¿Qué es el modelo de las cinco fuerzas en el análisis de la industria?
El modelo de las cinco fuerzas reúne un gran número de factores diferentes en un modelo sencillo para analizar la situación competitiva básica de una industria. El modelo de las cinco fuerzas identifica cinco fuentes principales de competencia, a saber, el poder de negociación de proveedores y compradores, la amenaza de entrantes potenciales, la amenaza de sustitutos y, finalmente, la competencia entre empresas de la misma industria. El desarrollo de estrategias viables debería incluir primero la identificación y evaluación de estas cinco fuerzas. Las características y la importancia de las diferentes fuerzas varían según las industrias y empresas.
El modelo de las cinco fuerzas cree que existen cinco fuerzas impulsoras competitivas, a saber, la situación competitiva existente de la industria, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los clientes, la amenaza de productos o servicios sustitutos y la amenaza de nuevos participantes determina la rentabilidad de la empresa y señala que el núcleo de la estrategia de la empresa debe ser elegir la industria adecuada y la posición competitiva más atractiva en la industria.
El modelo de las cinco fuerzas reúne un gran número de factores diferentes en un modelo sencillo para analizar la situación competitiva básica de una industria. El modelo de las cinco fuerzas identifica cinco fuentes principales de competencia, a saber, el poder de negociación de proveedores y compradores, la amenaza de entrantes potenciales, la amenaza de sustitutos y, finalmente, la competencia entre empresas de la misma industria. El desarrollo de estrategias viables debería incluir primero la identificación y evaluación de estas cinco fuerzas. Las características y la importancia de las diferentes fuerzas varían de una industria a otra y de una empresa a otra, como se muestra a continuación: 1. El poder de negociación de los proveedores se refiere a las principales formas en que los proveedores influyen en los competidores en una industria aumentando los precios (para exprimir las ganancias de los compradores) y reduciendo la calidad de los productos o servicios proporcionados. Los siguientes factores determinan su influencia: (1) Concentración de la industria proveedora. (2) El grado de estandarización de los productos del proveedor. (3) La proporción de productos proporcionados por los proveedores con respecto a los costos totales de los productos de la empresa. (4) La importancia de los productos proporcionados por los proveedores para el proceso productivo de la empresa. (5) Comparación del coste de los productos suministrados por los proveedores y los costes de producción propios de la empresa. (6) El impacto de los productos proporcionados por los proveedores en la calidad de los productos empresariales. (7) El costo de conversión de la adquisición corporativa de materias primas (8) La intención estratégica de la "integración progresiva de proveedores" 2. Los compradores tienen el mismo poder de negociación que los proveedores y los compradores también pueden convertirse en una amenaza para la rentabilidad de la industria. Los compradores pueden bajar el precio o exigir mayor calidad o más servicios. Para lograr esto, pueden enfrentar a los productores entre sí o no comprarle a ningún productor. Los compradores generalmente se pueden dividir en clientes industriales o clientes individuales, y el comportamiento de compra de los compradores generalmente no tiene nada que ver con este método de clasificación. Una excepción es que los clientes industriales son minoristas que pueden influir en las decisiones de compra de los consumidores y, por tanto, el poder de negociación de los minoristas aumenta significativamente. Los siguientes factores afectan el poder de negociación de los grupos de compradores: (1) compras colectivas (2) grado de estandarización de los productos (3) grado de sensibilidad de los compradores a la calidad del producto (4) grado de sustitución de sustitutos (5) prevalencia de compras al por mayor (6) La proporción del producto en el costo del comprador (7) La intención estratégica del comprador de integrarse a los rezagados (3) La amenaza de nuevos participantes. Quienes ingresan a una industria generalmente traen un gran número de ellos. Además de un mercado perfectamente competitivo, los nuevos participantes en la industria pueden sacudir todo el mercado. Esto es especialmente cierto cuando se ingresa a una industria paso a paso y con un propósito. La gravedad de la amenaza de nuevos participantes depende de la probabilidad de que nuevas empresas entren en la industria, las barreras de entrada y las represalias esperadas. El primer punto depende principalmente de las perspectivas del sector. La alta tasa de crecimiento de la industria indica una fuerte rentabilidad en el futuro, y las altas ganancias en el futuro también son bastante atractivas. Para las dos amenazas anteriores, los clientes deben estudiar las condiciones de dificultad de las barreras de entrada. Por ejemplo, la industria del acero, la industria de la construcción naval, la industria del automóvil y las economías de escala son condiciones importantes para las barreras de entrada. También existen diferencias entre productos, como los cosméticos. y productos sanitarios, que son las principales condiciones para las barreras de entrada. 4. La amenaza de sustitutos se refiere a productos que tienen funciones iguales o similares a los productos del cliente. Por ejemplo, la sacarina puede sustituir funcionalmente al azúcar, los aviones de transporte de larga distancia pueden sustituir a los trenes, etc. , entonces las propias empresas que producen sustitutos representan una amenaza para los clientes e incluso para la industria. Cuanto mayor sea la presión de la competencia alternativa, mayor será la amenaza para los clientes. Los principales factores que determinan la presión de los sustitutos son: (1) La rentabilidad de los sustitutos.
(2) Sustituir las estrategias comerciales de los fabricantes. (3) Costos de cambio del comprador. 5. Competencia de competidores existentes en la industria. En la mayoría de las industrias, los intereses corporativos están estrechamente vinculados. Como parte de la estrategia corporativa general, el objetivo de la estrategia competitiva de cada empresa es obtener una ventaja sobre sus competidores. Por lo tanto, inevitablemente ocurrirán conflictos y confrontaciones durante la implementación, y estos conflictos y confrontaciones constituyen competencia entre empresas existentes. La competencia entre empresas existentes a menudo se manifiesta en precios, publicidad, introducción de productos, servicio posventa, etc. La intensidad de la competencia está relacionada con una variedad de factores. En términos generales, las siguientes situaciones significarán una competencia intensificada entre las empresas existentes en la industria: la industria tiene barreras de entrada bajas, muchos competidores igualados y una amplia gama de competidores está madurando y la demanda de productos está creciendo lentamente; Intentar aumentar las ventas reduciendo los precios; los competidores ofrecen productos o servicios casi idénticos, y los costos de cambio de usuario son muy bajos si un movimiento estratégico tiene éxito, sus ingresos son considerables después de hacerse cargo de empresas débiles en la industria, empresas fuera de la industria; las empresas lanzan acciones ofensivas, lo que hace que las empresas recién aceptadas se conviertan en importantes competidores en el mercado; las barreras de salida son más altas, es decir, el costo de salir del juego es mayor que el costo de continuar participando en el juego. Las barreras a la salida aquí se ven afectadas principalmente por relaciones económicas, estratégicas, emocionales y sociopolíticas, que incluyen: especificidad de activos, costos fijos de salida, restricción mutua estratégica, inaceptabilidad emocional y diversas restricciones del gobierno y la sociedad. Todas las empresas de la industria tienen que hacer frente, en mayor o menor medida, a las amenazas que plantean las fuerzas anteriores, y los clientes también tienen que afrontar las acciones de todos los competidores de la industria. A menos que se considere necesaria y beneficiosa la confrontación frontal, como exigir una gran participación de mercado, los clientes pueden protegerse levantando barreras de entrada, incluidas la diferenciación y la conversión. Después de que los clientes determinen sus propias fortalezas y debilidades (consulte el análisis FODA), los clientes deben posicionarse para aprovechar la situación, en lugar de verse perjudicados por los cambios esperados en los factores ambientales, como los ciclos de vida de los productos y las tasas de crecimiento de la industria, y luego protegerse a sí mismos y hacer lo mejor que puedan. Estar preparados para responder eficazmente a las acciones de otras empresas.
[Editar este párrafo] Defectos del Modelo de Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter
De hecho, ha habido mucha controversia sobre la aplicación práctica del Modelo de Análisis de las Cinco Fuerzas. Actualmente, el consenso es que el modelo es más una herramienta de pensamiento teórico que una herramienta estratégica práctica. La teoría de este modelo se basa en los siguientes tres supuestos: 1. Los estrategas pueden conocer la información de toda la industria, lo que obviamente es difícil de lograr en la realidad 2. Solo hay competencia, no cooperación, entre las mismas industrias; Pero en realidad, existen muchas relaciones de cooperación entre empresas, que no son necesariamente relaciones competitivas de vida o muerte. 3. La escala de la industria es fija, por lo que la única forma de ocupar más recursos y mercados es tomando la parte del oponente; . Pero en realidad, las empresas a menudo no se comen a sus oponentes, sino que trabajan con ellos para agrandar el pastel y ganar más recursos y mercados. Al mismo tiempo, el mercado puede aumentar su capacidad mediante el desarrollo y la innovación continuos. Por lo tanto, para aplicar eficazmente el modelo de competitividad de Porter a las operaciones reales, los tres supuestos anteriores que no existen en la realidad dejarán a los operadores indefensos o confundidos. La importancia del modelo de competitividad de Porter es que entre las cinco luchas por la competitividad, hay tres ideas estratégicas exitosas, a saber, la conocida estrategia de liderazgo en costos totales, la estrategia de diferenciación y la estrategia de especialización.