Método de análisis FODA
Presentación del método de análisis FODA
La teoría de la competencia propuesta por el famoso experto en estrategia competitiva Michael Porter analiza en profundidad los aspectos "posibles" de la empresa desde la perspectiva del análisis y la estructura industrial. explicación, mientras que los científicos de la gestión basada en capacidades utilizan la cadena de valor para deconstruir el proceso de creación de valor de la empresa y centrarse en el análisis de los recursos y capacidades de la empresa. Sobre la base de la síntesis de los dos primeros, el análisis FODA combina el análisis interno de la empresa (es decir, la orientación de la investigación en la que se centraron las autoridades de gestión a mediados de los años 1980, representada por la escuela de capacidades) y el análisis externo del entorno competitivo de la industria. (es decir, el tema central de las primeras investigaciones estratégicas, representada por la escuela de capacidades Andrews y Michael Porter) se combinaron para formar su propio sistema estructurado de análisis de sistemas equilibrados. En comparación con otros métodos de análisis, el análisis FODA tiene características estructurales y sistemáticas obvias desde el principio. En términos de estructura, primero que nada, en forma, el método de análisis FODA construye una matriz estructural FODA y asigna diferentes significados analíticos a diferentes áreas de la matriz; en segundo lugar, la base teórica principal del análisis FODA también enfatiza el análisis de las empresas desde la perspectiva estructural; análisis del entorno externo y de los recursos internos. Además, ya en la década de 1960, antes del nacimiento del análisis FODA, algunas personas propusieron las fortalezas internas, debilidades, oportunidades externas y amenazas involucradas en el análisis FODA, pero solo se analizaron de forma aislada. La importante contribución del método FODA es combinar estos factores aparentemente independientes con ideas sistemáticas para un análisis integral, haciendo que la formulación de planes estratégicos corporativos sea más científica y completa. Desde su formación, el método FODA se ha utilizado ampliamente en la investigación de estrategias corporativas y el análisis competitivo, y se ha convertido en una importante herramienta de análisis para la gestión estratégica y la inteligencia competitiva. El análisis intuitivo y el uso sencillo son sus ventajas importantes. Incluso sin un respaldo de datos precisos y herramientas de análisis más profesionales, se pueden sacar conclusiones convincentes. Sin embargo, es esta intuición y simplicidad lo que hace que FODA inevitablemente adolezca de una precisión insuficiente. Por ejemplo, el análisis FODA utiliza un método cualitativo para formar una descripción vaga de la posición competitiva de la empresa enumerando varias manifestaciones de S, W, O y t. Los juicios hechos sobre esta base seguramente tendrán un cierto grado de subjetividad. Por lo tanto, al utilizar el método FODA, se debe prestar atención a las limitaciones de este método. Al enumerar hechos como base para el juicio, debe tratar de ser verdadero, objetivo y preciso, proporcionar algunos datos cuantitativos, compensar las deficiencias del análisis cualitativo FODA y sentar las bases para un análisis cualitativo de alto nivel. En los últimos años, el análisis FODA se ha utilizado ampliamente en muchos campos, como el autoanálisis escolar, el autoanálisis de capacidades personales, etc. Por ejemplo, cuando utiliza FODA para analizar su desarrollo profesional, puede seguir estos cinco pasos: Primero, evalúe sus fortalezas y debilidades. Cada uno tiene sus propias habilidades, talentos y capacidades únicas. En el entorno actual de muy fina división del trabajo, todos son buenos en un área determinada, en lugar de ser competentes en todo. A menos, por supuesto, que seas un genio. Por ejemplo, a algunas personas no les gusta estar sentadas en una oficina todo el día, mientras que otras se sienten entumecidas y nerviosas ante la idea de tener que tratar con extraños. Enumere las cosas que le gusta hacer y sus puntos fuertes. Asimismo, con una lista podrás descubrir las cosas que no te gusta hacer, así como tus debilidades. Descubrir tus defectos es tan importante como descubrir tus fortalezas, porque puedes tomar dos decisiones en función de tus fortalezas y debilidades; trabajar duro para corregir errores normales y mejorar tus habilidades, o renunciar a aquellos departamentos que requieren habilidades en las que no eres bueno. . Haga una lista de las fortalezas y debilidades que cree que tiene y que tienen un impacto en sus elecciones de estudio, y luego resalte aquellas que crea que son importantes para usted. Paso 2: Identifique sus oportunidades y amenazas profesionales. Sabemos que diferentes industrias (incluidas diferentes empresas dentro de esas industrias) enfrentan diferentes oportunidades y amenazas externas. Por lo tanto, comprender estos factores externos le ayudará a encontrar con éxito un trabajo que se adapte a sus necesidades. Esto es muy importante para su búsqueda de empleo, porque estas oportunidades y amenazas afectarán su primer empleo y su futuro desarrollo profesional. Si la empresa pertenece a una industria que a menudo se ve afectada por factores externos adversos, naturalmente, la empresa puede ofrecer menos oportunidades profesionales y no habrá oportunidades de avance profesional.
Por el contrario, las industrias llenas de muchos factores externos positivos ofrecen a quienes buscan empleo grandes perspectivas profesionales. Enumere una o dos industrias que le interesen y luego evalúe cuidadosamente las oportunidades y amenazas que enfrentan esas industrias. El tercer paso es delinear sus objetivos profesionales para los próximos 3 a 5 años, realizar cuidadosamente un análisis y una evaluación FODA de usted mismo y enumerar los cuatro o cinco objetivos profesionales que más desea alcanzar en los próximos cinco años. Estos objetivos pueden incluir: qué tipo de carrera desea tener, cuántas personas administrará o qué nivel de salario desea recibir. Recuerde siempre: debe hacer todo lo posible para utilizar sus fortalezas y hacer que se adapten perfectamente a las oportunidades laborales disponibles en la industria. El cuarto paso es delinear su plan de acción profesional para los próximos 3 a 5 años. Este paso implica principalmente algún contenido específico. Desarrolle un plan de acción para lograr cada uno de los objetivos enumerados en el paso tres anterior, detallando todo lo que debe hacer para lograr cada objetivo y cuándo lo completará. Si cree que necesita ayuda externa, explique qué tipo de ayuda necesita y cómo obtenerla. Por ejemplo, su análisis FODA personal puede mostrar que para lograr sus objetivos profesionales ideales, necesita tomar más cursos de administración. Luego, su plan de acción profesional debe identificar qué cursos tomar, a qué nivel y cuándo. Su plan de acción detallado lo ayudará a tomar decisiones, del mismo modo que planificar con anticipación le servirá como guía. En quinto lugar, no es difícil encontrar profesionales que le ayuden a analizar las deficiencias en su desarrollo profesional y sus hábitos de comportamiento, pero sí es difícil cambiarlos de manera adecuada. Creo que sus amigos, jefe y expertos en asesoramiento profesional pueden brindarle ayuda, especialmente con la ayuda de asesoramiento profesional, tomará atajos. Con asistencia y supervisión externas, obtendrá mejores resultados. Desde la perspectiva de la enseñanza de la gestión estratégica, muchos libros de texto de gestión estratégica todavía utilizan el análisis FODA como diseño de todo el libro. La gente está familiarizada con el análisis FODA y la mayoría debe utilizarlo para realizar análisis de casos. En el ámbito de la consultoría de gestión empresarial existen multitud de consultores estratégicos.
Edite las deficiencias del análisis FODA en este párrafo
El análisis FODA fue propuesto por primera vez por Learned et al. en 1965 y ha sido ampliamente utilizado en el campo de la gestión estratégica. Para el análisis interno de la empresa, desde la simple lista de verificación inicial hasta la propuesta de conceptos como capacidades características, cadena de valor, capacidades centrales, etc., puede considerarse como el desarrollo de ventajas. Para el análisis externo de las empresas, además del análisis PEST, la teoría de la estrategia competitiva de Porter analiza el entorno externo de las empresas y refina aún más la industria, lo que sin duda tiene un impacto importante en el desarrollo de la teoría y la práctica de la gestión estratégica. Como muchos otros modelos estratégicos, el modelo FODA fue propuesto por McKinsey muy temprano y tiene las limitaciones de la época. En el pasado, es posible que las empresas hayan prestado más atención a los costos y la calidad, pero ahora pueden poner más énfasis en los procesos organizacionales. Por ejemplo, ¿cómo sustituir una vieja máquina de escribir eléctrica por una impresora? ¿Debo fabricar impresoras u otros productos electromecánicos? Según el análisis FODA, la ventaja de los fabricantes de máquinas de escribir eléctricas reside en la electromecánica, pero parece que hay más oportunidades para desarrollar impresoras. Como resultado, algunas se convirtieron en imprentas y murieron miserablemente; algunas empresas lograron grandes avances en la producción de maquinillas de afeitar. Depende de si desea una estrategia de crecimiento basada en oportunidades o una estrategia de crecimiento basada en capacidades. FODA no tiene en cuenta la iniciativa de la empresa de cambiar el status quo. Las empresas pueden crear las ventajas que necesitan encontrando nuevos recursos para lograr objetivos estratégicos que eran inalcanzables en el pasado. En el proceso de utilizar el análisis FODA, puede encontrar algunos problemas, entre ellos su adaptabilidad. Dado que el análisis FODA se puede utilizar en tantas situaciones, debe ser adaptable. Sin embargo, esto también puede provocar un comportamiento anormal. Los problemas que surgen del análisis FODA básico se pueden resolver con el análisis POWERSWOT más avanzado.
Supuestos implícitos
Las decisiones estratégicas requieren información. El análisis FODA hace dos distinciones entre la información requerida para las decisiones estratégicas: distinciones internas y externas, es decir, información sobre la propia empresa e información sobre la empresa. la propia empresa información sobre el entorno en el que opera la empresa; la distinción de intereses se refiere a ventajas internas (S) y oportunidades externas (O) que son beneficiosas para la empresa, y desventajas internas (W) y amenazas externas (T). que son perjudiciales para la empresa. Sin duda, esta clasificación aclara y simplifica enormemente la información que las empresas necesitan dominar a la hora de formular estrategias, pero también conduce a suposiciones implícitas sobre los defectos FODA. En el análisis FODA, generalmente se cree que las oportunidades y amenazas sólo existen en el entorno externo, y las fortalezas y debilidades sólo existen en el entorno interno. Pero, en realidad, las fortalezas y debilidades pueden aparecer fuera de la empresa, y las oportunidades y amenazas pueden aparecer dentro de ella.
Penrose señaló que las oportunidades de desarrollo de las empresas a menudo existen dentro de la empresa, y los recursos productivos restantes dentro de la empresa son oportunidades importantes para el crecimiento empresarial. Es más, a menudo resulta difícil separar el interior y el exterior de una empresa. Chamberlain cree que las capacidades de una empresa están anidadas en una red de interdependencias que existen tanto dentro de la empresa como entre la empresa y el medio ambiente. Barney cree que el análisis ambiental generalmente no puede obtener rendimientos excesivos. Si se obtienen rendimientos excesivos, es suerte, porque los métodos y la información del análisis ambiental son públicos y pueden ser obtenidos por cualquier empresa. Sólo analizando los activos específicos de la empresa para implementar estrategias de mercado de productos, como tecnología patentada, se pueden obtener rendimientos excesivos. El análisis de Barney todavía se divide en áreas internas y externas. Incluso si el entorno de análisis se ve afectado por factores internos de la empresa, el valor de los activos organizacionales sólo puede mostrar su valor en un entorno determinado. El análisis de la integración interna y externa puede mostrar un mayor valor. cuadro estratégico completo. Si el análisis FODA enumera las fortalezas y debilidades internas de la empresa, así como las oportunidades y amenazas del entorno externo de manera general y fragmentada, y luego establece algunas relaciones y debilidades internas y externas, los estándares utilizados a menudo se basan en el negocio. necesidades y características organizativas del desempeño histórico de la empresa. Las amenazas y las oportunidades pueden apuntar al mismo evento, porque si la empresa lo capta o lo maneja bien, tendrá la oportunidad de tomar la iniciativa, de lo contrario es posible que no pueda recuperarse y esta situación puede convertirse en una crisis. Por ejemplo, la adhesión de China a la OMC hizo esto para muchas empresas chinas. Por lo tanto, la distinción entre fortalezas y debilidades del FODA divide la unidad continua de la situación interna de la empresa, y la distinción entre oportunidades y amenazas no puede reflejar los intereses del mismo evento, formando así la estrategia de la empresa. Esto es obviamente peligroso y ha demostrado serlo. resultar difícil en la práctica. Los cambios fuera de la empresa provocan cambios en las ventajas de la empresa, lo que también ilustra la cercanía de las relaciones internas y externas de la empresa desde otro aspecto. En otras palabras, la división de los entornos interno y externo es sólo para la conveniencia del análisis y no es la realidad de la empresa.
Hipótesis de diferenciación de intereses
El juicio de mérito es en realidad una cuestión de medición compleja. Desde una perspectiva de medición, la medición de las condiciones internas y externas de una empresa a menudo aparece como un continuo. La naturaleza relativa y el grado de ventajas y desventajas requieren el uso del análisis FODA para adoptar estándares de medición apropiados, que es más objetivo que distinguir claramente las ventajas. y desventajas. Sin embargo, faltan medidas claras de fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas. Por ejemplo, ¿la ventaja es mejor que la propia historia de la empresa, la planificación previa y los competidores, o mejor que las necesidades de los clientes? La investigación de Stevenson muestra que existen tres criterios para evaluar las fortalezas y debilidades: histórico, competitivo y planificado. Las empresas utilizan criterios históricos y competitivos para medir sus fortalezas, mientras que los criterios programáticos suelen utilizarse para las debilidades. Aunque los pasos de evaluación utilizados por las empresas son similares, no existen estándares unificados y la evaluación tiene dos caras.
Supuestos del análisis estático
El análisis FODA generalmente escanea los aspectos internos y externos de un determinado punto de la empresa y luego analiza las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades para formar cuatro internos. y estrategias de emparejamiento externo, es decir, estrategia SO: confiar en las fortalezas internas y aprovechar las oportunidades externas; estrategia ST: utilizar las fortalezas internas para evitar amenazas externas; estrategia WO: utilizar oportunidades externas para superar las debilidades internas; debilidades y evitar amenazas externas. Aunque algunos estudiosos tienen diferentes explicaciones específicas para cada tipo de emparejamiento, en el análisis estático actual de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa, es difícil garantizar que se realice un emparejamiento interno y externo que realmente no se haya producido, por ejemplo. , de la empresa Si las fortalezas de la empresa son lo suficientemente fuertes como para aprovechar oportunidades y combatir amenazas, y si las debilidades de la empresa son lo suficientemente débiles como para perder oportunidades y resistir amenazas. Por ejemplo, la estrategia SO incluye dos procesos de planificación estratégica, a saber, el proceso de planificación estratégica orientado externamente a partir de recursos y capacidades internos (análisis de cinco fuerzas → posicionamiento de la industria → actividades de valor → factores impulsores) y el proceso de planificación estratégica orientado internamente (identificación de recursos y capacidades). → Evaluar recursos y capacidades → utilizar recursos y capacidades → llenar vacíos de recursos). Cuando el entorno externo de la empresa es estable, tiene un cierto papel rector en la formulación de la estrategia de la empresa. Sin embargo, en el período en que el entorno externo de la empresa es turbulento: la estructura industrial se desdibuja, los recursos y capacidades de la empresa ya no son efectivos y. Es difícil que el análisis estático de FODA y la comparación interna y externa tengan importancia práctica. En otras palabras, el análisis FODA no ayuda a formular estrategias de desarrollo intertemporales que incluyan la evolución de la industria y la evolución de las capacidades. El análisis FODA implica confianza en las capacidades racionales de las personas. Las estrategias mecánicas de emparejamiento interno y externo ignoran que el emparejamiento interno y externo es a menudo un proceso de prueba, error y aprendizaje.
En resumen, se puede decir que los supuestos implícitos en el análisis FODA tienen la ventaja de simplificar la clasificación de la información, pero también tienen la desventaja de no captar completamente la información, lo que se puede decir que es una amenaza potencial para quienes utilizan el FODA. . Sin embargo, la investigación sobre gestión estratégica en los últimos años nos ha brindado oportunidades para enriquecer nuestra comprensión del análisis FODA.
Errores comunes al editar este párrafo
Los siguientes dos errores comunes son errores comunes que cometen los principiantes al realizar un análisis FODA. A veces, estos errores pueden inducir a error en los resultados del análisis. Antes de que el objetivo general no esté claro y no se haya entendido bien, realice un análisis FODA. Cuando los objetivos generales de la empresa o proyecto aún no se han determinado, los miembros del equipo FODA pueden tener sus propias ideas, lo que hace que el análisis FODA colapse y los resultados del análisis final sean irrealizables, porque los objetivos principales pueden ser tres o cinco. , o incluso en constante cambio, lo que lleva a una situación alcista. Este fenómeno no se debe a que no se haya propuesto el objetivo general; a veces es posible que se haya propuesto el objetivo, pero todos solo entienden la situación en sus mentes sin compartirla ni confirmarla, lo que provoca malentendidos. Utilice el análisis FODA como estrategia viable. Un análisis FODA es simplemente una declaración objetiva de la situación actual. Quizás la mayoría de las personas puedan establecer objetivamente sus fortalezas, debilidades y amenazas, pero en el Cuadrante de Oportunidades, muchas personas escribirán sobre estrategias en lugar de fenómenos. Intente pensar en oportunidades como: ? ¿Situación ideal? Descripción "Desde la condición", esto ayudará a lanzar la siguiente estrategia.
Edite los pasos del análisis FODA en este párrafo
(1) ¿Cuál es la estrategia actual? (2) Confirmar los cambios en el entorno externo de la empresa (Las cinco fuerzas de Porter o PEST) (3) Confirmar las capacidades clave y las limitaciones clave de la empresa en función de la combinación de recursos empresariales (4) Dividir todas las ventajas identificadas en categorías basadas en una matriz universal o método similar Se dividen dos grupos en función de si están relacionados con oportunidades potenciales dentro de la industria o con amenazas potenciales. Asimismo, divida todas las desventajas en dos grupos, uno relacionado con oportunidades y el otro relacionado con amenazas. O utilice el formulario de análisis FODA para completar el formulario en función de oportunidades y amenazas. (5) Posicionar los resultados en el cuadro de análisis FODA (6) Análisis estratégico.
Edita el análisis FODA de este párrafo: Fortalezas-Debilidades-Oportunidades-Amenazas
Desde una perspectiva competitiva, el análisis de selección de medidas de costos no solo proviene del análisis de factores internos de la empresa y el Juicio también proviene del análisis y juicio de la situación competitiva. La idea central del análisis FODA es analizar el entorno externo y las condiciones internas de la empresa para descubrir las oportunidades y riesgos que la empresa puede aprovechar y combinar estas oportunidades y riesgos con las fortalezas y debilidades de la empresa para formar diferentes. Medidas estratégicas para el control de costes empresariales. Los pasos básicos del análisis FODA son los siguientes: (1) Analizar las fortalezas y debilidades dentro de la empresa, que pueden ser relativas a los objetivos corporativos y a los competidores. (2) Analizar las oportunidades y amenazas externas que enfrenta la empresa, que pueden provenir de cambios en factores ambientales externos que no tienen nada que ver con la competencia, o de cambios en las fortalezas y factores de los competidores, o ambos, pero se deben identificar los factores clave. Oportunidades y amenazas externas. (3) Hacer coincidir las oportunidades y amenazas externas con las fortalezas y debilidades internas de la empresa para formar estrategias alternativas viables. Hay cuatro tipos diferentes de análisis FODA: Fortalezas-Oportunidades (SO), Debilidades-Oportunidades (WO), Fortalezas-Amenazas (ST) y Debilidades-Amenazas (WT). La estrategia de ventaja-oportunidad es una estrategia para desarrollar las ventajas internas de una empresa y aprovechar las oportunidades externas. Es un modelo estratégico ideal. Esta estrategia se puede adoptar cuando una empresa tiene una ventaja en un determinado aspecto y el entorno externo brinda oportunidades favorables para aprovechar esta ventaja. Por ejemplo, condiciones externas como buenas perspectivas de mercado de productos, ampliación de la escala de proveedores y crisis financieras de los competidores, combinadas con ventajas internas como un aumento en la participación de mercado de la empresa, pueden convertirse en condiciones favorables para que la empresa adquiera competidores y amplíe la escala de producción. . La estrategia debilidad-oportunidad (WO) es una estrategia que utiliza oportunidades externas para compensar las debilidades internas, convirtiendo así las debilidades en fortalezas. Las oportunidades externas existen, pero hay debilidades dentro del negocio que impiden aprovecharlas. Primero se pueden tomar medidas para superar estas debilidades. Por ejemplo, si la debilidad de la empresa es un suministro insuficiente de materias primas y una capacidad de producción insuficiente, desde una perspectiva de costos, lo primero conducirá a una operación insuficiente, capacidad de producción inactiva, costos unitarios crecientes y las horas extra generarán algunos gastos adicionales. Con la premisa de ser optimistas sobre las perspectivas del mercado de productos, las empresas pueden aprovechar oportunidades como la expansión de la escala de proveedores, los precios más bajos de nuevas tecnologías y equipos y las crisis financieras de los competidores para implementar estrategias de integración vertical y reconstruir la cadena de valor corporativa. y asegurar el suministro de materias primas.
Al mismo tiempo, pueden considerar la compra de líneas de producción para superar deficiencias como una capacidad de producción insuficiente y equipos obsoletos. Al superar estas debilidades, las empresas pueden aprovechar aún más diversas oportunidades externas, reducir costos, obtener ventajas en costos y, en última instancia, obtener una ventaja competitiva. La estrategia ventaja-amenaza se refiere a una empresa que utiliza sus propias ventajas para evitar o mitigar el impacto de amenazas externas. Por ejemplo, los competidores utilizan nuevas tecnologías para reducir significativamente los costos, lo que ejerce una gran presión sobre los costos para las empresas; al mismo tiempo, la oferta de materiales es escasa y sus precios pueden aumentar; los consumidores exigen una calidad de producto significativamente mejorada; costes de protección del medio ambiente, etc., etc., todo lo cual conducirá a un mayor deterioro de la situación de costes de la empresa, colocándola en una posición muy desventajosa frente a la competencia. Sin embargo, si una empresa tiene suficiente efectivo, trabajadores calificados y sólidas capacidades de desarrollo de productos, puede utilizar estas ventajas para desarrollar nuevas tecnologías, simplificar los procesos de producción y mejorar la utilización de materias primas, reduciendo así el consumo de materiales y los costos de producción. Además, desarrollar nuevos productos tecnológicos también es una estrategia opcional para las empresas. El desarrollo y la aplicación de nuevas tecnologías, nuevos materiales y nuevos procesos son las medidas más prometedoras para reducir costos y al mismo tiempo mejorar la calidad del producto para evitar el impacto de amenazas externas. Una estrategia Debilidad-Amenaza (WT) es una técnica defensiva diseñada para reducir las vulnerabilidades internas y evitar amenazas ambientales externas. Cuando las empresas enfrentan problemas internos y externos, a menudo enfrentan una crisis de supervivencia, y la reducción de costos puede convertirse en la principal medida para cambiar sus desventajas. Cuando la situación de costos de una empresa se deteriora, el suministro de materias primas es insuficiente, la capacidad de producción es insuficiente, no se pueden lograr economías de escala y los equipos envejecen, es difícil para las empresas lograr mejoras significativas en los costos. En este momento, las empresas se verán obligadas a adoptar una estrategia de agregación de objetivos o una estrategia de diferenciación para evitar desventajas de costos y evitar amenazas causadas por razones de costos. El método de análisis FODA se aplica al análisis de la estrategia de costos de la empresa. Puede aprovechar al máximo las ventajas de la empresa, aprovechar las oportunidades para superar las desventajas, evitar riesgos, obtener o mantener ventajas de costos y basar la estrategia de control de costos de la empresa en el análisis. de factores internos y externos y el juicio de la situación competitiva. Si desea tener una comprensión integral de las fortalezas, oportunidades, debilidades y riesgos que una empresa enfrenta o enfrentará pronto, el análisis de la cadena de valor y el análisis comparativo le brindan métodos y enfoques.