Análisis de la expansión low cost de Konka
Análisis de la industria de la televisión en color
Konka se dedica a la altamente competitiva industria de la televisión en color. Desde que Sichuan Changhong introdujo la primera línea de producción de televisores en color de Japón en 1980, se han lanzado varios proyectos de televisión en color uno tras otro. Posteriormente, aunque se implementó el sistema de producción de punto fijo para televisores en color, no frenó la tendencia de extenderse por todas partes. En 1988, el gobierno impuso un impuesto al consumo sobre los televisores en color y el precio de cada televisor en color Changhong se redujo en 350 yuanes. Comenzó la primera guerra de precios de los televisores en color. En la década de 1990, la competencia en el mercado de televisores en color se volvió cada vez más feroz y algunas marcas de televisores en color fueron eliminadas. Durante este período, la industria de la televisión en color comenzó a sufrir fusiones y adquisiciones. Las tres principales marcas de televisores en color de Shanghai, Venus, Feiyue y Kaige, formaron la Radio y Televisión de Shanghai y nacieron empresas regionales derrotadas como Mudanjiang Konka, Nantong Changhong, Shenzhen TCL y Yunnan Hisense.
El mercado de la televisión en color ha pasado de ser un mercado de vendedores en el pasado a convertirse en un mercado de compradores en la actualidad. Hay más de 100 fabricantes de televisores en color en mi país, pero más del 50% del mercado está controlado por las principales empresas de televisores en color como Changhong, Konka y TCL. De 1965 a 2008, la producción nacional de televisión en color fue de 33 millones de unidades, mientras que la capacidad del mercado interno fue de sólo 23 millones de unidades, lo que generó una enorme brecha entre la oferta y la demanda. Según estimaciones de la industria, el inventario y el inventario comercial de las empresas de televisores en color en mi país superan las 100.000 unidades y la acumulación de fondos es asombrosa. Por lo tanto, la competencia de precios se ha convertido en el tema principal del mercado de la televisión en color. El resultado de la guerra de precios ha llevado a la industria de la televisión en color a pasar de la competencia monopolística al oligopolio.
Análisis FODA de Konka
El análisis FODA es una herramienta de análisis de sistemas popular en la gestión estratégica corporativa. Analiza objetivamente las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa, captando así la situación competitiva de la empresa y tomando decisiones razonables.
Ventajas:
Ventaja de marca La marca Konka tiene alta visibilidad y reputación. Según la evaluación de las agencias pertinentes, la marca Konka tiene un valor de 7.887 millones de yuanes, ocupando el sexto lugar entre las marcas nacionales, y ha sido reconocida como una "marca registrada muy conocida de China" por la Administración Estatal de Industria y Comercio.
Canal de financiación Las acciones A y B de Konka cotizan al mismo tiempo y gozan de una excelente reputación crediticia, lo que lo convierte en un cliente de oro de los principales bancos. En 1997, 1998 y 1999, el Banco de China proporcionó líneas de financiación a Konka por 3.800 millones de yuanes, 4.200 millones de yuanes y 5.000 millones de yuanes, respectivamente. En 1999, Konka emitió 80 millones de acciones A, recaudando 6.543.802 millones de yuanes.
Marketing Network Konka ha establecido más de 60 sucursales de ventas en las principales ciudades centrales de todo el país y ha llevado a cabo cooperación industrial y comercial con más del 95% de los centros comerciales municipales. Los vendedores de terminales han alcanzado el nivel de municipio y se han establecido más de 300 estaciones de reparación especiales y más de 3.000 puntos de reparación externos, formando una red de marketing y un sistema de servicio posventa a nivel nacional.
Gestión madura Konka, como la primera empresa conjunta chino-extranjera de electrónica de China y una de las primeras sociedades anónimas públicas, ha formado un sistema de gestión y un mecanismo operativo estandarizados y eficientes. Konka es la primera empresa de la industria de televisión en color de China en aprobar la doble certificación nacional e internacional del sistema de gestión de calidad ISO9001 y el sistema de gestión medioambiental ISO14001.
Desventajas:
La televisión en color es una industria que requiere mucha mano de obra. Konka está ubicada en la Zona Económica Especial de Shenzhen, por lo que los costos de producción, los costos de gestión y los costos de transporte son relativamente altos. Por otro lado, si solo tiene su sede en Shenzhen, será difícil que el radio de radiación del mercado de Konka cubra todo el país, especialmente los mercados regionales donde se encuentran algunas marcas locales de televisores en color.
Oportunidades: algunos fabricantes estatales de televisores en color en el continente tienen excelentes equipos de fábrica, cuadros y trabajadores de alta calidad, bajos costos de producción y hay un mercado en un lugar determinado. Sin embargo, debido a los mecanismos, el mercado y otras razones, las deudas se han acumulado, los trabajadores han sido despedidos, los equipos han estado inactivos y la gente está ansiosa por encontrar una salida. El gobierno local acoge con agrado las fusiones y adquisiciones de empresas ventajosas como Konka para revitalizar las empresas en dificultades. El estado también anima a las empresas de las zonas costeras orientales a invertir e intercambiar en las regiones central y occidental.
Amenazas: Competidores como Changhong continúan provocando guerras de precios en virtud de sus ventajas de escala y costos; "caras nuevas" como Gao y Cai Xing se introducen en el mercado de televisores en color a precios ultrabajos; , Sony, Samsung, Philips, etc. Las empresas multinacionales han cambiado la forma de importar puramente y han entrado en el mercado chino de televisores en color en forma de empresas conjuntas para lograr producción y ventas localizadas. La UE ha iniciado una demanda antidumping contra los chinos; televisores en color; China está a punto de unirse a la OMC.
Implementación de la expansión
Tomemos como ejemplo la recientemente fundada Chongqing Konka (en lo sucesivo, "Chongkang"), con un capital registrado de 45 millones de yuanes. Desde la perspectiva de la estructura de capital, Shenzhen Konka invirtió 27 millones de yuanes en efectivo, lo que representa el 60% de las acciones; Chongqing Radio Factory No. 3 invirtió 180.000 yuanes en especie, lo que representa el 40% de las acciones.
Como sociedad de responsabilidad limitada recientemente establecida, Chongkang no solo es una subsidiaria holding de Shenzhen Konka, sino también una subsidiaria por acciones de Chongqing Wireless Factory No. 3. Como accionistas de Chongkang, Shenzhen Konka y Chongqing Radio Factory No. 3 eligen directores para formar una junta directiva en función de su proporción de participación accionaria y disfrutan de ingresos por inversiones y del derecho a participar en la toma de decisiones importantes de conformidad con la ley. Las otras tres empresas "fenkang" también tienen este modelo. Mukang, Shankang y Ankang son empresas conjuntas entre Shenzhen Konka y Mudanjiang TV Factory, Shaanxi Ruyi Electric Co., Ltd. y Anhui Chuzhou TV Factory, respectivamente. Las cuatro empresas son propiedad de Shenzhen Konka Holdings, pero no hay duda de quién se fusionará con quién.
En términos de estructura organizativa, Shenzhen Konka envía a los directores generales y directores financieros de las cuatro principales empresas secundarias de salud. El presidente es el socio local y coordina la relación entre la nueva empresa, la antigua fábrica y el gobierno local. El nombre de la empresa es "Nombre del lugar + Konka + Electrónica (o Industria) + Co., Ltd." Shenzhen Konka implementa su propio CIS, modelo de gestión y valores en cada sucursal. Cada sucursal acepta la orientación y los servicios de Shenzhen Konka en planificación, producción, ventas y otros aspectos.
De hecho, si Konka decide fusionarse como un todo, no sólo no podrá salvar la fábrica de televisores local, sino que se verá fácilmente arrastrada por sus enormes deudas y pesadas cargas sociales. La elección del modelo de empresa conjunta significa que "las deudas antiguas no se tienen en cuenta para la nueva fábrica", con derechos de propiedad claros y responsabilidades claras, lo que favorece viajar con facilidad y reactivar la antigua fábrica.
La importancia de la expansión
Para Konka, ha ampliado su escala de producción, ha aumentado su grado de intensificación y ha aumentado su cuota de mercado. En términos de escala de producción, la sede de Konka cuenta con 7 líneas de producción de televisores en color, incluidas 3 en Mukang, 3 en Shankang, 6 en Ankang y 3 en Chongkang. Desde la perspectiva de la capacidad de producción, la capacidad de producción de televisión en color de sus filiales ha superado el 60% de la producción total del grupo. En 1993, Konka produjo 1,09 millones de televisores en color con unos ingresos por ventas de 2.200 millones de yuanes. En 1999, Konka había producido 6,5 millones de televisores en color, con ingresos por ventas de 1.300 millones de yuanes, un aumento de casi cinco veces en seis años, una tasa asombrosa. Si llevamos a cabo la expansión y reproducción tradicionales en la sede de Shenzhen en lugar de utilizar la gestión de capital para un desarrollo no convencional, no podremos alcanzar esa velocidad. Konka invirtió una cierta cantidad de activos incrementales y revitalizó los activos existentes varias veces. El establecimiento de múltiples sucursales y la expansión de la escala de producción han sentado una base material sólida para que Konka controle el frenesí de reducción de precios de los televisores en color y logre ingresos por ventas superiores a los 10 mil millones de yuanes.
Para las empresas estatales continentales, el "acuerdo" de Konka ha llevado mecanismos, fondos y tecnología corporativos a la zona especial, ha reiniciado líneas de producción que habían dejado de funcionar, los trabajadores despedidos han vuelto a trabajar y las empresas locales Han surgido empresas de apoyo, lo que ha aumentado el número de empresas de apoyo locales. Aumento de los ingresos fiscales locales y mejora de la estructura industrial local. Según las estadísticas, el establecimiento de múltiples subcentros de salud ha creado 5.500 puestos de trabajo en la parte continental, con un beneficio e impuestos acumulados de 420 millones de yuanes.
Inspiración de la expansión
1. Apéguese al profesionalismo y complemente las fortalezas de cada uno. Konka ha trabajado en las industrias de telefonía, VCD, audio, fax, bienes raíces y otras durante 20 años. pero sólo los televisores en color tienen verdadero éxito. El punto fuerte es la televisión en color. La expansión de Konka en China continental se centra básicamente en televisores en color o proyectos relacionados, en lugar de "diversificarse" ciegamente en campos desconocidos. Konka decidió cooperar con una fábrica de televisores en color que tiene una base considerable en edificios, equipos, gestión, talentos, etc. De lo contrario, construir nuevos proyectos y montar nuevos puestos no sólo desperdiciará recursos corporativos y alargará el ciclo de producción, sino que también perderá las ventajas originales de la empresa.
2. Actuar de acuerdo con las leyes económicas La expansión de bajo costo de Konka es la exploración exitosa de la gestión de capital de Konka, y también es el resultado de actuar de acuerdo con las leyes económicas y las leyes del mercado. Esto se refleja en dos aspectos: primero, Konka establecerá una base de producción en China continental y procederá de manera rítmica de acuerdo con su propia planificación estratégica y diseño de mercado; segundo, cada sucursal se establecerá y operará de acuerdo con la empresa moderna; sistema con el capital como vínculo. Konka no aceptó la "asignación gratuita" propuesta por algunos gobiernos locales, ni simplemente "transfundió sangre" a las empresas del continente como "filántropo". El propósito de una empresa es en realidad muy simple: obtener ganancias y pagar impuestos para el país.
3. “Activar” activos tiene valor. Konka invierte en las regiones central y occidental. En el proceso de negociación de la cooperación con las empresas continentales, la forma de evaluar los activos de las empresas estatales se ha convertido en el centro de las negociaciones entre las dos partes. Algunas personas creen que los activos de las empresas continentales están gravemente subvaluados, lo que se debe a la pérdida de activos estatales. Este entendimiento también existe en otras cooperaciones entre empresas orientales y occidentales. Este es un problema relativamente común. De hecho, en última instancia, el valor de los activos debe ser medido por el mercado, no sólo por cuánto está en los libros. Los productos no se pueden vender, los activos están inactivos, los trabajadores son despedidos y ninguna cantidad de valor contable es de utilidad. Además, como holding estatal, la “pérdida” de Konka también es una “pérdida” para las empresas estatales.
4. El mecanismo operativo permitió al banco prohibir las mismas fábricas, líneas de producción, trabajadores y gerentes de nivel medio. Ni siquiera tenía un sistema de gestión completo y personal técnico excelente, pero era completamente diferente. antes y después del fin de la empresa conjunta con Konka. En la superficie, se debe a que la empresa original carece de marca, red de marketing y liquidez; en realidad, es un problema con el sistema de liderazgo y el mecanismo operativo; Cada sucursal opera de acuerdo con el sistema empresarial moderno y la máxima autoridad es la junta directiva, no el departamento u oficina administrativa. El mecanismo de importación de Shenzhen Konka no está muy avanzado. La clave es poder ejecutar y prohibir.
De hecho, el mercado interno se ha convertido en una parte importante del mercado internacional, y los cambios sutiles en el mercado internacional se reflejarán sensiblemente en el mercado interno. Si las empresas chinas quieren globalizarse, primero deben basarse en el mercado interno.
Konka básicamente siguió este camino, completando gradualmente su producción nacional y su diseño de ventas a través de una expansión de bajo costo, y luego estableciendo bases de producción en India, Filipinas, México y otros países para iniciar sus operaciones transnacionales.
El modelo de expansión de bajo costo de Konka explora una forma eficaz para que las empresas orientales y occidentales cooperen, basándose en ventajas complementarias y el desarrollo común; la clave es establecer un sistema empresarial moderno con derechos de propiedad como vínculo; El propósito no es solo expandirse rápidamente. La escala comercial de las empresas ventajosas radica en revitalizar los activos existentes y reactivar las empresas en dificultades para lograr un resultado beneficioso para todos. El modelo de expansión de bajo costo es adecuado para empresas con competitividad central en campos totalmente competitivos. Lo que hay que recordar es que las empresas que implementan una estrategia de expansión de bajo costo deben tener capacidades básicas; de lo contrario, la expansión ciega, independientemente de sus propias condiciones reales, probablemente sea una trampa.