¿Qué condiciones debe cumplir una empresa turística si quiere crecer a través de prácticas diversificadas entre industrias?
2. La industria en la que se va a entrar tiene perspectivas brillantes y ventajas competitivas obvias.
3. Se garantiza que los fondos, el talento y la experiencia de gestión ingresarán a nuevas industrias.
4. Existe una cierta correlación entre la nueva industria y el negocio principal. La diversificación de las empresas turísticas adopta principalmente tres formas: la primera es la alianza horizontal, es decir, la agrupación de las empresas turísticas; la segunda es la integración vertical, que incluye la integración hacia atrás de la oferta para las empresas turísticas y la integración hacia adelante de las terminales de ventas para los usuarios finales; El tercero es la integración vertical, es decir, una combinación mixta de los dos métodos anteriores, que involucra centros comerciales, empresas de automóviles, empresas de comida rápida, entretenimiento, recreación y otras industrias relacionadas con el turismo.
En el camino de implementación, las empresas turísticas pueden adoptar dos modelos según su situación real y sus necesidades de desarrollo:
1. Modelo de expansión interna de autodesarrollo
La mayoría de los grupos de empresas turísticas del mundo han crecido gradualmente a través de la autoexpansión interna. Las empresas turísticas chinas también han adoptado este enfoque en el proceso de diversificación, y la mayoría de ellas han logrado el éxito. Por ejemplo, comienza con la industria hotelera y luego se expande al comercio, servicios, bienes raíces, finanzas y seguros y otros campos; o comienza con agencias de viajes y luego establece gradualmente un grupo empresarial de transporte turístico, desarrollo turístico y catering turístico. En términos generales, las empresas adoptan el modelo de autoexpansión interna basándose principalmente en las siguientes condiciones: ① El costo de la expansión interna es menor que el costo de las fusiones y adquisiciones externas ② El campo al que se debe ingresar es una industria emergente y la empresa no puede; obtener oportunidades de diversificación a través de adquisiciones; (3) Los recursos que posee la empresa ya tienen la capacidad de competir en nuevos campos. Según este modelo, las empresas turísticas utilizan las ventajas de sus recursos existentes, incluidas las redes de marketing y las bases de clientes, para ampliar su negocio a industrias upstream y downstream relacionadas directa o indirectamente con su negocio principal, mejorar la eficiencia de las operaciones industriales y ser bien recibidas por los clientes, ahorrando así. Muchos costos asociados con la exploración de nuevos mercados. La desventaja es que las empresas necesitan superar barreras de entrada para ingresar a industrias relacionadas y tienen que pagar una cierta cantidad de tiempo, dinero y costos laborales para desarrollar la capacidad de producción y cultivar talentos.
2. Diversificación mediante fusiones y adquisiciones externas.
Las empresas logran un desarrollo diversificado a través de fusiones, adquisiciones y fusiones y adquisiciones mixtas de empresas relacionadas interesadas en ingresar a la industria. Por ejemplo, Jin Jiang International Group, el grupo hotelero turístico más grande de China, se centra en la industria hotelera y se expande mediante fusiones y adquisiciones a la industria financiera, la industria del transporte, la industria inmobiliaria, la industria de procesamiento de alimentos, la industria de administración de propiedades, el comercio y otros. industrias. Actualmente existen más de 100 empresas de diversos tipos. Con el rápido desarrollo de la industria del turismo, las fusiones y adquisiciones se han convertido en un medio importante para que las empresas turísticas de mi país logren operaciones grupales, en red y a gran escala. Muchas empresas implementan fusiones y adquisiciones para diversificar sus operaciones mediante adquisiciones de acciones, intercambios de activos, etc. Según estadísticas incompletas (2), desde junio de 1993, cuando salió a bolsa la primera empresa turística, hasta finales de 2004, cotizaron en bolsa 40 empresas turísticas cuyo negocio principal era el turismo o una proporción considerable del negocio turístico, y se produjeron 103 fusiones y Las adquisiciones, incluidas las fusiones y adquisiciones mixtas, las fusiones horizontales y las fusiones y adquisiciones verticales, representaron el 63%, 31% y 6% respectivamente. Las fusiones y adquisiciones de empresas turísticas se dirigen principalmente a dos tipos de empresas: en primer lugar, el valor de la empresa adquirida está subestimado y el coste de las fusiones y adquisiciones es inferior al tiempo y la energía necesarios para la autoexpansión; en segundo lugar, los campos emergentes tienen perspectivas de crecimiento, pero lo son; en crisis financiera debido a la mala gestión y otras razones de las empresas. El período de entrada para las empresas turísticas que ingresan a nuevos campos a través del control de capital es más corto y pueden aprovechar mejor las oportunidades de mercado, obtener experiencia de producción, tecnología y ventajas de gestión de productos en nuevos campos en un corto período de tiempo y reducir en gran medida los costos de entrada. Sin embargo, las deficiencias de este método también son obvias. Cuando las empresas llevan a cabo fusiones y adquisiciones entre industrias, los gerentes a menudo enfrentan dificultades en la integración industrial entre diferentes industrias. Cuando las empresas turísticas realizan fusiones y adquisiciones industriales, los gerentes se enfrentan al problema de integrar los mecanismos de gestión y las diferencias de cultura corporativa entre las diferentes empresas.
Las dos formas anteriores de implementar la diversificación tienen sus pros y sus contras. Las empresas eligen principalmente diferentes modelos de expansión en función de la situación real y los objetivos de desarrollo. En términos de riesgos operativos, el modelo de autoexpansión interna de una empresa se desarrolla lentamente pero tiene riesgos menores, mientras que el modelo externo de fusiones y adquisiciones enfrenta mayores riesgos y mayores costos de gestión y coordinación, lo que aumenta los riesgos operativos de la empresa. Los resultados operativos muestran que el desempeño de las empresas turísticas que cotizan en bolsa con baja diversificación es mucho mayor que el de las empresas de un solo negocio y las empresas con alta diversificación. Los beneficios generales de las empresas diversificadas de negocios no relacionados no son tan buenos como los de las empresas diversificadas relacionadas con negocios. basado en la competitividad central.
En tercer lugar, la integración de estrategias de diversificación de empresas turísticas
La implementación de una integración diversificada de recursos es crucial para el éxito de las estrategias de diversificación empresarial. Por lo tanto, después de la diversificación, una empresa debe integrar recursos internos y externos, aclarar la dirección y estrategia general de desarrollo de la empresa y resaltar el cultivo de la competitividad central de la empresa, para que la diversificación pueda realmente ejercer el efecto de 1+1 > 2. La integración diversificada de las empresas turísticas incluye principalmente los siguientes aspectos:
1. Unificación y fortalecimiento de la cultura corporativa
Como proveedor de productos de servicios con la cultura como connotación, la cultura corporativa de empresas turísticas Es la base y núcleo que sustenta y mantiene su desarrollo. Por lo tanto, para implementar una empresa turística diversificada, la primera tarea debe ser unificar las diferencias en la cultura corporativa, construir * * * conceptos de gestión comunes y fortalecer la cultura * * *. Después de que las empresas turísticas implementen operaciones diversificadas, deben establecer un posicionamiento cultural y conceptos culturales que se adapten a la etapa de desarrollo de la empresa y guiar el comportamiento de los empleados de acuerdo con los requisitos de la estrategia general de desarrollo de la empresa. Integre los intereses internos y las diferencias culturales de la empresa y active la comprensión y el reconocimiento de la cultura corporativa por parte de los empleados predicando conceptos de cultura corporativa, de modo que los empleados puedan adaptarse mejor al nuevo entorno y los nuevos sistemas, reduciendo así los costos de gestión y coordinación de la empresa.
2. Innovar continuamente el sistema de gestión organizacional.
Después de que las empresas turísticas diversifican sus negocios, especialmente en campos no relacionados, necesitan rediseñar el sistema de gestión original basándose en nuevas características y procesos comerciales, incluida la configuración de departamentos y la división de derechos y responsabilidades. Entre ellos, el más importante es la transformación de las posiciones empresariales de los empleados. Como empresa intensiva en capital humano, debe seguir el principio centrado en los empleados, prestar atención a la capacitación de los empleados, implementar una gestión humanista, mejorar la atracción y cohesión de la empresa hacia talentos destacados y garantizar y mantener las ventajas del capital humano de la empresa.
3. Fortalecer el control de gestión.
Después de que la empresa se diversifica, el número de productos que opera aumenta y las fuentes de ganancias también aumentan. Sin embargo, cuando se invierte en nuevos campos, a menudo resulta difícil tener en cuenta los campos originales al mismo tiempo, lo que provoca la dispersión de los recursos. En términos generales, las empresas turísticas tienden a diversificarse hacia nuevas industrias de moda con altos márgenes de beneficio. En este caso, las empresas estarán más inclinadas a nuevas industrias de alta rentabilidad y aumentarán la inversión para mantener una alta tasa de crecimiento. Sin embargo, si las industrias de alta rentabilidad recién incorporadas y la industria del turismo tienen una gran extensión, una vez que su desarrollo fracase, junto con la disminución del desempeño de la principal industria turística, conducirá directamente al fracaso de las operaciones diversificadas del turismo. empresas. Por lo tanto, las empresas turísticas deben elaborar planes de inversión desde el nivel de desarrollo a largo plazo de toda la empresa, coordinar la relación entre los diferentes departamentos de la empresa y desarrollar un conjunto de mecanismos de control. Esto garantiza que quienes toman las decisiones de la empresa tengan control sobre las operaciones generales.
En general, la elección de la dirección de diversificación, la vía de implementación y el proceso de integración posterior a la diversificación se han convertido en el contenido principal de la estrategia de diversificación de las empresas turísticas. Todas las partes están interconectadas y se hacen eco entre sí. Un manejo inadecuado de cualquier vínculo puede conducir al fracaso de la estrategia de diversificación de la empresa. Por lo tanto, antes de que una empresa decida implementar la diversificación, debe tener un conocimiento profundo del campo en el que está a punto de ingresar, simular y evaluar el proceso de implementación, y considerar integralmente los riesgos y problemas que pueden surgir después de la diversificación, para poder Recombinar los aspectos internos y externos después de la diversificación de recursos y medio ambiente, reducir diversos problemas en el proceso de rodaje y lograr el éxito.