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[Principio de gestión de procesos] Principio de unificación de procesos

Principios de gestión de procesos

ICXO.COM, Oxford Management Review

No hace mucho, el presidente del Sr. Yuanda invitó al autor a visitar la "Ciudad Amplia" en Changsha. a la reciente propuesta del Sr. Zhang El lema de "Aprender de Huawei, comprender los procesos y promover el desarrollo". Espero que yo, el director general de reingeniería de procesos de Huawei en ese momento, pueda darle algún consejo. Esto sorprendió al autor, porque todos sabemos que la construcción del sistema de Yuanda es muy completa y todo en el trabajo está desglosado en detalle. Se puede decir que es un modelo de construcción de sistemas empresariales nacionales. Sin embargo, en julio, a través de una breve visita y más de tres horas de comunicación con Huawei, Zhang Yue se dio cuenta de la brecha en la gestión de procesos de Yuanda.

De hecho, la gestión de procesos está lejos de simplemente diseñar algunos procesos, formular algunos sistemas y luego implementarlos, ni es tan radical como la reingeniería de procesos propuesta por Hammer y Champi. Recuerdo que a finales de 1995, influenciado por las ideas de reingeniería de procesos de Hammer y Champi, el autor le dio a Ren un informe sobre la reingeniería de procesos internos de Huawei, y Ren rápidamente aceptó. De esta manera, a partir de 1996, Huawei inició el diseño, la reorganización y la optimización de procesos a gran escala. Después de casi diez años, Huawei finalmente ha establecido procesos de clase mundial, como el proceso de Desarrollo Integrado de Productos (IPD) y el proceso de Cadena de Suministro Integrada (ISC) de Huawei. Mirando hacia atrás en este proceso, además de diseñar y clasificar el proceso a través de una serie de métodos y herramientas, y aprovechar las mejores prácticas, el punto más importante es determinar los principios rectores de la gestión de procesos en torno al propósito del proceso en sí. y gestionar y gestionar continuamente la optimización del proceso.

En primer lugar, el proceso existe gracias a los clientes, y el verdadero propósito del proceso es brindarles servicios mejores y más rápidos. Muchas veces decimos que el punto de partida del proceso es el cliente y el punto final es el cliente. Pero en el trabajo real, debido a barreras departamentales, obviamente ignoramos a los clientes y ni siquiera sabíamos quiénes eran. A partir de atender a los clientes, la gestión de procesos debe seguir los siguientes principios: ◆Establecer un concepto centrado en el cliente.

◆Dejar claro quién es el cliente del proceso y cuál es el propósito del proceso.

◆Encontrar situaciones inesperadas y excepcionales, juzgar claramente el principio de las cosas desde la perspectiva del cliente. ◆Centrarse en los resultados y formular indicadores de desempeño basados en el resultado del proceso.

◆Que todos en el proceso tengan el mismo objetivo y comprendan al cliente y los resultados. El proceso es la encarnación y fuente de la ventaja competitiva de una empresa. McDonald's utiliza un proceso unificado y estandarizado para que las hamburguesas producidas en cualquier restaurante McDonald's del mundo tengan un sabor McDonald's único. Si una empresa quiere lograr un éxito sostenido en sus productos, no es viable rezar por la previsión, y confiar en buenas ideas para liderar a sus competidores es sólo temporal. La clave es establecer el mejor proceso de desarrollo de productos a través del cual puedan surgir productos innovadores. Para lograr el propósito de establecer una ventaja competitiva, debemos hacer lo siguiente en la gestión de procesos:

◆¿Diseñar actividades operativas y modelos de negocio únicos basados en la estrategia comercial de la empresa?

◆¿Acumular y transmitir experiencia y conocimientos?

◆¿Formar las mejores prácticas propias de la empresa y mejorarlas continuamente?

¿Reducir costes operativos y mejorar la competitividad de precios?

En tercer lugar, la gestión de procesos debe mejorar continuamente la eficiencia operativa interna. El objetivo principal de la gestión es perseguir la eficacia y la eficiencia. Sin eficiencia, la eficiencia no tiene valor. Es un "lavado de carbón" e incluso puede hacer que la empresa muera más rápido. Sin una mejora de la eficiencia, no se puede garantizar la eficiencia. Por lo tanto, debemos optimizar continuamente las operaciones internas a través de la gestión de procesos de negocio, los cuales pueden ser considerados desde los siguientes aspectos:

◆Reducir la presión sobre la alta dirección: de excepciones a rutinas, reduciendo el proceso de aprobación a través de una gestión presupuestaria y jerárquica; Manejo, dejar que los sistemas y procesos garanticen el funcionamiento del negocio de la empresa y transformar el "gobierno del hombre" en "gobierno de la ley".

◆Registrar la estructura según el proceso, aclarar roles y responsabilidades y hacer que el negocio funcione de manera ordenada. No hay áreas en blanco ni áreas superpuestas en el proceso. Las responsabilidades y la división del trabajo son claras y se eliminan las disputas entre departamentos.

◆Aclarar al responsable del proceso. En muchas empresas, un fenómeno común que vemos es que los departamentos están a cargo pero los procesos no, o los procesos internos están a cargo pero los procesos entre departamentos no. De acuerdo con los requisitos de la operación del proceso, no solo es necesario aclarar quién es el propietario del proceso, sino también romper los límites departamentales y darle al propietario del proceso el poder de gestionar los procesos entre departamentos de principio a fin. ?

◆Delegar el poder tanto como sea posible para que quienes más saben tengan el mayor poder. La optimización de procesos requiere que el foco de la gestión se desplace hacia abajo, es decir, se deben delegar responsabilidades y autoridades, de modo que quienes más saben tengan el mayor poder. Los resultados de la optimización de procesos pueden hacer que algunos supervisores sientan que han perdido su poder, porque muchos enlaces que solían exigirles que aceptaran órdenes de mejora pueden entregarse automáticamente una vez que el proceso se haya suavizado.

Bueno, muchas cosas que necesitaban su aprobación ahora no lo hacen, lo que les hace perder su sensación de poder. De hecho, esta es una manifestación de la mejora de la eficiencia del proceso. Por supuesto, en este caso, los altos ejecutivos pueden asumir una mayor responsabilidad en la organización y la construcción de procesos y la gestión de recursos humanos, y promover la mejora de las capacidades organizativas. ?

◆De ser responsable de las personas a ser responsable de las cosas. La optimización de procesos no sólo requiere que los supervisores cambien su enfoque de trabajo, sino que también requiere que los empleados cambien su forma de pensar del concepto tradicional de ser responsables de los superiores y simplemente completar las tareas asignadas por los superiores al concepto de ser responsables de los procesos y resultados y cumplir con los clientes. necesidades.

Por supuesto, el cambio de concepto de ser responsable de las personas a ser responsable de las cosas requiere la guía de mecanismos de evaluación y recompensa orientados al proceso. ?

◆Prestar atención al equilibrio entre flexibilidad y normatividad. En primer lugar, el proceso debe diversificarse adecuadamente para satisfacer las diferentes necesidades de los clientes. Debemos considerar plenamente las diferentes ramas del proceso para evitar confundir los roles en el proceso cuando surjan situaciones especiales. En segundo lugar, es necesario estandarizar el proceso. Si cada empleado puede ir más allá del proceso para completar el trabajo, los documentos del proceso se convertirán en una pila de papel usado encerrado en el archivador, perdiendo el significado de gestión de procesos. ?

◆Mejorar la iniciativa de los empleados y establecer un sistema de evaluación de los empleados basado en los propósitos del proceso. No importa cuán excelente sea el proceso, todavía necesita gente para operarlo. Es muy importante dar rienda suelta a la iniciativa personal y la creatividad en cualquier momento. El sistema de evaluación debe implementar la gestión de procesos, y los empleados deben ser responsables de la eficiencia de todo el proceso y no pueden limitarse a las responsabilidades limitadas de los departamentos funcionales tradicionales. ?

◆Establecer un sistema de información para realizar la integración y el intercambio de información. La operación del proceso no puede separarse de la transmisión oportuna de la información. Un sistema de información (SI) eficiente garantiza la recopilación, el procesamiento y la transmisión oportunos de la información, logra un disfrute razonable y oportuno de la información y mejora la eficiencia operativa del proceso y la velocidad de respuesta a los cambios externos.

Gestión de procesos empresariales

Gestión de procesos empresariales (BPM business Process Management, BPM).

¿Qué es la gestión de procesos de negocio?

La gestión de procesos empresariales es principalmente una reforma interna de la empresa, cambiando la superposición de organizaciones de gestión funcional, múltiples niveles intermedios y procesos no cerrados, de modo que cada proceso sea gestionado por una organización funcional desde el principio. hasta el final, logrando así El propósito es acortar el ciclo del proceso y ahorrar capital de trabajo.

El propósito del proyecto de gestión de procesos

1. Mejorar el grado de control a través de una gestión refinada.

2. Mejorar la eficiencia del trabajo mediante la optimización de procesos.

3. Hacer explícito el conocimiento tácito a través de sistemas o normas.

4. Promover la asignación racional de recursos a través de la gestión de procesos.

5. Implementar rápidamente la replicación de la gestión.

Gestión de procesos empresariales

Gestión de procesos empresariales (BPM business Process Management, BPM).

¿Qué es la gestión de procesos de negocio?

El propósito del proyecto de gestión de procesos

1. Mejorar el grado de control a través de una gestión refinada.

2. Mejorar la eficiencia del trabajo mediante la optimización de procesos.

3. Hacer explícito el conocimiento tácito a través de sistemas o normas.

4. Promover la asignación racional de recursos a través de la gestión de procesos.

5. Implementar rápidamente la replicación de la gestión.

Tres niveles diferentes de gestión de procesos

1. Especificación del proceso

Organizar los procesos de negocio y aclarar el contenido de cada enlace del proceso y la relación de transferencia entre cada uno. enlace, formando una conexión perfecta de negocios y aplicable al período de operación normal de todas las empresas.

2. Mejor procesamiento

Adecuado para la optimización continua de los procesos de la empresa en cualquier momento, revisando constantemente los procesos de la empresa y los procesos de optimización, y mejorando y fortaleciendo constantemente el sistema de procesos de la empresa.

3. Reingeniería de procesos

Reexaminar y rediseñar los procesos de la empresa. Aplicable a períodos y etapas de reforma corporativa: cambios en la estructura de gobierno, fusiones y adquisiciones, cambios en la estrategia corporativa, cambios en los modelos de negocio, aparición de nuevas tecnologías, nuevos procesos, nuevos productos y nuevos mercados, etc. Características básicas de la gestión de procesos

Según sus funciones, los procesos empresariales se pueden dividir en dos categorías: procesos de negocio y procesos de gestión.

1. El proceso de negocio se refiere al proceso que genera directamente valor agregado para los clientes;

2. El proceso de gestión se refiere al proceso que tiene como objetivo controlar los riesgos, reducir costos y mejorar la calidad del servicio. y mejorar la eficiencia del trabajo El proceso de mejorar la velocidad de respuesta al mercado, mejorando en última instancia la satisfacción del cliente y la competitividad del mercado corporativo, maximizando las ganancias y mejorando la eficiencia operativa.

Todos los procesos dentro de la empresa deben basarse en objetivos corporativos, especialmente los procesos de gestión:

Externamente, estar orientado al cliente para mejorar la eficiencia de los procesos de negocio.

Internamente, está orientado hacia los objetivos corporativos, mejora la eficiencia del proceso de gestión, equilibra los recursos de todas las partes en la empresa (equilibrio de línea), controla el equilibrio de la eficiencia general y logra el rendimiento general. de la empresa. El propósito de la gestión de procesos

El primer punto de vista:

1. Garantizar que los procesos de negocio estén orientados al cliente;

2. está orientado hacia los objetivos corporativos;

3. Todas las actividades del proceso son actividades de valor agregado;

4. Cada actividad de los empleados es parte del logro de los objetivos corporativos;

5. Proceso La mejora continua nunca pasa de moda.

La segunda vista

Según el propósito específico, el proceso de gestión empresarial tiene cinco propósitos, que incluyen:

1) Clasificación: trabajo fluido e información fluida.

2) Forma de expresión - Establecer reglas de trabajo para facilitar que la empresa revise el proceso, comprenda el proceso, se comunique en el trabajo, descubra problemas, copie el proceso y gestione el proceso.

3) Optimización: mejorar continuamente el trabajo y mejorar la eficiencia del trabajo.

4) Monitoreo: encuentre puntos de monitoreo y monitoree el desempeño del proceso.

5) Supervisión - para facilitar una supervisión superior del trabajo.

Para estos cinco propósitos, las empresas deben centrarse en sus propias etapas de desarrollo y los problemas específicos que encuentran. En términos generales, para una empresa los objetivos de la primera etapa de la gestión de procesos son:

1) Enderezar

2) Manifestarlo, repararlo y hacerlo replicable.

3) Monitoreo

4) Supervisión

Una vez completado el primer objetivo ascendente, para obtener una ventaja competitiva sostenida y ampliar el desarrollo, se inicia la segunda etapa Objetivo .

El objetivo de la gestión de procesos

La gestión de procesos espera en última instancia mejorar la satisfacción del cliente y la competitividad de la empresa en el mercado, para lograr el propósito de mejorar el desempeño corporativo.

Determinar el objetivo general de mejora de procesos en función del período de desarrollo de la empresa. Bajo la guía del objetivo general, establezca objetivos de mejora para cada tipo de negocio o proceso unitario.

[Editor]

Principios de gestión de procesos

1. Principio de objetivos orientados a la empresa.

2. El diseño del flujo de trabajo refleja el concepto de todo el proceso.

3. Los procesos de negocio forman una gestión de circuito cerrado.

4. Principio de orientación al cliente.

Primero, cambiar la estructura o estructura del proceso

Dado que un proceso es una combinación de actividades lógicamente relacionadas, incluyendo una serie de entradas/salidas, actividades de procesamiento y conexiones, puede simplificarse y comprimirse el proceso para reorganizar:

1) comprimir o eliminar intersecciones que requieran tiempo de espera

2) fusionar múltiples tareas en una

3; ) Reemplazar el trabajo que debe detenerse con procesamiento continuo

4) Ajustar los recursos y eliminar los cuellos de botella del proceso

5) Implementar ingeniería concurrente; Habilitar el soporte empresarial Las actividades y las actividades de gestión se convierten en la fuerza impulsora del proceso para que los clientes creen valor;

7) Cooperar o subcontratar sus propios procesos o introducir procesos para facilitar el control y la coordinación.

En segundo lugar, cambie el flujo de información pasado en el proceso

Debido a que la implementación del proceso requiere el soporte de información, puede considerar cambiar el flujo de información en el proceso para lograr la optimización del proceso. o reingeniería. Por ejemplo:

1) La adquisición electrónica y la rápida difusión de información (como la entrada de datos por parte de los clientes) facilita los procesos ascendentes y descendentes.

2) Diseñar interfaces de proceso para realizar la información sin problemas; transmisión e intercambio;

3) Utilizar la tecnología de la información para garantizar el flujo fluido de la información y eliminar enlaces que provoquen la retención y el bloqueo de la información.

[Editor]

En tercer lugar, el flujo de conocimiento durante el proceso de cambio

Hay tres tipos de conocimiento organizacional: conocimiento de entidad, conocimiento propio o ya conocido. por la empresa; procesamiento del conocimiento, el proceso de organizar el disfrute y el aprendizaje de la capacidad de conocimiento, la capacidad de utilizar el conocimiento y crear conocimiento; Estos tres aspectos del conocimiento se pueden recopilar y rastrear conectando entidades de conocimiento.

Conocimiento de procesos, seguimiento del proceso de creación de conocimiento para mejorar la eficiencia y eficacia del procesamiento de procesos. La optimización o reingeniería de procesos organizacionales se puede lograr a partir de la reorganización de procesos de conexión, recopilación y seguimiento, creación y conocimiento.

Proceso del proyecto de gestión de procesos

1. Clasificación de procesos (centrándose en el equipo interno del cliente, como los gerentes de departamento)

1. >

2. Determinar el alcance del proceso de combinación

3. Descripción del proceso de producción

1) Aclarar los objetivos y factores clave de éxito del proceso.

2) Dibujar un diagrama de flujo

3) Describir las especificaciones de cada enlace

4. Recoger el proceso en un libro como guía para el trabajo diario.

2. Optimización de procesos (principalmente confirmada por el equipo de consultoría y el equipo interno)

1. Requisito previo: descripción del proceso de implementación

2. optimizar el proceso

3. Recoger los procesos optimizados en un libro como guía para el trabajo diario.

Tres. Reingeniería de procesos (basada en el trabajo en equipo entre ambas partes, confirmado por los líderes a nivel de empresa)

1. Investigación de procesos organizacionales

2. Determinar el alcance del proceso de reingeniería.

Configuración de referencia

4. Nuevo diseño de procesos

5 Métodos y herramientas de gestión de procesos

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Varios procesos de gestión. métodos y herramientas

Primero, encuentre una herramienta inicial: Learning Pentagram

Es un proceso de mejores prácticas para que las empresas comprendan áreas de mejora de diferentes fuentes: clientes, proveedores, personal, consultores. y puntos de referencia.

1. Los clientes son una importante fuente de información que las empresas necesitan conocer. Sus clientes más importantes suelen ser el mejor punto de partida para áreas de mejora. Por supuesto, esto incluye clientes muy creativos y clientes con operaciones de clase mundial.

A veces, a esos clientes especialmente exigentes se les ocurren ideas que podrían ser exactamente el objetivo de un nuevo enfoque de diseño.

2. Los proveedores también pueden brindar ayuda similar a las empresas, y esta ayuda no se limita al extremo inferior del proceso. Los beneficios de unos proveedores excelentes se extenderán a todo el sistema de suministro.

3. Los empleados de la empresa tienen un profundo conocimiento del proceso, lo que también es una fuente importante de ideas para mejorarlo.

4. Los consultores pueden proporcionar perspectivas útiles de "observadores externos" y desempeñar un papel impulsor en los proyectos de BPR.

5. Las empresas buscan conocimiento e inspiración a través de evaluaciones comparativas y modelos de conducta específicos.

2. Herramienta de selección de procesos: principio 80/20

La selección de procesos consiste en determinar los objetivos de clasificación, optimización y reingeniería de procesos. El proceso de selección sigue la "ley judía" (principio 80/20). En primer lugar, centrarse en aquellos “procesos clave”. Puede que sólo representen el 20% del total, pero juegan un papel decisivo en el 80% del desempeño de toda la organización. Por lo tanto, en el camino de la "gestión de procesos", no nos detenemos en cada plataforma, sino que elegimos detenernos en el lugar que nos preocupa en el camino de la "gestión de procesos".

3. Herramienta de Selección de Procesos: Matriz Desempeño-Importancia

La posición de un proceso o resultado de un proceso en la matriz representa su importancia y la calidad de las operaciones de la organización sobre ellos. La importancia y el desempeño operativo se clasifican de menor a mayor respectivamente. La comparación de los datos de comentarios de los clientes con los datos internos de la empresa a menudo produce resultados inesperados. Si ambos aspectos se evalúan en una escala del 1 al 5, los proyectos se pueden dividir en cuatro tipos, siendo las áreas de alta importancia y bajo rendimiento las que más necesitan mejorar.

Cuarto, herramienta de selección de procesos: clasificación de procesos

Puede elegir el método de clasificación de procesos para seleccionar procesos clave.

1) Utilice los tres indicadores de impacto, tamaño y alcance para evaluar cada proceso relevante, entre ellos, "impacto" se refiere a la posible contribución a los objetivos comerciales futuros de la empresa después de la reingeniería de procesos y "escala"; " se refiere a la cantidad de recursos corporativos consumidos en el proceso de reingeniería. “Alcance” se refiere a los costos, el personal y los riesgos que se verán afectados durante el proceso de reingeniería.

2) El "impacto" se puede evaluar en diez niveles; la "escala" se puede medir en función de las horas de trabajo a tiempo completo (FTE) y el "alcance" de los gastos previstos se puede medir en función del tiempo, el coste y los riesgos; y la complejidad de las personas, que se puede evaluar a través de tres a cinco niveles.

3) Luego de ser listados en la tabla bidimensional, los miembros del equipo de reingeniería discuten y deciden la prioridad del proceso de reingeniería.

4) La evaluación de costes, riesgos, tiempos, etc. no requiere el uso de datos precisos, sólo requiere alcanzar un * * * conocimiento sobre la selección de diversos factores.

5. Herramienta de selección de objetivos de reingeniería o optimización de procesos: método de evaluación comparativa

La evaluación comparativa se puede utilizar para establecer los objetivos y la visión de la reforma y determinar el punto de referencia para la reingeniería de procesos. Muchas industrias tienen algunas empresas exitosas cuyas prácticas pueden ser imitadas por otras empresas de la industria. Por lo tanto, algunos indicadores específicos de estas empresas también pueden servir como puntos de referencia para otras empresas.

Herramienta de descripción de procesos de verbos intransitivos

Describe actividades entre entidades organizativas (puestos) y diversas relaciones interactivas entre entidades. Se puede realizar a través de varios programas de descripción de procesos, como Aris, Visio, Smartdraw, etc.

7. Herramienta de análisis de problemas de proceso: método de análisis del diagrama de espina de pescado

Con la ayuda del diagrama de espina de pescado, se encontraron las causas de los problemas del proceso desde seis aspectos. Estos seis aspectos son 5M1E:

Gestión, personas, métodos, materiales, máquinas y medio ambiente.

Finalmente, descubra la razón principal (cuello de botella en el proceso) y utilícela como característica. del problema. Repita los pasos anteriores hasta que la causa sea clara y forme la base de una solución.

8. Herramienta de pensamiento de problemas de procesos: método de análisis 5W3H

9. Herramienta de optimización de procesos: técnica ECRS

La técnica ECRS se refiere a cuatro técnicas: eliminación, combinación, reorganizar y simplificar. Se refiere a la mejora continua de las organizaciones, procesos de trabajo, procedimientos operativos y métodos de trabajo existentes sobre la base de los métodos de trabajo existentes a través de las cuatro tecnologías de "cancelación-fusión-reorganización-simplificación".

1. Cancelar. Como ocurre con cualquier trabajo, lo primero que debemos preguntarnos es: ¿Por qué lo haces? ¿Puedo dejarlo?

1) Eliminar todas las organizaciones, procesos de trabajo, operaciones o acciones que no tengan valor agregado.

2) Reducir las irregularidades en el trabajo, como la determinación del lugar fijo de almacenamiento de piezas y herramientas; , Formar acciones mecánicas habituales;

2. Combinación y fusión. Si la cancelación no es posible, considere si se puede fusionar con otras organizaciones, flujos de trabajo, operaciones, acciones, herramientas de implementación y recursos.

3. Reorganizar: Reorganiza científicamente la secuencia de trabajo según sea necesario.

4. Simplificación: se refiere a la simplificación de la estructura organizacional, los procesos de trabajo, las operaciones y las acciones.

Prueba de σ de proceso X

Tan pronto como muchas personas escuchan la metodología de calidad 6σ, quieren calcular inmediatamente su propio σ de proceso para juzgar qué tan lejos están de 6σ. Hay dos primeras reacciones ante ellos: Primero, ¿necesita probar las capacidades de su proceso con frecuencia? En segundo lugar, ¿está satisfecho con su desempeño? Si la respuesta a ambas preguntas es sí, entonces calcular el procedimiento σ puede resultar muy interesante pero innecesario.

Pon un ejemplo.

Una compañía de energía eléctrica mide su desempeño en función de si los clientes tienen acceso a la electricidad en todo momento: para sus clientes, cada minuto de electricidad disponible es una oportunidad y un minuto de corte es un defecto. La capacidad del proceso se probó mediante la recopilación continua de datos, con un rendimiento calculado del 99,9%.

La compañía eléctrica está satisfecha con su desempeño (pero ha estado mejorando continuamente) y los requisitos del cliente se cumplen bien (conclusión a través de los comentarios de los clientes).

Si toda la empresa utiliza el concepto de productividad para comunicarse entre sí y todos en la empresa entienden el idioma, ¿es útil determinar el proceso σ? Siento que si la empresa implementa el enfoque de calidad 6σ en toda la organización, entonces calcular σ es apropiado porque la tasa de producción del proceso dentro de la organización se puede comparar con la de otras fábricas. Cuando una empresa sólo considera Six Sigma para un determinado módulo funcional (transmisión de energía, recolección de pedidos o centro de llamadas), es mejor que espere hasta que todos apliquen y comprendan Six Sigma. ¿Cómo se puede lograr la comunicación dentro de una organización si nadie aprende el idioma?

Si debes calcular la σ del proceso, ¿qué debes hacer? Sigue siendo el ejemplo anterior. El proceso σ se calcula en cinco pasos:

Paso 1: Definir la oportunidad

La oportunidad aquí se refiere al resultado deseado, que es el evento más pequeño que el cliente puede tolerar. Por ejemplo, el trabajo diario de un empleado tiene 30 procesos y pueden ocurrir errores en cada proceso. La empresa no puede tolerar más de un pequeño error al día. Entonces, si un empleado no comete un error o comete un error en un día, se puede definir como una oportunidad. Superar el error se reconoce como defecto. Por poner otro ejemplo, los productos de Motorola, el fundador de 6σ, no necesitan ser inspeccionados antes de ser entregados a los clientes. Por cada 654,38+0 millones de productos, no más de 3,4 serán defectuosos cuando lleguen a los clientes. Los clientes pueden tolerar el hecho de que haya menos de 3,4 defectos por cada 654,38+0 millones.

Volvamos al ejemplo de la compañía eléctrica. Los clientes pueden tolerar la interrupción si no dura más de 1 minuto. Un tiempo de interrupción de menos de 1 minuto se puede definir como una oportunidad, mientras que un tiempo de interrupción de más de 1 minuto se considerará un defecto.

Paso 2: Definir un defecto.

Los defectos los definen los clientes, no la propia empresa. No satisfacer las necesidades del cliente es un defecto. Definir un defecto no es fácil. Primero, debe comunicarse con los clientes para comprender qué eventos causarán su insatisfacción. Estos eventos son defectos. En el caso de Motorola, los clientes creían que el defecto era que el teléfono no funcionaba correctamente. Volvamos al ejemplo de la empresa de servicios eléctricos. Un defecto definido por el cliente es un corte de energía de un minuto. Un cliente sin luz durante un minuto es un defecto.

Paso 3: Pon a prueba tus oportunidades y debilidades.

Después de determinar qué son oportunidades y cuáles son defectos, puedes medirlos. El ejemplo de la empresa de servicios eléctricos es relativamente sencillo, pero en muchos casos es posible que necesite un plan formal de recopilación de datos y procesos de recopilación de datos cuidadosamente organizados. Es importante tener en cuenta que los datos que recopila son confiables y estadísticamente válidos.

Volvamos al ejemplo de la compañía eléctrica. Los datos recogidos son:

Oportunidades (último año): 525, 600 minutos

Defectos (último año): 500 minutos

Paso 4: Calcula tus ganancias Tasa.

Reste el número total de defectos del número total de oportunidades, divida por el número total de oportunidades y multiplique por 100 para obtener el resultado del proceso.

Volviendo al ejemplo de la compañía eléctrica, la tasa de producción del proceso es

((525.600-500)/525.600)*100=99,90%

Hay otro (isixsigmapprocesssigmaccalculator), puede calcular automáticamente la tasa de salida del proceso ingresando el número correspondiente de oportunidades y defectos. Paso 5: Encuentre el σ del proceso

Si no usa una calculadora de 6σ, el último paso es usar el rendimiento del proceso calculado en el paso 4 anterior para encontrar el valor σ de la tabla de comparación (el la tabla relacionada está en Probabilidad y Estadística Matemática se puede encontrar fácilmente en ). Pero analizar los resultados finales requiere una serie de suposiciones, incluida la de que los datos son estables y siguen una distribución normal.

[Editor]

Implementación del plan de gestión de procesos

1. Plan de implementación de reingeniería de procesos

2. Formación: descripción de métodos y técnicas de procesos y especificaciones.

3. Determinar las plantillas de procesos y especificaciones

4. Formación de procesos y especificaciones

5. mediante un control de diagrama de Gantt.

6. Los procesos de gestión se dividen en categorías funcionales.

7. Determinar el propietario del proceso.

8. Desarrollar un sistema dinámico de gestión de procesos.

9. Formar documentos relacionados con procesos y especificaciones.

2. Plan de implementación del plan de evaluación

Una vez completado el diseño del proyecto de gestión de procesos, debe complementarse con la evaluación de desempeño correspondiente; de lo contrario, la empresa volverá fácilmente al estado original y al estado original. resultados del proyecto de gestión de procesos También es difícil consolidarlo realmente.

1. Establecer un comité de evaluación

2. El comité de evaluación recopila indicadores KPI y sistemas estándar de indicadores y se comunica con varios departamentos.

3. Formulario de recogida de indicadores

4. El director general preside la reunión para informar sobre el KPI y el sistema estándar de indicadores.

5. Comunicar y plantear objeciones dentro de un período de tiempo determinado.

6. El comité de revisión decide adoptar el sistema estándar de indicadores y KPI.

7. El departamento de recursos humanos implementa según estándares.

8. Proceso de evaluación

9. Criterios de evaluación

10. Método de evaluación

11. >[Editor]

Factores clave de éxito de los proyectos de gestión de procesos

1. Como reforma sistémica, la participación personal de los máximos dirigentes es esencial y se trata de un proyecto de "máximos dirigentes". Reflejar el deseo de reforma y promover el proceso; sólo cuando los líderes tengan la determinación y la voluntad de tomar la iniciativa para cambiar se podrá garantizar el éxito de la gestión del proceso. La gestión de procesos requiere un ajuste organizacional para respaldarla, lo que involucrará los intereses de muchas personas, y la determinación y voluntad del líder será la fuerza impulsora para la reorganización del proceso. Si el líder de la empresa se avergüenza, por muy bueno que sea el proceso, no habrá nadie que lo implemente y no será efectivo.

2. ¿Capacitación persistente, incluida capacitación sobre conceptos de gestión y equipos de gestión, para transmitir paso a paso las ideas de reforma de los principales líderes a los empleados? El verdadero ejecutor de la reforma permite a todos los empleados unir sus pensamientos y acciones;

3. Los jefes de todos los departamentos relevantes afectados por la implementación deben participar en el proyecto. Una comunicación y una formación adecuadas son los medios y métodos para garantizar una participación plena.

Esto asegura que el proyecto obtenga los recursos necesarios y también favorece la difusión de ideas de reforma dentro de la organización, al mismo tiempo, los empleados son los ejecutores finales del proceso, y su participación ayuda a adaptarse y mejorar; el sistema lo antes posible;

4. Considere adoptar el método de “promoción-mejora-piloto” durante la implementación. La gestión de procesos no se puede realizar en un solo paso. A través de los múltiples ciclos de "piloto-mejora-promoción", debemos descubrir problemas constantemente y realizar mejoras. Al mismo tiempo, se deben seleccionar cuidadosamente los departamentos piloto y seleccionar los departamentos que más puedan beneficiarse de la gestión de procesos como el primer grupo de departamentos de implementación;

5. A menudo se subestima la importancia y la dificultad de los datos básicos, lo que afectará en gran medida la implementación de la gestión de procesos, así que prepárese para esto lo antes posible.

Primero, coopere sinceramente con el equipo de consultoría interna.

1. Formar el mismo grupo de interés y trabajar duro para completar el proyecto.

2. Participar en proyectos con gran entusiasmo.

3. Presta más atención al plan, piensa detenidamente y haz más sugerencias.

4. Una comprensión más profunda y una transferencia ideal de conocimientos también facilitan la implementación.

En segundo lugar, defina claramente los límites del proyecto

1. Alcance de la especificación del proceso: principalmente procesos comerciales de la empresa, que involucran principalmente finanzas (incluida contabilidad, contabilidad, activos fijos), ventas y adquisiciones, materiales. , planificación de la producción, logística de mantenimiento, calidad total, gestión de proyectos (incluida la investigación de infraestructura) y otros ocho procesos comerciales importantes.

2. Grado de cambio: Intentar no implicar cambios en las funciones del departamento y distribución de funciones.

3. Participantes en la optimización de procesos: jefes de departamento, consultores de empresas consultoras y altos directivos de clientes.

4. El grado de refinamiento de las especificaciones del proceso: puestos y participantes del puesto.

5. Grado de optimización de procesos: optimización global de los principales procesos de negocio.

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