¿Cómo lograr "valores consistentes"?
En la práctica de la gestión empresarial e incluso en la vida diaria, a menudo hablamos de " valores consistentes" la palabra. Pero si lo piensas detenidamente, cuando la gente habla de "valores coherentes", siempre parece expresarlo en un tono general y, a veces, incluso se siente un poco vacío y frívolo. Digo esto porque siento que no es fácil para las "personas" en constante cambio lograr verdaderamente la "unidad de valores", sin importar en qué tipo de organización o estado se encuentren. Con base en este pensamiento, continuaremos haciendo una exploración basada en la recuperación de literatura.
En primer lugar, no es fácil lograr "valores coherentes"
¿Por qué la gente está dispuesta a lograr una identidad cultural y "valores coherentes"? En "Organizational Culture and Leadership", Edgar Schein argumentó que los humanos siempre están buscando resultados estables, consistentes y significativos, por lo que la cultura puede desempeñar un papel porque la cultura generalmente se mueve en la dirección de patrones e integración. "paradigma" de la humanidad. En pocas palabras: "Los individuos y los grupos buscan estabilidad y significado".
Pero Shain continúa diciendo: ¿De dónde provienen estos valores y normas? ¿Cómo podemos lograr *comprender que cada profesión considera correctas sus propias reglas y valores? Realmente esta no es una tarea fácil. Terrence Deere y Allen Kennedy tienen un punto de vista similar en "Cultura corporativa: etiqueta y rituales en la vida corporativa" (en adelante, cultura corporativa): "Desde una perspectiva personal, es fácil para nosotros entender por qué las personas que apoyan activamente Es más probable que ciertos valores básicos tengan éxito, pero en un entorno corporativo más amplio, nos resulta difícil entender cómo funcionan los valores. "Sí, tres o dos empresarios tienen valores consistentes". A medida que aumenta el número de empleados, este asunto se vuelve cada vez más complejo, incluso imposible.
La razón principal por la que es difícil lograr "valores coherentes" es la cuestión de las diferencias individuales entre los empleados. ? ¿Robar? ¿Goofy y Guy descansan? Jones dijo en "Espíritu empresarial: cuatro culturas corporativas que determinan el éxito o el fracaso" que "la mayoría de la gente valora la justicia, pero la define de manera diferente". Hofstede y sus hijos también dijeron en "Cultura y organización: el poder del software psicológico" que "los individuos en el mismo departamento tienen mayores diferencias en valores que sus percepciones de las prácticas del departamento", "porque los valores son personales, por lo organizacionales". las prácticas son * * *” disfrutadas. Por lo tanto, Deere y Kennedy utilizan "examine sus propios valores" en "Nueva cultura corporativa: revitalizando el lugar de trabajo" para aconsejar a los empleados: ¿Para qué tipo de empresa desea trabajar? ¿Cómo te gustaría que te recordaran? ¿Qué apoyas exactamente? Su conclusión es: "No aceptes valores o creencias como una empresa que no puedes hacer". Al buscar información, vi dos historias interesantes, que también pueden usarse como evidencia de la conclusión anterior:
"Usted es lo que hace: estrategias y técnicas para construir una cultura corporativa" de Ben Holovitz cuenta la historia de Netscape: En sus primeros años, Netscape "funcionaba como un club de debate, y todos los individuos quieren competir en el proceso de tomar varias decisiones”, y el resultado es que “a menudo no se hace nada”. ¿1995, Jim? Cuando Barksdale asumió el cargo de director ejecutivo, era consciente de este problema e inventó una historia muy conocida para compartir con todos los presentes en la reunión de empleados: En Netscape tenemos tres reglas: primero, si ve una serpiente, no la suelte; No volver atrás y provocar a la serpiente hasta matarla; en tercer lugar, todas las oportunidades parecen serpientes peligrosas a primera vista. Más tarde, “la historia se corrió de boca en boca y la cara de la empresa cambió.
La gente se dio cuenta de que matar serpientes era mucho más importante que cómo matarlas, y la cultura corporativa pronto comenzó a florecer. ”
En el libro "El Dios de la gestión: hoy y el futuro del cambio organizacional", Charles Handy cuenta la historia de un "esclavo fugitivo" de IBM: un equipo de expertos en software de la empresa francesa IBM se fue Dejó IBM para iniciar su propio negocio. El ingeniero jefe dijo que la razón más importante para irse fue que creía que en el futuro "el poder real pertenecerá a aquellos que dominan el software, e IBM siempre ha dominado la información del mundo". ." "Manejar el mercado", "Los ingenieros franceses de IBM no pueden participar en absoluto en el proceso de toma de decisiones", "Son simplemente 'esclavos preciosos'". Handy cree que esto es el resultado de que "la organización priva a los individuos del derecho para expresar sus valores y personalidad en el trabajo".
Dado que es difícil lograr "valores consistentes", ¿cuál es la realidad? Es decir, ¿en qué aspectos las empresas pueden esforzarse por alcanzar o seguir logrando? ¿Perseguir "valores consistentes"?
P. 2. Encontrar personas con los mismos valores
Como se mencionó anteriormente, encontrar personas con los mismos valores es la forma más fácil de lograr "valores". coherencia" de Richard Barrett en "Liberation". La mente de la empresa: una herramienta para la evaluación de la cultura corporativa y la transformación del valor" dice que cuando los empleados están comprometidos con la misma visión y mantienen los mismos valores, "se unirán y trabajarán duro". por el bien común. Participan en el aprendizaje colectivo y forman un alto grado de lealtad hacia la empresa. " John Cote y James Heskett lo expresaron de manera más "programática" en "Cultura corporativa y desempeño corporativo": inicialmente, unas pocas personas con ideas afines llegan a nuevos valores y sus comportamientos tendrán consecuencias positivas, "no solo fortalecerán los suyos propios. nuevos valores y nuevos comportamientos empresariales, pero también atraer a otros a participar". De esta manera, "una y otra vez, se forma una nueva cultura corporativa".
Basado en este tipo de pensamiento, las empresas primero Preste especial atención a buscar personas con "valores coherentes" al contratar, Yang Guoan habló de Ali en "El triángulo Yang de las capacidades organizativas: el secreto del crecimiento corporativo sostenible", "para garantizar que los empleados contratados por la empresa cumplan". Los valores de la empresa, con especial énfasis en el papel del 'sensor de olor' en el proceso de selección, examinan si las empresas candidatas tienen la misma filosofía de precios a través de diferentes preguntas". En otro libro, "El gen del cambio", en coautoría. Con Li Bo y otros "Cómo innovar estrategias, formar equipos y mejorar la eficacia del combate (práctica)", Yang Guoan dio el ejemplo de 58 Tongcheng "En términos de contratación de empleados, 58 se centra en encontrar personas con una visión común. Para puestos de cierto nivel, organice una sesión de entrevista cultural, compuesta por HRBP y empleados veteranos que hayan trabajado durante más de tres años para evaluar el grado de coincidencia entre los valores del solicitante y los valores de la empresa. Los valores de los elementos de puntuación pueden tener un veto sobre los resultados de la entrevista. Dijo que, basándose en la "consistencia de valores", estas empresas enfatizan la conducción autónoma y la autogestión después de encontrar a estos soldados destacados: "Cuando los empleados confían más en un fuerte sentido de misión y se identifican con lo que está haciendo la empresa, pueden hacerlo". cambiar el mundo, lo cual es de gran beneficio para la sociedad, tendrán una gran pasión y compartirán los mismos valores. ”
En cuanto a los valores que guían la contratación de empleados, el enfoque del Four Seasons Hotel merece más documentación:
Isador Sharp dijo en “Four Seasons Hotel Management Philosophy”, “A la hora de contratar , prestamos más atención al carácter y la personalidad que a los tradicionales currículums y habilidades profesionales." La formación no puede cambiar sus actitudes internas, ni puede cultivar su sentido de responsabilidad e iniciativa:
Antes de la apertura del Four Seasons En un hotel de Chicago, entrevistaron a 6.543.805 personas para 500 puestos. Los candidatos fueron entrevistados cuatro o cinco veces, y la última entrevista fue realizada por el propio gerente general, dijo Sharp, procedimientos selectivos y costosos. “Como el proceso de contratación es muy estricto, por lo general no despedimos a ningún empleado. También envía un mensaje que eleva la moral a todos los empleados, antiguos y nuevos, de que creemos que son importantes. ”
Cuando un hotel en Maui, Hawaii, contrata empleados, muchas personas postulan.
"Mucha gente tiene experiencia en hoteles, pero no necesitamos esa experiencia. Al igual que los malos hábitos, son fáciles de aprender pero no fáciles de cambiar. Por eso contratamos a mucha gente que trabaja duro en los campos de caña de azúcar o Creemos que estas personas apreciarán un trabajo limpio, comidas nutritivas y un ambiente de trabajo saludable y confortable con una temperatura constante durante todo el año". Una vez, Sharp y Osman, el propietario del hotel Four Seasons en Estambul. Berkman cenó con su esposa. La señora Berkman preguntó a Sharp dónde había encontrado a los empleados del hotel. Sharp dijo que todos eran lugareños, pero la señora Berkman no lo creyó. Sharp le explicó a la señora Berkman: “Siempre contratamos personas con la actitud adecuada, como es nuestra práctica cuando contratamos para nuevos hoteles. Luego creamos un buen ambiente de trabajo para que aprovechen al máximo sus habilidades. en muchos países, y la gente responde bien cuando se les da la oportunidad”.
En tercer lugar, difundir los valores dentro de la empresa
Construir una cultura corporativa, la mayoría de las empresas consideran la formación y la difusión. de valores como una "máxima prioridad", y las empresas chinas generalmente se refieren a tales actividades como "promoción cultural". Desde la perspectiva de la difusión de valores, este es de hecho un trabajo importante, pero desafortunadamente, algunas empresas lo consideran el único trabajo y tratan de lograrlo a través de la educación ideológica de arriba hacia abajo o incluso de la transformación ideológica y la mejora moral interna. construcción" es inaceptable para la gente. ¿Qué se debe hacer para “promover” los valores? Mire estas declaraciones y prácticas que pude encontrar.
1. Presentar valores que sean claros, inequívocos y no contradictorios.
Shain (en el mismo libro) sostiene que los valores organizacionales deben diferenciarse cuidadosamente: cuáles. ¿Son consistentes con los supuestos subyacentes? ¿Cuáles son algunas ideas ideológicas u organizativas? ¿Cuáles son algunos valores ideales que son razonables pero sólo relevantes para el futuro? A veces, afirmó, los valores de una organización son contradictorios o incluso "en conflicto". Por ejemplo, "una empresa afirma tratar a los accionistas, empleados y consumidores por igual, o afirma mantener una alta calidad manteniendo bajos costos". Shahn cree que esto a menudo "hace que los miembros del grupo sientan que comprenden partes de la cultura, pero en realidad no las comprenden".
En "Win", Welch aconseja a las empresas "ser específicas y articular claramente sus valores". Dijo: "Cuando me convertí en director ejecutivo, era muy culpable de publicar valores vagos y oscuros. Cosas como 'enfrentar la realidad' y 'alcanzar la excelencia' eran clichés que sonaban bien", dijo, pero es difícil dar una respuesta concreta. descripción del plan de acción. "
2. Crear * * * conocimiento a través de la discusión continua.
Howard Schultz lo presentó en "Inyectado en el corazón: una taza de café hace la leyenda de Starbucks" Para difundir los valores de Starbucks , dijeron que enviarían el borrador de los valores a todos los empleados de Starbucks y les pedirían que hicieran cambios según sus comentarios. Al mismo tiempo, contrataron una empresa de consultoría para establecer un equipo de empleados de primera línea para que pudieran hacerlo. reunirse con frecuencia desde sus respectivos puestos, discutir juntos temas relevantes y hacer sugerencias. Lo más importante es que Starbucks ha establecido una organización de "Revisión de la misión" a la que los empleados pueden informar si ven decisiones tomadas por la gerencia que sean contrarias a la declaración de la misión. p>Welch (en el mismo libro) dijo que "cada miembro de la empresa debería tener la oportunidad de expresar sus puntos de vista sobre cuestiones de valores". Aunque no es fácil hacer esto en las grandes empresas, “todavía podemos utilizar la empresa- reuniones amplias, sesiones de capacitación y otros medios similares para lograr que las voces de las personas se escuchen tanto como sea posible, y también podemos utilizar la intranet de la empresa para solicitar aportaciones más amplias. Welch puso especial énfasis en la participación del líder. Si "no quieres ser parte de este proceso interactivo, entonces deberías avergonzarte". Si desea perseguir un conjunto de valores y acciones que realmente pueda comprender y adoptar, entonces debe participar personalmente en las discusiones de toda la empresa. "
3. Utilice los resultados del desarrollo empresarial para verificar continuamente la exactitud de los valores.
Hay una frase en "Su Yu's War Memoirs": "Ganar la guerra es lo mejor manera de resolver problemas ideológicos.
"En las empresas, como dijo Kurt (mismo libro), la corrección de la selección de valores se demuestra mediante la mejora del desempeño empresarial, atrayendo así a más personas a seguirlas. En "Ideas, sistemas, personas: la organización de Huawei y en "La lógica subyacente". de Cultura", Tian Tao expresó: "¿Por qué la gente se ocupa de las cosas? Porque siempre pueden ganar en las batallas con sus jefes". Por lo tanto, los valores de Huawei son "comprobables, observables e imitables, y lo que es más importante". Lo sorprendente es que también tiene una tasa de éxito abrumadora en el proceso de implementación.
Shain (en el mismo libro) tiene pensamientos similares: "Las soluciones basadas en ciertos valores pueden no ser confiables". Sólo aquellas creencias y valores que han sido probados por la experiencia y continúan resolviendo eficazmente los problemas del grupo pueden transformarse en hipótesis. Sostuvo además que hay “algunas áreas de valor” que pueden “no ser probadas ni verificadas en absoluto”, pero “si los miembros refuerzan las creencias y valores de los demás, eso es un hecho”. Se puede decir que el "refuerzo mutuo" entre estos miembros puede ser una especie de "validación" de otros miembros. En este caso, "aquellos miembros que no acepten tales creencias y valores corren el peligro de ser expulsados". La prueba de si estas creencias y valores son válidos es si los miembros del grupo se sienten cómodos y despreocupados al observarlos."
4. Los valores deben ser "significativos para los empleados"
Deere y Kennedy (ambos en Cultura Corporativa) dicen que los empleados pueden ser "inspirados y alentados" en términos de valores porque la vida corporativa tiene significado para ellos. Eso no es realmente un estándar bajo, pero en aquellas empresas que son verdaderamente excelentes. y seguir creciendo, este tipo de "significado" existe y continúa. Desde otra perspectiva, incluso podemos decir que pueden ser estos "significados" persistentes los que permiten que la cultura de la empresa continúe y sea la base de la empresa. evergreen".
A este respecto, Sharp (mismo libro) dijo muy claramente: "La confianza entre gerentes y empleados es el mayor escollo en mi mente. "Todavía recuerdo cuando yo era un joven trabajador de la construcción que trabajaba codo a codo con los trabajadores, cavábamos zanjas juntos bajo la lluvia y vertíamos cemento juntos", dijo. Cuando tengo que irme, siguen trabajando como si yo siguiera allí, sabiendo que confío en ellos y creo en sus capacidades. Por ello, Four Seasons Hotels promueve un valor basado en la confianza mutua: respeto, equidad, honestidad y confianza. Sharp cree que “debemos promover constantemente estos valores, de lo contrario nuestros empleados no se preocuparán por la empresa y se volverán egoístas y protectores de sí mismos. ". ”
En cuarto lugar, en términos del comportamiento de la empresa y de los empleados.
La difusión y educación de valores dentro de la empresa son medios importantes para lograr la “coherencia de valores”. Es obvio que los valores guían la realización final del "valor" todavía depende de la "acción" para lograr los "resultados" necesarios. La "acción" de la que hablo aquí incluye tanto el nivel organizacional de la empresa como el nivel personal. de los empleados, y el primero es la segunda premisa. En otras palabras, en términos de la "acción" de los valores, primero se necesitan acciones a nivel organizacional para atraer, impulsar, motivar o limitar las acciones individuales de los empleados; Las acciones del grupo de empleados determinan directamente si los valores realmente pueden lograr la "unanimidad". En este sentido, no estoy de acuerdo con la afirmación ampliamente difundida en Internet de que "la empresa es lo que usted es". "El estúpido" juego no tiene ningún significado práctico excepto el de desprender un poco de caldo de pollo.
Otra cuestión relacionada con esto es cómo la difusión de los valores y la "acción" de los valores reflejan la "consistencia de valores". Si tomamos la "identificación ideológica" y la "acción práctica" como ejes vertical y horizontal, se pueden obtener cuatro resultados: En primer lugar, no se puede excluir "ni el reconocimiento ni la acción", lo que por supuesto no puede lograr la "consistencia de valores". "; en segundo lugar, "tanto el reconocimiento como la acción" deben poder llegar a un consenso o no discutir. Uno es "identificación sin acción", otro es identificación superficial sin acción y el otro es "duplicidad". Tal como dijo Wang Yangming: " Saber pero no hacer es simplemente desconocido". Me temo que es difícil lograr "valores consistentes". La otra es "No estar de acuerdo pero actuar" puede parecer imposible a primera vista, pero no es difícil de entender cuando se piensa en la situación. en la práctica corporativa.
Durante el proceso de consulta, he escuchado a más de un ejecutivo de empresa decir “no reconozco estas cosas, pero puedo implementarlas”, es decir, “puedo” pero no necesariamente “saber”. Aunque este no es un buen fenómeno para las empresas, muchas personas, especialmente un gran número de empleados de nivel medio y bajo, temen a las multitudes por el bien de su "carrera" y el sustento de sus familias. De la deducción y juicio preliminares anteriores, podemos sacar una conclusión: con acción, no podemos estar de acuerdo sin acción, usted no debe estar de acuerdo; Con esto me gustaría enfatizar la importancia de las acciones en la "congruencia de valores". Los resultados de la búsqueda bibliográfica relevante también enfatizan la lógica de la "acción":
1. El valor se expresa a través del comportamiento
En "El arte de la gestión empresarial japonesa", Richard ·Pascal. y Anthony Ados creen que las palabras utilizadas en la evaluación general de una empresa suelen contener valores y utilizar metáforas con emociones fuertes. A veces, las palabras que la gente usa se centran más en contar hechos que en juzgar desde una perspectiva de valores. "Richard Barrett también dijo que los valores se expresan a través del comportamiento. Lo que queremos decir con "cumplir la palabra" significa que los valores y el comportamiento de una persona son consistentes. Los valores son lo que "dice", el comportamiento es lo que " hace". "El valor de una empresa declara públicamente cómo la empresa quiere que se comporte cada empleado, incluso los líderes y gerentes no deben ser excepciones."
Yang Guoan en "Capacidad organizacional". Yang Sanjiao: El secreto de Crecimiento Empresarial Sostenible" dijo que cuando llegó por primera vez a China continental en 1995, vio las palabras "El cliente es Dios" escritas en las puertas de muchos grandes almacenes, pero "el personal de ventas se reunió de dos en dos y de tres en tres para charlar, completamente ignorar la existencia de los clientes me hace sentir menos "Dios". La razón es que "los valores fundamentales que defiende la empresa y lo que realmente les importa a los empleados son dos cosas diferentes". En algunas empresas destacadas encuestadas en los últimos años, vio que "estos rasgos de personalidad reflejan los rasgos, comportamientos y comportamientos generales apropiados". reconocida por los empleados de la empresa. "En estas empresas, las características de lo que los empleados piensan, dicen y hacen son consistentes con los valores fundamentales publicados en las paredes de la empresa".
Jack Welch simplemente dijo: Preferiría rendirme. En lugar de la palabra “valores”, utilice “acción”. "Si realmente los valores son valorados por todos, la empresa debería premiar a aquellos empleados cuya conducta y práctica de los valores sea sobresaliente, y 'castigar' a aquellos empleados que los contradigan."
2. debe estar integrado en la organización y bajo gestión.
Kurt (en el mismo libro) cree que existe una relación de interdependencia entre los valores de una empresa y las prácticas comerciales. Por lo tanto, "algunos cambios en el modelo de negocio de la empresa pueden promoverse mediante los cambios necesarios en la estrategia empresarial, la estructura organizativa y la estructura de personal". Tom Peters y Robert Waterman propusieron en "La búsqueda de la excelencia" que "lo que realmente hace que una empresa sea fuerte es El método es la coordinación de la estructura organizacional, el sistema, el estilo y los valores. Estos factores se complementan entre sí para que la empresa tenga capacidades sobresalientes e inspire a los empleados comunes a desempeñarse de manera sobresaliente". Tian Tao (mismo libro) cree que a la mayoría de la gente en Huawei "no le importa la sofisticación de la cultura, sino la autenticidad de la experiencia" y que la organización "además de "gritar", es más importante construir valores sobre la roca del sistema." Expresaron el mismo significado, es decir, los valores deben estar estrechamente integrados con elementos organizacionales como la estructura organizacional corporativa, el diseño y ejecución del sistema, el modelo de gestión, el estilo de gestión, etc. Sólo así será posible realizar la "acción". de valores.
3. Los valores deben ser "pautas de comportamiento"
Deere y Kennedy dijeron en "Cultura corporativa", "Algunas empresas valoran más la gestión actual y otras enfatizan las relaciones con Conexiones con el mundo exterior, algunas empresas apuestan por estrategias de desarrollo a largo plazo. También muestran qué información es más importante para la toma de decisiones. Los valores también juegan un papel importante en el desarrollo de un individuo en una organización. El propósito más importante de la empresa es el desarrollo de productos. Las personas buenas querrán trabajar en laboratorios de I+D; si el primer valor de la empresa es el servicio al cliente, entonces las personas capaces no querrán trabajar en el departamento de finanzas, sino en los departamentos de ventas o servicios. La empresa será promocionada más rápidamente, reforzando la importancia de este valor.
Robert Goffey (en el mismo libro) cree que la cultura "puede desarrollarse en el trabajo o en la producción de bienes en una fábrica * * * las mismas acciones" y que "el éxito o el fracaso de una empresa pueden También conduce a la diferencia entre si las personas mantienen sus compromisos y eficiencia en el trabajo, y la diferencia entre disfrutar del trabajo o estar cansado del trabajo".
Shain (mismo libro) estudió desde la perspectiva de los nuevos empleados. Dijo Los recién llegados sólo pueden comprender lo que la organización realmente recompensa (satisfacción del cliente, eficiencia de la producción, seguridad de la producción, minimización de costos, maximización de los retornos para los inversores, etc.) observando cuidadosamente lo que la organización realmente recompensa y lo que dicen sobre lo que la organización realmente recompensa. desempeño de los empleados Al mismo tiempo, “para lograr este efecto más rápidamente, es necesario comunicarse con el personal interno y analizar los valores, normas y normas en los que cree el grupo y en los que creen los miembros del grupo”. y guía su comportamiento”.
4. Los valores deben expresarse en “estándares de logro”
Además de “pautas de acción”, “estándares” van un paso más allá. En cultura corporativa, Deere y Kennedy sostienen que los valores definen el contenido específico del concepto de "éxito" para los empleados (por ejemplo, "Si haces esto, tendrás éxito") y lo establecen dentro de la organización. Además, cree que una empresa cultural fuerte puede contribuir en gran medida a eliminar esta incertidumbre porque proporciona un marco, estándares y un sistema de valores sobre cómo deben comportarse las personas y “si los empleados saben cómo debe ser su empresa al atenerse a los estándares que deben cumplir”. deben respetarse, es más probable que tomen medidas para respaldar esos estándares y es más probable que se sientan una parte importante de la organización. ”
Shain (en el mismo libro) dice que si los fundadores o líderes de una organización buscan asegurarse de que los empleados de la organización comprendan sus valores y suposiciones, deben establecer un sistema de recompensas, ascensos y puestos <. /p>
Ben Horowitz (mismo libro) propuso la idea de "cultura como acción". Tomó como ejemplo el Bushido japonés y creía que "el Bushido parece ser un conjunto de principios". Es una actividad práctica. Los samuráis definían la cultura como un estándar de comportamiento y creían que la cultura debería reflejar virtudes más que valores. Los valores representan una creencia, mientras que las virtudes son cosas a las que aspiras o que ya posees. " Además, cree que los "valores corporativos" que muchas empresas intentan moldear no tienen valor porque están relacionados con creencias más que con acciones. En lo que respecta a la cultura, lo que uno cree no es el problema, lo que uno hace es la clave.
Como empresario famoso, Welch (en el mismo libro) cree que "los valores reflejan las acciones de las personas", por lo que son "específicos, esenciales y pueden describirse claramente, sin dejar mucho espacio a la imaginación". ."
p>Conclusiones básicas del verbo (abreviatura de verbo)
De lo anterior, podemos sacar las siguientes conclusiones básicas: (1) No es fácil para ninguna organización lograr "consistencia de valores" (2) "Los "valores consistentes" se pueden lograr mediante un reclutamiento y una selección estrictos; (3) La educación y difusión de valores dentro de la empresa es una buena manera de lograr "valores consistentes", pero es posible que no se pueda garantizar. porque hay una gran cantidad de personas y cosas "inconsistentes" (4) La acción y sus resultados son la forma más efectiva de lograr verdaderamente "valores consistentes", aunque es posible que las personas en acción no se identifiquen "realmente" e "inmediatamente". con los valores.