tanto, cuando los nuevos empleados se someten a una evaluación de calidad, conocen bien los criterios mediante los cuales serán evaluados.
"Nos centramos en el proceso de selección de empleados y en los talentos que aportan", afirmó Stephenson. "Por ejemplo, no se puede enseñar a alguien a sonreír".
Como director ejecutivo de un gerente. Empresa de coaching, DanteCapitano se especializa en evaluación de gerentes y temas de integración de nuevos gerentes. Su trabajo principal finaliza cuando la empresa cliente comienza a contratar empleados. También desarrolló un "perfil de éxito" para las nuevas contrataciones en cada empresa. El manual cubre todo, desde rasgos de comportamiento hasta estilos de liderazgo que son fundamentales para el éxito de un individuo.
Capitano luego recomienda que sus clientes realicen una encuesta integral de 360 grados entre los altos directivos a los seis meses de haber comenzado su mandato, preferiblemente cualitativa en lugar de cuantitativa. “Entrevistamos a entre 10 y 12 partes interesadas que estaban interesadas en el éxito del gerente recién contratado y les preguntamos cómo percibían la efectividad del gerente”, dijo. “Este enfoque no utilizó las medidas cuantitativas habituales; conjunto de principios”.
Empresas como Bristol-Myers Squibb y Ritz-Carlton Hotels están liderando el camino en la evaluación de la calidad del talento. El concepto de evaluar la calidad de los nuevos empleados apenas está comenzando a ganar fuerza en los departamentos de recursos humanos de muchas empresas. Jac Fitz-enz, autoridad en capital humano, fundador del Instituto Saratoga y autor de "The ROI of Human Capital" (El ROI del Capital Humano), dijo que la evaluación general de la calidad de los empleados no es lo suficientemente objetiva y no se consiguió. la atención que merecía. Si bien reconoce que existen muchas buenas herramientas de evaluación, dice que muchas empresas se muestran reacias a adoptarlas. "Evaluar a los empleados de esta manera va en contra de ciertos aspectos de la cultura corporativa, por lo que las empresas no quieren hacerlo".
Algunas personas no quieren hacerlo, dijo Peter Weddle, editor de un informe en línea. guía de búsqueda de empleo. Sabiendo que no es apto para ciertos trabajos, aún así los solicita. En este entorno empresarial, la evaluación de la calidad del personal adquiere cada vez más importancia. Wedel está de acuerdo con Fitzenzi en que la mayoría de las evaluaciones de calidad son demasiado subjetivas: "Esa es la parte difícil, ¿no crees?"
Medir la calidad de los empleados puede ser difícil con precisión, pero definitivamente se puede medir el impacto de una alta calidad. -empleados de calidad. "Se puede evaluar el trabajo realizado y la calidad del trabajo. Eso indica si el empleado encajará bien en una organización", afirmó Wedel. "La evaluación de la calidad consiste en determinar si alguien es apto para una empresa".