Contenidos para fortalecer la gestión de costos
En la gestión de costes, el departamento financiero ocupa una posición destacada y central, lo que no significa que sólo el departamento financiero pueda hacer un buen trabajo en la gestión y control de costes. Muchas empresas y unidades de exploración geológica se basan principalmente en indicadores financieros para el control de costos, es decir, a partir de los libros, en comparación con el nivel de la misma industria, en función de los costos del año pasado y de la situación actual del capital, la asignación de fondos y los costos. evaluación de indicadores. Parece que la gestión de costes es sólo una cuestión del departamento financiero. Mientras el departamento de finanzas haga un buen trabajo, el control de costos no será un problema. ¿No sabe que los costos se forman gradualmente en el proceso de producción y operación, y que el trabajo principal del departamento financiero es reflejar claramente los cambios en las cifras en las cuentas, formular indicadores de control de costos y supervisar la implementación? El control de costes no es sólo una cuestión del departamento financiero. El departamento financiero por sí solo no puede hacer esto. El departamento financiero necesita cooperar con otros departamentos funcionales y unidades de producción y operación para controlar cada eslabón de formación de costos en todo el proceso de producción y operación. Sólo controlando el primer eslabón de la formación de costos podremos controlar los costos de manera verdadera y efectiva. Es difícil lograr esto confiando simplemente en indicadores de presión.
Para encontrar formas de reducir costos, es necesario tener una comprensión más integral de los factores fundamentales que afectan los niveles de costos. En términos generales, los factores básicos que afectan los costos empresariales son:
El primero es el nivel de productividad laboral. Cuanto mayor es la productividad laboral, menos costos fijos se asignan por unidad de producto o servicio y menor es el costo.
El segundo es el consumo de materiales y energía y la utilización de equipos. Actualmente, el consumo de materiales representa una gran proporción del coste total de un producto industrial o proyecto de ingeniería. Reducir el consumo de materiales y energía es una forma importante de reducir costes.
El tercero es el nivel de calidad del producto o proyecto. Mejore la tasa de calificación y la calidad promedio de productos o proyectos, reduzca la tasa de desechos y la tasa de reparación, y reduzca la pérdida de desechos o proyectos desechados, lo que puede reducir efectivamente los costos.
El cuarto es la escala de producción y el nivel de equipamiento técnico de la empresa. En diferentes niveles de productividad, generalmente existe una "escala óptima" para producir diversos productos. Cuando el nivel de concentración o agregación de los factores de producción alcanza o tiende a la escala óptima, el costo del producto es relativamente bajo.
Además, empresas del mismo tamaño tienen diferentes niveles de equipamiento técnico y diferentes costes.
En quinto lugar, el nivel de colaboración profesional entre las empresas. Mejorar el nivel de colaboración profesional conduce a la adopción de nuevos logros científicos y tecnológicos, equipos especiales y procesos de producción avanzados, la formación de trabajadores y cuadros altamente calificados y la simplificación de la gestión, mejorando así en gran medida la productividad laboral y reduciendo los costos.
Desde la perspectiva de los factores básicos que afectan los costos, los ahorros de costos y las mejoras de eficiencia se logran principalmente controlando todos los aspectos de la formación de costos en el proceso de producción y operación. Por lo tanto, es necesario cambiar el modelo estático de gestión de costos del departamento financiero y reemplazarlo por un modelo dinámico de control de costos de todo el proceso, tomando como referencia indicadores financieros que reflejen las condiciones operativas pasadas y actuales, y en base a los objetivos y responsabilidades. de cada proceso de producción y operación, centrándose en el control financiero en el proceso dinámico de producción y operación, no solo en la reflexión. Debería estar orientado al mercado como Handan Iron and Steel, con cálculo inverso, control directo, simulación dinámica y operación de doble vía.
Los contenidos específicos de la gestión de costes incluyen: previsión de costes, planificación de costes, contabilidad de costes, control de costes, análisis de costes y evaluación de costes.
1. Previsión de costos
Se refiere a predecir el costo objetivo y el rango de cambios de costos en función de las condiciones técnicas y económicas de producción de la empresa y las diversas medidas que se pueden tomar. Entre ellos, el más importante es determinar científicamente el costo objetivo de la empresa en un período de tiempo determinado. El método es: primero determine el objetivo de ganancias, luego reste el objetivo de ganancias y los impuestos de los ingresos operativos, y el saldo es el costo objetivo. La fórmula de cálculo es la siguiente:
Costo objetivo = ingreso operativo - objetivo de beneficio - impuestos.
Además, los costos objetivo también se pueden determinar mediante encuestas, estimaciones empíricas o análisis de costos históricos.
2. Plan de costos
Se refiere a la elaboración de planes de gastos requeridos por las empresas y unidades internas para producir productos o prestar servicios laborales. El contenido del plan de costos es diferente para diferentes tipos de empresas. El contenido del plan de costos de una empresa manufacturera es el siguiente:
Primero, el plan de costos unitarios de los principales productos refleja el nivel de costos que un determinado producto debe lograrse durante el período de planificación;
El segundo es el plan de costos de todos los productos, que se utiliza para determinar el costo total de todos los productos durante el período de planificación
El tercero es el plan de costos de producción, que se refiere al costo de cada producto dentro de un período de planificación determinado.
Además, las empresas a veces pueden preparar planes de costos especiales para las necesidades de ciertas actividades de producción y operación, como planes de costos de adquisición de materiales, planes de costos de producción de pruebas de nuevos productos, etc.
3. Contabilidad de costos
Incluye dos enlaces básicos: primero, resumir los gastos de producción de acuerdo con el rango de costos especificado y, en segundo lugar, calcular la cantidad real de los gastos de producción, de acuerdo con ciertos; cálculos Método para calcular el costo total y el costo unitario de un producto o servicio.
4. Control de costes
Se refiere al control de costes en función de planes de costes y cuotas de consumo. Generalmente incluye tres etapas: control previo al evento, control durante el evento y control posterior al evento, centrándose en las dos primeras etapas.
Precontrol. Su función es determinar las normas para el control de costos, incluidas las normas de consumo de materias primas, las normas de consumo de mano de obra de los trabajadores de producción, las normas de precios de materias primas, las normas de tasas de distribución de salarios de los trabajadores de producción y las normas de tasas de distribución de gastos generales. Los principales métodos para formular estándares de control de costos incluyen el método de cuotas, el método de presupuesto y el método de descomposición de indicadores.
Controla esto. Es controlar el gasto real de los costos de acuerdo con el estándar de costos, comparar el gasto real de los costos con el estándar de costos y descubrir la "diferencia de costos" en el tiempo, si el gasto real del costo excede el estándar de costos; es una pérdida; de lo contrario, el gasto de costo real es menor que el costo estándar, es un excedente. La "diferencia de costos" es una información de gestión importante, que refleja oportunamente los resultados (superávit) y los problemas (déficit) de la gestión corporativa en términos de costos. Esto facilita que las empresas fortalezcan la gestión y encuentren formas de reducir costos. El control del proceso de costos es el eslabón central del control de costos.
Control a posteriori. El control de costos de proceso tiene ciertas limitaciones y generalmente se limita a un control de costos único en un momento, un lugar y un evento. Desde una perspectiva global, el análisis y evaluación de los costos integrales de un período, una unidad, un producto o un servicio requieren un control ex post. El control posterior a los costos se centra en mejorar el trabajo futuro y en evitar la recurrencia de gastos y pérdidas irrazonables.
5. Análisis de costos
Se refiere al análisis de los componentes del costo o factores que afectan los costos. El propósito del análisis de costos es captar la tendencia cambiante de los costos. Analizar la estructura de costes y proponer medidas de reducción de costes. En la actualidad, la mayoría de las unidades de exploración geológica no cuentan con análisis de costos, y algunas unidades que sí lo tienen solo se enfocan en el análisis de costos durante y después de las actividades económicas, pero rara vez analizan la estructura de costos, especialmente los factores que afectan la estructura de costos a largo plazo. término. Esto no es lo suficientemente completo y es difícil encontrar formas fundamentalmente de reducir costos.
6. Evaluación de costos
Se refiere a la inspección y evaluación del cumplimiento del plan de costos de la empresa y de cada unidad dentro de la empresa. La evaluación de costos de cada unidad dentro de una unidad de exploración geológica debe incluirse en el sistema interno de responsabilidad económica y vincularse a los intereses vitales de los empleados.
El Equipo de Hidrología de Nanjiang de la Oficina Provincial de Geología y Recursos Minerales de Sichuan ha incluido los seis eslabones de la gestión de costos en salarios y costos laborales, materias primas, depreciación de equipos e instrumentos y arrendamiento en vista de la piezas y enlaces donde los costos a menudo están fuera de control durante el estudio de ingeniería y la construcción. La gestión de tarifas, tarifas de información y tarifas de entretenimiento previene efectivamente la pérdida de beneficios económicos.
(1) Reforzar la gestión de salarios y costes laborales. En la gestión de costos, el gasto laboral fuera de control es un problema importante. Por tanto, cómo fortalecer esta gestión es el principal obstáculo para controlar estrictamente los gastos de costes. Con base en la experiencia de algunas unidades bien administradas, gestionamos principalmente las siguientes tres formas de costos laborales:
① Gestionamos estrictamente los contratos de trabajo de las unidades de producción de base. En primer lugar, la implementación de la contratación de servicios de operación debe ser aprobada por la empresa (o brigada) y se deben seguir los estándares de tarifas estipulados uniformemente por la empresa (o brigada). Cuando es necesario ampliar el estándar de honorarios en circunstancias especiales, los métodos de contratación de trabajo individual deben formularse con anticipación y presentarse a la empresa (o brigada) para su aprobación. Una vez determinado el método de contratación y el estándar de tarifas, no se pueden cambiar a voluntad. El departamento financiero debe obtener los siguientes datos originales al emitir las tarifas de contratación de operación: primero, el método de contratación aprobado; segundo, las estadísticas de carga de trabajo física firmadas y aprobadas por el líder del proyecto y el líder técnico; tercero, la hoja de cálculo de costos del contrato; Formulario de asignación de honorarios de contratación firmado por el beneficiario. En segundo lugar, cuando el costo del pasivo se descompone en esta partida, el gasto total en costos de contratación debe controlarse estrictamente dentro del límite permitido. No se permitirá que el exceso del límite de gasto real se cancele en el cálculo de costos.
② Gestionar estrictamente los proyectos de subcontratación (outsourcing) de unidades productivas de base. Si se contrata (o subcontrata) un proyecto, se debe presentar un informe escrito a la empresa (o brigada) con anticipación, se deben solicitar instrucciones de construcción por telegrama o teléfono en el sitio y se deben completar los procedimientos formales posteriormente. El contenido del informe es el siguiente: 1. Razones de la subcontratación; 2. Carga física de trabajo, precio unitario y monto; 3º, forma de pago de los honorarios laborales; 4. Si se retienen impuestos u otros derechos; Una vez completados los procedimientos, revisados por el Departamento de Operaciones de Producción y el Departamento de Finanzas y firmados por el gerente (o capitán), se puede realizar el subcontrato.
(3) Gestionar estrictamente los costes laborales de la contratación de trabajadores migrantes. Cualquiera que contrate trabajadores migrantes primero debe completar el formulario de aprobación de empleo, enviarlo al departamento de trabajo para su revisión y el gerente (o líder del equipo) debe firmarlo antes de poder utilizarlo. En uso, la asistencia debe basarse en hechos. Para reembolsar a los trabajadores migrantes, se deben utilizar facturas laborales formales, que deben ir acompañadas de comprobantes de pago de salario y comprobantes de asistencia firmados por el beneficiario. Al mismo tiempo, toda remuneración laboral personal, sin importar cómo se pague, debe enumerarse en detalle e implementarse a la persona, y no se permite que varias personas la reciban con una sola firma.
(2) Fortalecer la gestión de costes de materias primas. En la estructura de costos, el costo de la materia prima es una parte importante, especialmente en el costo de construcción de proyectos de ingeniería, el costo de la materia prima suele llegar a más del 50% del costo total. Se encuentra entre estos grandes gastos que debido a la influencia. del entorno externo, a menudo hay algunos fraudes, y algunas personas compran materiales de alta calidad y de bajo precio debido a los descuentos, algunos están vinculados interna y externamente, y los individuos se benefician de ellos debido a la extravagancia y el desperdicio; Por lo tanto, fortalecer la gestión de costos de materias primas e implementar un sistema especial de responsabilidad de costos son medidas importantes para mejorar la eficiencia.
En primer lugar, a través de la descomposición de los costos de responsabilidad, el costo del consumo de materias primas se asigna a los equipos de base y, bajo la premisa de garantizar la calidad de los proyectos o productos de ingeniería, se crea un sistema de recompensas de ahorro. implementado.
En segundo lugar, es necesario controlar las adquisiciones y fortalecer la gestión de las materias primas mediante el establecimiento de un grupo de suministro de materiales dentro de la empresa que sea "contabilizado por separado y responsable de sus propias pérdidas y ganancias". Cuando una unidad de empresa (o brigada) compra materias primas, debe declarar un plan con anticipación al grupo de suministro de materiales. Luego de recibir el plan de solicitud, el equipo de suministro de material debe completar la "orden de compra de material" de manera oportuna, indicando la variedad, cantidad, especificaciones, precio unitario, tiempo de entrega, lugar de entrega, requisitos de calidad, etc.
y devolverlo a la unidad de usuario de material; la unidad de usuario de material debe comparar los precios lo antes posible y tomar una decisión de "adquisición encomendada" o "autocompra" después de repetidas consultas con el grupo de suministro de material. Debe anotarse en la "orden de compra de material" y ser firmado por la persona a cargo, luego devuelto al equipo de suministro de material para su firma y luego devuelto a la unidad de material para respaldo.
Solo bajo las condiciones de las mismas especificaciones, la misma calidad, el mismo tiempo de entrega y el mismo lugar de entrega, cuando el precio unitario del canal de autoabastecimiento sea significativamente menor que el precio interno (suministro de materiales). grupo) precio, la unidad de usuario del material puede realizar una compra La decisión de “comprar usted mismo”. Cuando la unidad que utilice materiales reembolse en la modalidad de "autocompra", además de las firmas del responsable, del aceptador, del destinatario y del responsable de la unidad, un "material de autocompra" aprobado. "lista" también debe adjuntarse. Bajo la condición de las mismas especificaciones, calidad y ubicación de suministro, el departamento financiero de cada unidad no reembolsará el precio mayor o igual al precio especificado en la orden de compra del material.
Para aquellos materiales (como papelería) que son pequeños en cantidad y de bajo precio, el equipo de suministro de material puede indicar (aprobación) "autocompra" al completar la "orden de compra de material".
Cuando la unidad de usuario de material está fuera de la ciudad y el equipo de suministro de material no puede realizar temporalmente el suministro de materiales, la "autocompra" se puede aprobar de una sola vez o en lotes. Sin embargo, el grupo de suministro de materiales aún debe desempeñar sus responsabilidades respecto de las funciones de gestión del suministro de materiales de estas unidades.
Si no existe motivo suficiente, la unidad usuaria del material deberá tomar la decisión de "adquisición encomendada". Luego de aceptar la “Adquisición Encomendada”, el equipo de suministro de material deberá cumplir con todos los compromisos contenidos en la “Orden de Compra de Material” si por incumplimiento se ocasiona alguna pérdida económica, se realizará la compensación que corresponda;
(3) Fortalecer la gestión de los gastos de depreciación o alquiler de equipos e instrumentos. En la estructura de costos, los gastos de depreciación o alquiler de equipos e instrumentos son una parte importante. Desde la perspectiva de la compensación del valor de producción y reproducción de la empresa (o brigada), el cobro de la depreciación o el alquiler de equipos e instrumentos es también una garantía importante para mantener el potencial de desarrollo de la empresa y no dormirse en los laureles.
En una empresa (o brigada), la clave para gestionar los costos de depreciación o alquiler de equipos e instrumentos es manejar adecuadamente la relación económica entre los usuarios específicos de los equipos e instrumentos y el valor de los equipos e instrumentos. Departamento de Gestión. En este sentido, las unidades de construcción de ingeniería generalmente tienen dos métodos efectivos para adoptar:
(1) Para equipos e instrumentos pequeños en general que las unidades de base suelen utilizar al mismo tiempo, se pueden vender a los usuarios en Se determinan los precios internos y la vida útil. Se paga en cuotas trimestrales y se incluye como gasto de depreciación contra el costo del producto o servicio. Las unidades de base son responsables de su propio mantenimiento durante su uso. Si la vida útil real excede la vida útil determinada en el momento de fijar el precio, se considerará un ahorro de costos y la unidad de base puede obtener los beneficios correspondientes si la vida útil real es menor que la vida útil determinada en el momento de fijar el precio; , la responsabilidad económica recaerá en la unidad de base. Dentro de la vida útil determinada, si el producto se devuelve a mitad de camino, deberá pasar por una valoración técnica y una responsabilidad económica clara antes de su aceptación.
Este método de vender equipos e instrumentos comunes internamente a unidades de producción básicas también puede transformarse en venta a empleados específicos. Pueden pagar al contado o a plazos. No se deprecia durante el uso y los ahorros se distribuyen según las contribuciones individuales. Hacerlo puede facilitar a los productores el mantenimiento de equipos e instrumentos.
② Para equipos e instrumentos de gran tamaño o equipos e instrumentos que no son utilizados con frecuencia por las unidades de base, se puede utilizar el arrendamiento interno de la empresa (o brigada). Esta medida debe primero aclarar las responsabilidades del arrendador y del arrendatario, que pueden denominarse responsabilidades de la Parte A (arrendador) y de la Parte B (arrendatario), y captar efectivamente los siguientes vínculos: Primero, cuando ocurre el negocio de arrendamiento, debe ser llenado cuidadosamente. El "Formulario de Liquidación de Equipos e Instrumentos de Arrendamiento" entrará en vigor luego de ser firmado por ambas partes. 2. Cuando los equipos e instrumentos de alquiler se envían fuera del almacén, la Parte B debe hacer que una persona dedicada vaya al sitio para manejar los procedimientos de entrega, verificar el rendimiento técnico de los equipos e instrumentos de alquiler y completar el formulario "Arrendamiento de equipos e instrumentos". y Formulario de Entrega de Instrumentos", el cual deberá ser firmado por ambas partes para referencia futura. 3. La Parte B será responsable de todos los costos de mantenimiento de los equipos e instrumentos arrendados durante el período de arrendamiento. Durante el período de arrendamiento, la Parte B debe mantener el equipo de acuerdo con las regulaciones y llevar registros. Una vez que expire el período de arrendamiento, la Parte B lo presentará junto con el equipo a la Parte A para su archivo.
③La tarifa de alquiler se cobra de acuerdo con los estándares especificados por la empresa (o brigada) y se cobra por día. La facturación comienza a partir del día siguiente de que los equipos e instrumentos salen del almacén y la fecha límite es el día anterior a su aceptación en el almacén.