Todo sobre objetivos, recursos y trampas de pensamiento en la sabiduría para la toma de decisiones
Desde el primer segundo que te despiertas por la mañana, empiezas a tomar decisiones. Una es levantarse o ir a trabajar (no te rías, a mucha gente le pasa esto ya es demasiado tarde); No me cepillo los dientes ni me lavo la cara. Los estudiantes no pueden decir (niños...); si usar una bonita cazadora o un vestido brillante hoy, cuando miran el pronóstico del tiempo (para la belleza del mundo, las niñas todavía trabajan más duro que los niños), etc., es una decisión, incluso qué desayunar y si saludar a alguien que conoces. Con cientos de miles de decisiones al día, no estamos aburridos ni agotados. De hecho, es porque nuestro cerebro ha simplificado y optimizado algunas decisiones diarias. Hemos desarrollado hábitos, e incluso cuando no eres consciente de ello, tu. cuerpo La decisión ha sido tomada. El desayuno es una opción obvia. Mis compañeros de clase, cuando voy a la cafetería todos los días, reviso todos los puestos, luego pienso en lo que cené anoche, calculo las calorías y luego elijo. El escenario real es que irás directamente a comprar el que siempre comes. Eso sí, a veces puedes hacer una referencia basándote en la dieta de ayer, que además es muy rápida. Por ejemplo, después de correr 5 kilómetros ayer, hoy no puedes evitar que te guste un palito de masa frita, que es un manjar amarillo lleno de calor y fragancia. Aunque hay muchas decisiones, sólo hay unas pocas decisiones importantes en un día que involucran a la economía (la clave para la supervivencia de la gente moderna), y este libro sobre la toma de decisiones trata sobre cómo lidiar con tales decisiones.
Ya que tenemos que tomar una decisión, primero debemos saber cuál es el objetivo de nuestra decisión. Este paso no sólo es muy importante, sino que una vez que cometemos un error, lo perderemos todo. Al igual que en la dirección opuesta, si la dirección es incorrecta, no importa cuán buena sea la asignación de recursos, no importa cuán perfecta sea la ejecución, los errores solo pueden ser más escandalosos (por supuesto, los errores serán muy rápidos, muy rápidos). . Para aclarar los objetivos de la toma de decisiones, primero debemos tener una comprensión clara de la situación. Identificar la situación actual le permite evaluar la probabilidad y el impacto de los eventos. Por ejemplo, antes de decidir sobre un plan de promoción de producto, cómo lo vendemos ahora, si el grupo de clientes cumple con las expectativas del producto original, cuál es el comportamiento de compra único y si los productos en diferentes paquetes están diseñados de acuerdo con el escenario original. Todo esto se basa en la recopilación y el análisis de datos. Por otro lado, cuando se trata de decisiones personales, como cambiar de trabajo, alquilar una casa en otro lugar o casarse este año, también debes dar una descripción más objetiva de la situación antes y después (debes pagar preste especial atención personalmente y trate de encontrar a otras personas que le proporcionen alguna información, si es posible). Sobre esta base, orientar las decisiones sobre tareas relacionadas. Y piense una y otra vez en el objetivo final de la decisión.
A continuación, reflexiona sobre tu actitud para lograr el propósito de la toma de decisiones, ¿dónde te encuentras? Cálmate y plantéate dos preguntas. La primera es: ¿Es esto algo que quiero hacer o es algo que tengo que hacer? Segundo: ¿Son ficticias mis obligaciones respecto de esta decisión? Las preguntas son el primer paso para obtener la respuesta correcta y son una gran herramienta para la introspección, como dice el refrán: Las preguntas crean la realidad. Por ejemplo, usted está ocupado con una tarea muy importante y el líder agrega temporalmente una tarea aparentemente urgente y luego llega la decisión. ¿Quieres realizar la tarea que tienes entre manos o cambiar a una nueva? ¿Tengo que involucrarme en negocios conflictivos? ¿O fue sólo una coincidencia que me vieran? Después de completar esta tarea, ¿qué pasará con el trabajo que tenemos entre manos? ¿Quiero hacer esta nueva tarea o tengo que hacerlo? ¿Puedo delegar nuevas tareas y transferir obligaciones a otros?
Cuando se completan los objetivos y las reflexiones de la toma de decisiones, las tareas restantes de la toma de decisiones son las que debemos tomar en serio. Finalmente, podemos cerrar los ojos y recordarnos que he definido claramente mi objetivo y confirmar que eso es lo que queremos lograr.
Hemos aclarado nuestros objetivos y tenemos una idea general de cuánto pensamiento y análisis (recordemos la asignación de energía) debemos dedicar a este objetivo
A la hora de tomar decisiones, estamos invirtiendo recursos, incluido el dinero. , tiempo, energía, etc. Por un lado, es la decisión de salida. Primero, al invertir recursos, debe quedar claro que los recursos están relacionados con el valor de la toma de decisiones. Puede referirse a la regla del "uno por ciento", es decir, la inversión en la toma de decisiones es el uno por ciento del valor de la decisión, lo que significa que los recursos utilizados en la toma de decisiones tienen una fuerte correlación con el valor de la decisión. Toma de decisiones. Mirando hacia atrás en mi vida, a menudo hay dos o más decisiones. Por ejemplo, al comprar una película para teléfono móvil y comprar una bicicleta hace un tiempo, el tiempo para tomar decisiones fue realmente el mismo. Debido a que a menudo usamos las tareas como unidades, comprar una funda para teléfono móvil y comprar una bicicleta son tareas. También puede deberse a que la funda para teléfono móvil puede proteger el teléfono móvil, lo que aumenta de forma antinatural el valor de esta decisión. De hecho, no existe una fuerte correlación entre las fundas para teléfonos móviles y los teléfonos móviles.
Esto nos lleva a la segunda cuestión de la asignación de recursos: cómo medir con precisión el valor de las decisiones. De hecho, diría que este libro ejemplifica la escasez artificial (¿alguna vez has comprado varias piedras, oro, diamantes?) y si la vida no tiene precio. De hecho, muchas cosas se pueden medir por su valor. A veces se debe a la confusión de estándares y, a veces, a la vergüenza moral de no poder juzgar correctamente. Por tanto, es imposible tomar una decisión racional.
Una vez establecido el sistema de valor de los recursos, a veces encontramos que la toma de decisiones es como una función, con diferentes resultados bajo diferentes parámetros. En otras palabras, siempre hay un punto crítico para la toma de decisiones. Por ejemplo, soy ancho y gordo y quiero comprarme un pase de natación. Hay dos frente a mi casa. En otras condiciones similares, una es una tarjeta anual por valor de 10.000 yuanes y la otra es una tarjeta complementaria por valor de 3.000 yuanes por 30 veces. Aquí evaluaré cuántas veces por semana puedo ir y calcularé el valor límite. Cuando puedo ir más de 100 veces al año, lo más adecuado es elegir un pase anual. Si sólo puedes ir una vez a la semana, es mucho más rentable conseguir dos tarjetas. Aquí 100 veces es el valor crítico. Al mismo tiempo, también debes prestar atención a la reflexión y no tomar decisiones de todo o nada, como rechinar los dientes y patear. Este año intensifiqué mi ejercicio y fui a nadar dos veces por semana, 104 veces al año. También compré un pase anual. De hecho, con tantas vacaciones al año, siempre hay momentos en los que no podemos ir. Agregue la enfermedad y lo inevitable, y esencialmente estará comenzando desde un punto de partida sin rutina de ejercicios. No crea que puede cambiar de inmediato ni espere que factores externos lo obliguen a cambiar y tomar decisiones extremas.
Finalmente, no ignores el costo de oportunidad en la asignación de recursos, es decir, si gastas dinero en una tarjeta de fitness, es posible que no tengas dinero para viajar si te apuntas a una clase de pintura; , no pueden tomar clases de baile juntos. Para medir el costo de oportunidad, podemos analizarlo desde la perspectiva del valor presente neto, probabilidad, equilibrio y Pareto. Por ejemplo, Pareto se utiliza en muchos lugares de la vida. Esta ley dice que el 20% de las clasificaciones pueden traer el 80% de los resultados. Por ejemplo, el 20% de tu trabajo crea el 80% del valor; gastas el 20% del dinero y aportas el 80% de la experiencia, etc. Lo mismo ocurre con priorizar cosas que pueden aportar más cambios y valor a la hora de tomar decisiones.
Un sábado por la noche, me quedé en casa con mi familia y disfruté de un fin de semana relajante. Siempre disfruto pasar tiempo con mi familia, pero esta vez fue particularmente divertida. Como alguien me invitó a una despedida de soltero ese día, tenía muchas ganas de ir, pero después de sopesarlo decidí quedarme en casa. Mi “costo de oportunidad” es lo que renuncio al quedarme en casa, que es la diversión que podría haber tenido en la fiesta. Si la despedida de soltera fuera divertida, renunciaría a más para pasar tiempo con mi familia.
Entonces, ¿por qué me sentí tan feliz quedándome en casa esa noche? Porque después de que decidí quedarme en casa, me enteré de que la despedida de soltera fue pospuesta. De esta forma, se reduce inmediatamente el coste de quedarse en casa. El costo de oportunidad es el costo de renunciar a algo por hacerlo.
Una vez claros los recursos y las ideas, podemos tomar una serie de decisiones que se ajusten a nuestros requerimientos. Al mismo tiempo, todavía cometemos muchos errores debido al miedo al fracaso o a la pérdida, así como a nuestros propios prejuicios obstinados. En la última parte del libro, el autor presenta algunas sugerencias prácticas, que también pueden leerse directamente como contenido relacionado con el pensamiento.
Varias trampas profundas son: (1) Trampa de las buenas razones: a veces, las buenas razones no son buenas razones para actuar. Por ejemplo, la disputa familiar en "Hamlet" ya no es una causa justa, pero dejarla por venganza es realmente una mala elección. Quizás la gente sea así y sea aún más valioso reflexionar y deshacerse de pensamientos similares.
(2) Trampa en blanco y negro: una cosa o una persona a menudo no es tan buena o tan mala como la gente piensa. En diferentes dimensiones y diferentes campos, hay algunas cosas con las que estás de acuerdo y otras con las que no. No etiquetes a las personas fácilmente. (3) Los cambios provienen de variables: cuando algo cambia, en términos generales, es una forma científica y efectiva de encontrar variables, en lugar de una atribución supervisora. Para sentirnos más tranquilos, a menudo recurrimos a diversas causas hipotéticas y no comprobadas como explicaciones de los cambios. De hecho, hay muchas causas y correlatos de una cosa, por lo que debes estar muy atento a tu propia lógica y explicaciones.
Para ser un líder en pensamiento, debes prestar atención a reducir el impacto del sesgo. El prejuicio surge del aislamiento. Cuando entramos en la vida de otras personas y nos damos cuenta de que tienen las mismas necesidades, deseos y valores que nosotros, es probable que sintamos más empatía por ellos. Los líderes políticos lo saben, por lo que a veces crean deliberadamente distancias entre diferentes grupos para reducir su comprensión mutua y debilitar así esa fraternidad humanitaria. Esto es lo que hizo Adolf Hitler en aquel entonces, manteniendo a las comunidades judía, gitana y gay fuera de contacto y sin poder entenderse entre sí. Una vez que este sentido de humanidad se debilita, el odio y el asesinato se vuelven más probables.
Finalmente, el proceso de toma de decisiones del autor es en realidad un proceso de recopilación y utilización de información. El valor de la información es visible e incluye los siguientes elementos:
David R. Henderson:
Economía, Escuela de Postgrado Naval, Monterey, California, EE. UU. Profesor asociado, investigador en la Universidad de Stanford Institución Hoover. ¿Se graduó de UCLA y estudió con el famoso economista Amen? Archian Harold. ¿Demsetz, Jack? ¿Heshulafa, Ben? Klein y Sam. Recibió su doctorado bajo la supervisión de Pierke Mann y enseñó en la Universidad de Rochester y la Universidad de Santa Clara. Antes de asistir a la Escuela Naval de Posgrado, se desempeñó como economista senior en el Consejo de Asesores Económicos del presidente Reagan y editó la Enciclopedia de Economía de la Riqueza.
Charles L. Hooper:
Becario visitante de la Hoover Institution de la Universidad de Stanford, presidente y fundador de la consultora Objective Insights. Obtuvo una licenciatura en ciencias de la computación de la Universidad de Santa Clara y una maestría en ingeniería de sistemas económicos (ahora llamada ciencia e ingeniería de la gestión) de la Universidad de Stanford, donde estudió con el teórico de la decisión Ronald A. Howard y el economista J. James L. Sweeney. y David G. Lundberg. Antes de fundar Target Analytics, Hooper trabajó en los Laboratorios Syntex de la NASA, Merck & Co. y el Centro de Investigación Ames.