Experto en contratación de ingeniería en fusiones y adquisiciones Skanska sueca
Archivo pequeño de Skanska Company:
Nombre de la empresa: Skanska Company, el nombre chino es Skanska Company y la abreviatura es Skanska Company.
País: Suecia
Fecha de fundación y sede: Fundada en 1887, con sede en Estocolmo, Suecia.
Fecha de cotización de la empresa: 1965, cotiza en la Bolsa de Valores de Suecia con acciones A, código bursátil SKAB. SS.
Escala de negocio: en 2010, los ingresos operativos alcanzaron los 169.600 millones de dólares y el beneficio neto fue de 560 millones de dólares.
Tamaño de los empleados: en 201110, había 52.000 empleados en Europa, América y América Latina.
Logotipo de la empresa: Skanska
Sitio web de la empresa:
1. Perfil de la empresa
Skanska es una empresa sueca La empresa de construcción más grande con una historia de 125 años. En la actualidad, Skanska es también una de las 500 empresas más importantes del mundo, la empresa de gestión de instalaciones y construcción de ingeniería más grande del mundo y uno de los contratistas de ingeniería más grandes del mundo. Skanska ha estado durante mucho tiempo entre los cinco principales contratistas de ingeniería internacionales y ha logrado grandes logros en múltiples campos comerciales.
La construcción y el desarrollo inmobiliario son los negocios principales de Skanska, y la empresa también participa activamente en proyectos de construcción de infraestructura. El negocio de Skanska cubre más de 20 países y regiones, incluidos Suecia, Estados Unidos, Reino Unido, Noruega y Polonia. El desarrollo de la empresa en el mercado estadounidense fue todo un éxito y el modelo estadounidense se reprodujo en otros países europeos, consolidando así la posición de Skanska en diversos sectores del mercado. En la actualidad, el grado general de internacionalización de la empresa es relativamente alto.
En 2010, los ingresos operativos de Skanska fueron de 65.438+069,6 mil millones de dólares; el beneficio neto fue de 560 millones de dólares; los ingresos generales por contratación fueron de 65.438+0.464 mil millones de dólares, en 2065.438+065.438+0 ENR Global ocupó el puesto 654.38+06 entre entre los 225 principales contratistas, con ingresos por contratación internacional de 654,38+065.438+63 millones de dólares estadounidenses, y ocupó el puesto 654,38+06 entre los 225 principales contratistas internacionales de BNR con 2065.438+0. Además, en la clasificación de nueve subindustrias de contratación de ingeniería de ENR de 2011, Skanska se ubicó entre los diez primeros en cinco campos, convirtiéndose en una empresa deslumbrante entre los contratistas de ingeniería internacionales.
En segundo lugar, la estrategia de Skanska
(A) Visión, misión y valores corporativos
Visión corporativa: Convertirse en el líder del mercado objetivo y la primera opción para los clientes en los sectores de construcción y desarrollo.
Misión corporativa: Crear un mejor entorno de vida, de viaje y de trabajo para las personas.
Valores corporativos: Crear valor para accionistas y clientes.
El objetivo de la empresa: convertirse en líder financiero y de calidad en el sector de la construcción de ingeniería. El objetivo financiero es principalmente que el desempeño financiero de la empresa sea bueno y supere el promedio de la industria. El objetivo de calidad es la garantía del objetivo financiero, que se materializa en los objetivos estratégicos "Cinco Cero" de la empresa: cero proyectos de pérdida, cero en el sitio; accidentes, cero incidentes de contaminación ambiental, cero violaciones éticas, cero defectos.
(2) Evolución estratégica de 1997 a 2006
1997 a 2006 fue una década de rápido desarrollo para Skanska. Durante este período, la facturación de la empresa se triplicó con creces, con una tasa de crecimiento anual promedio de alrededor del 20%; el mercado nacional creció de 4 a 11; el número de empleados aumentó de 35.000 a 56.700;
De 1997 a 2006, Skanska tuvo dos presidentes, Claes Bjork y Stuart Graham. Ambos proceden de Skanska USA y han trabajado estrechamente juntos durante la expansión internacional de la empresa. Durante su tiempo al frente de Skanska, hubo una gran continuidad en su pensamiento estratégico, pero también hubo diferencias significativas.
1. Centrarse en el negocio principal, implementar fusiones y adquisiciones y estrategia de internacionalización rápida.
Claes Bjork se incorporó a Skanska en 1971 y posteriormente fue enviado a trabajar a Estados Unidos. Es el principal creador del mito de la expansión americana. Asumió el cargo cuando la empresa necesitaba urgentemente expandir el mercado y su negocio estaba demasiado disperso (además del negocio de la construcción, también se dedicaba a la tala, artículos de cocina, pisos, materiales de construcción y otros negocios).
Bajo la dirección de la nueva estrategia, la empresa vendió casi todos los negocios y activos no directamente relacionados con el negocio principal entre 1998 y 2001, proporcionando fondos suficientes para adquisiciones a gran escala y fortaleciendo la competitividad de la empresa en el ámbito central. negocio. Durante este período, el negocio de Skanska creció rápidamente, especialmente entre 1998 y 2001. La empresa llevó a cabo con éxito más de 10 adquisiciones, con un aumento de rendimiento de hasta el 30%.
Al mismo tiempo, gracias a la continua mejora de la capacidad de la empresa para ofrecer a los clientes una gama completa de servicios desde el diseño conceptual hasta la construcción y el mantenimiento, la facturación de la empresa alcanzó un récord de 654,38+650 millones de coronas suecas en 2001, de las cuales Los ingresos del mercado internacional aumentaron del 38% al 83%.
2. Estrategia de maximización de beneficios
A finales de 2002, Claes Bjork dimitió y, a principios de 2003, asumió el cargo Stuart Graham, que también fue el primer presidente no sueco de la empresa. El estilo de trabajo de Stuart Graham es pragmático y es una persona orientada a resultados. Cuando Stuart Graham asumió el mando, Skanska ya era una de las mejores empresas constructoras del mundo y su negocio era muy grande. Al mismo tiempo, la expansión a gran escala también ha tenido algunos impactos negativos para la empresa. La empresa carecía de un control adecuado sobre la asignación de recursos y muchos proyectos se vieron afectados por la falta de evaluación e investigación rigurosas. Hacia 2002, las perspectivas de beneficios de la empresa se vieron seriamente cuestionadas. Bajo esta circunstancia, en 2003, Stuart Graham llevó a la empresa a embarcarse en una nueva ronda de transformación estratégica.
En la nueva estrategia, la empresa continúa reiterando el objetivo estratégico general de "convertirse en un líder de clase mundial y la primera opción de los clientes", y también continúa el objetivo de Claes Bjork de estar entre los mejores a escala. y ganancias en los principales campos y mercados, pero Stuart Graham prefiere beneficiarse del equilibrio entre escala y ganancias. Stuart Graham dijo: "Hemos logrado una posición de liderazgo en el desarrollo de proyectos y servicios integrales. Hemos logrado escala y ahora es el momento de centrarnos en generar ganancias. Stewart Graham denominó la nueva estrategia de "alto rendimiento" o "maximización de ganancias". " estrategia. Stuart Graham ha dicho en varias ocasiones que esta estrategia tardará entre cuatro y cinco años y convertirá a Skanska en la empresa constructora más rentable del mundo, aunque no necesariamente la más grande.
(3) La estrategia de desarrollo de la empresa desde 2007
Desde 2007, la estrategia de desarrollo de la empresa ha sido centrarse en su negocio principal y aprovechar al máximo sus ventajas integrales generales. Aunque los cuatro segmentos comerciales principales son diferentes, la empresa ofrece a los clientes una gama completa de servicios que incluyen planificación de proyectos, desarrollo, inversión, diseño, construcción, ventas y gestión de operaciones. Al mismo tiempo, las habilidades profesionales de cada sector pueden reducir los riesgos operativos y mejorar la calidad y rentabilidad de la finalización del proyecto. Con el mayor desarrollo de la empresa, este modelo de prestación de servicios integrales a los clientes se extenderá a varios mercados, y Skanska se convertirá en un proveedor de servicios integral y obtendrá las ganancias correspondientes en todos los aspectos.
Skanska implementa una estrategia comercial localizada. Las operaciones de Skanska en mercados de todo el mundo están a cargo de empresas locales. Por un lado, las empresas locales comprenden mejor el entorno del mercado, los clientes y los proveedores y, al mismo tiempo, pueden contar con el respaldo de la marca global, el sólido capital y las habilidades profesionales de Skanska. Por lo tanto, Skanska tiene las ventajas de la internacionalización y la localización: no solo es una empresa constructora local y desarrolladora de proyectos respaldada por empresas de sistemas globales, sino también una constructora internacional respaldada por empresas locales. Favorece el desarrollo diversificado del grupo en su conjunto, mejorando así la eficiencia general del grupo. Los requisitos comerciales de Skanska incluyen cuatro partes, pero se divide en distritos y municipios. Su enfoque de negocio es diferente en los distintos países y regiones, evitando así la competencia por proyectos homogéneos entre empresas del grupo. Al mismo tiempo, cada región tiene sus propias direcciones clave de desarrollo.
Es propicio para aprovechar al máximo las ventajas de la división especializada del trabajo, implementar una gestión profesional unificada y eficaz de las complejas actividades comerciales de las empresas internacionales y favorecer la mejora de la eficiencia general de la empresa. Puede reducir la necesidad de la cantidad de gerentes, y esta estructura organizacional unidimensional y unidimensional puede evitar la duplicación de organizaciones y personas.
Las configuraciones duplicadas y los liderazgos múltiples permiten que el grupo controle una organización grande con menos gerentes y organizaciones complejas.
En cuarto lugar, es útil reducir las contradicciones y conflictos entre filiales. En Skanska, dado que las tareas principales como la centralización, la contabilidad de costos y la evaluación de ganancias se concentran en la sede de la empresa (Departamento de Servicios Financieros), no existen problemas de contabilidad de ganancias entre empresas, lo que reduce posibles conflictos de intereses en las subsidiarias.
Al mismo tiempo, la estructura organizativa de Skanska también tiene limitaciones, como una mayor carga de trabajo de coordinación en la sede y el impacto de la expansión regional en la estructura organizativa de la empresa. Sin embargo, mediante el ajuste de su propia estructura organizativa, Skanska puede lograr la diversificación e integración, centralización y descentralización, de modo que la empresa tenga funciones eficientes de toma de decisiones y canales comunes de intercambio de información, proporcionando una buena base para el desarrollo organizacional de la empresa. .
Tres. Desarrollo de subnegocios y mercados
Como uno de los contratistas internacionales más grandes del mundo, las áreas de servicio de Skanska incluyen servicios, manufactura, energía, comunicaciones, tratamiento de aguas residuales y residuos, petroquímicos, eliminación y transporte de residuos peligrosos, etc. La construcción es el negocio principal de Skanska. Desde la década de 1980, nos hemos especializado en proyectos de desarrollo, incluidos desarrollo residencial, desarrollo comercial y operaciones. Desde la década de 1990, la empresa ha comenzado a desarrollar proyectos de financiamiento en el campo de infraestructura, conformando así una estructura empresarial enfocada en cuatro tipos de proyectos: construcción, desarrollo residencial, desarrollo y operación comercial e infraestructura. En el campo de la contratación general, Skanska es líder en construcción de viviendas, proyectos de conservación de agua, proyectos de transporte, proyectos de telecomunicaciones y otros campos.
El negocio de la construcción ha sido durante mucho tiempo la principal fuente de ingresos y beneficios de Skanska.
En 2010, los ingresos del negocio de la construcción representaron el 90% de los ingresos totales, el beneficio operativo representó el 71,2% y el margen de beneficio fue el 3,9%. 1. Industria de la construcción.
De 2005 a 2010, los ingresos operativos del negocio de construcción de Skanska se mantuvieron básicamente estables entre 110 mil millones de coronas suecas y -14 mil millones de coronas suecas, con pocas fluctuaciones. Mientras ocupa firmemente la posición de liderazgo entre las empresas constructoras suecas, el volumen de negocios de la construcción procedente del mercado internacional también se está desarrollando rápidamente. En términos de rentabilidad, el margen de beneficio del negocio de construcción de Skanska ha aumentado gradualmente en los últimos años y se acerca al 4%. Además, desde la perspectiva de las categorías de clientes, los clientes gubernamentales son los principales clientes del negocio de construcción de la empresa. En 2010, el 58% de los ingresos del negocio de la construcción provino de clientes gubernamentales, seguidos de los clientes corporativos industriales, cuyo volumen de negocio representó el 14%.
1. Negocio de desarrollo inmobiliario comercial
El desarrollo comercial y las operaciones de Skanska se concentran principalmente en edificios de oficinas, centros comerciales y centros logísticos, brindando a los clientes planificación, desarrollo, arrendamiento y activos comerciales. servicios de eliminación. En la actualidad, el negocio de desarrollo inmobiliario comercial de Skanska está a cargo principalmente de empresas de desarrollo comercial en el norte de Europa y Europa. El mercado se concentra principalmente en Suecia, Dinamarca, Polonia, la República Checa y Guayari. Entre ellos, los ingresos del negocio de la construcción representan aproximadamente. 10% de los ingresos totales del departamento nórdico por región 80% del volumen de negocio. En el sector inmobiliario comercial, el mayor grupo de clientes de Skanska son los inquilinos, seguidos de los inversores.
2. Negocio de promoción inmobiliaria residencial
El negocio de promoción residencial de Skanska se distribuye principalmente en Suecia, Noruega, Polonia, Estonia, República Checa, Rusia y otros países y regiones, sirviendo a estos. mercados Proporcionar a los clientes servicios en toda la cadena de la industria del desarrollo residencial. Incluyendo arrendamiento, desarrollo, diseño, construcción, adquisiciones, gestión de proyectos, etc.
El negocio de la promoción inmobiliaria residencial se ha visto muy afectado por la crisis financiera. Debido a la crisis económica de 2008, toda la cadena industrial de desarrollo residencial de Skanska en el norte de Europa se vio gravemente afectada y la situación empeoró después del verano de 2008. El beneficio operativo de la empresa estuvo en números rojos en 2008 y 2009, y no fue hasta 2010 que comenzó a aumentar hasta alcanzar un beneficio operativo positivo. En 2010, la empresa obtuvo unos ingresos operativos de 7,58 mil millones de coronas, un beneficio operativo de 560 millones de coronas y un margen de beneficio del 7,4%. Desde la perspectiva de la distribución regional, el norte de Europa es el mercado regional más grande para el negocio de desarrollo residencial de la compañía, y los ingresos de este mercado representaron el 93% de los ingresos del segmento en 2010.
3. Negocio de infraestructura
El negocio de infraestructura de Skanska incluye proyectos de financiación privada en el campo de la infraestructura, centrándose principalmente en carreteras, puentes, escuelas, fábricas e instalaciones de infraestructura social. El Ministerio de Desarrollo de Infraestructura creó una empresa en 2005 para realizar dichas operaciones. El negocio de infraestructuras es un negocio nuevo para Skanska. Debido al largo período de inversión, el período de retorno de la inversión aún no ha entrado y el flujo de efectivo generado es casi nulo, pero la rentabilidad es fuerte y las ganancias enormes. En 2010, el negocio de infraestructura generó unos ingresos de 320 millones de coronas suecas y unos beneficios de 297 millones de coronas suecas. El margen de beneficio alcanzó el 9,31%. Su contribución a los ingresos de la empresa fue sólo del 0,3%, pero alcanzó el 4,8%. El margen de beneficio entre los cuatro principales negocios de Skanska es el más alto.
Se espera que el negocio de infraestructura se convierta en el negocio de semillas para el desarrollo de la empresa en el futuro, y la solidez financiera de la empresa promoverá eficazmente el desarrollo de este negocio.
En cuarto lugar, expandió con éxito el mercado estadounidense a través de fusiones y adquisiciones.
Skanska ha ingresado durante mucho tiempo al mercado estadounidense a través del proyecto del metro en 1971, pero su posición e influencia en el mercado no son grandes. Para hacer que el negocio de la compañía en los Estados Unidos sea más grande y más fuerte, la compañía ha estudiado cuidadosamente el mercado americano durante 10 años. Desde 1982, ha implementado con éxito una serie de adquisiciones en los campos de la construcción de viviendas, la ingeniería de la madera y otros campos. .
En el ámbito de la ingeniería civil, Skanska adquirió 5 empresas estadounidenses entre 1982 y 2002. En el ámbito de la construcción de viviendas, la empresa adquirió 8 empresas estadounidenses entre 1990 y 2003. En particular, la adquisición en 1994 de Beers Construction, una de las empresas de ingeniería más grandes de los Estados Unidos en ese momento, aumentó significativamente la cuota de mercado de la empresa fuera de Suecia. Estas adquisiciones permitieron que el negocio de la empresa cubriera los principales estados de la costa este y oeste de los Estados Unidos, estableciendo la posición de la empresa en el mercado de la construcción estadounidense. Desde 65438 hasta 0996, la cuota de mercado internacional de la empresa superó por primera vez el 50%. En el año 2000, Skanska USA se había convertido en la quinta empresa más grande entre las 400 principales empresas de Estados Unidos. Durante los últimos 10 años, las ventas en el mercado estadounidense han promediado más del 30 % de los ingresos totales de Skanska, y el mercado estadounidense siempre ha sido el mercado nacional más grande de la empresa. Los tres presidentes y directores ejecutivos consecutivos de Skanska fueron ascendidos desde empresas estadounidenses, lo que refleja plenamente los logros y la influencia de las empresas estadounidenses.
1. La estrategia de fusiones y adquisiciones de Skanska
La adquisición exitosa de Skanska en los Estados Unidos se basa en la apertura y el bajo umbral de mercado del mercado estadounidense. Hay una gran cantidad de pequeñas y medianas empresas. empresas constructoras de gran tamaño están disponibles para la adquisición; por otro lado, la empresa ha adoptado una estrategia de adquisición exitosa.
La exitosa estrategia de adquisición de Skanska incluye: Primero, elegir el objetivo de adquisición adecuado. Las adquisiciones de Skanska están dirigidas principalmente a pequeñas y medianas empresas y favorecen la integración. Además, el objetivo de adquisición de la empresa es una empresa de construcción privada con un buen historial, que seguramente será un activo de alta calidad. En segundo lugar, las empresas se muestran cautelosas ante las adquisiciones. Antes de una adquisición, la empresa siempre estudia cuidadosamente el mercado y el entorno local para determinar si la adquisición es adecuada.
En tercer lugar, la empresa insiste en adquisiciones de bajo coste, lo que puede garantizar que la empresa adquirida recupere rápidamente el coste de adquisición. Los dos últimos puntos también son muy importantes, es decir, conservar el equipo directivo original de la empresa adquirida para facilitar operaciones estables después de la adquisición, la sólida garantía financiera de la empresa matriz también es la base para que la empresa lleve a cabo con éxito múltiples adquisiciones; .
Skanska presta especial atención a la gestión integral. Teniendo en cuenta las características del mercado estadounidense, la empresa adopta un modelo de gestión descentralizada para las empresas estadounidenses y permite que las filiales se autogestionen. Además de brindar apoyo técnico, financiero y para la toma de decisiones importantes, la gestión y las operaciones específicas de la empresa son básicamente independientes de las de las empresas estadounidenses. Más tarde, a medida que cambió el entorno competitivo en el mercado estadounidense, Skanska fortaleció su gestión de las empresas estadounidenses y reorganizó sus subsidiarias estadounidenses, formando finalmente Skanska U.S. Home Construction y Skanska U.S. Civil Engineering, pero el modelo de gestión descentralizada no ha cambiado fundamentalmente. Se puede decir que una gestión descentralizada eficaz es un factor clave para el éxito de Skanska en Estados Unidos.
2. Copia del modelo de desarrollo americano
Skanska ha logrado un gran éxito en Estados Unidos a través de fusiones y adquisiciones, y ha formado un modelo adecuado para el desarrollo de la empresa. Posteriormente, la empresa promovió rápidamente este modelo en otros países europeos, impulsando aún más el desarrollo de Skanska en el mercado europeo y consolidando la posición de la empresa en diversos campos del mercado. En la clasificación de mercado regional de ENR de 2011, Skanska fue uno de los 10 principales contratistas en Estados Unidos y Europa, ocupando el segundo y tercer lugar en Estados Unidos y Europa, respectivamente. En Europa, el negocio de la empresa se distribuye principalmente en Suecia, Noruega, Dinamarca, Polonia, la República Checa y el Reino Unido, y ocupa una posición de liderazgo en estos mercados regionales.